The Entrepreneurial Revolution

Description
With this brief information pertaining to the entrepreneurial revolution.

vii
Contents
List of figures xv
List of tables xvii
Acknowledgements xviii
Preface to the third edition xix
How to use the book and website xxi
Guided tour of the book xxvi
Part 1 Entrepreneurship 1
1 The entrepreneurial revolution 3
Te new age of uncertainty ¸
From opportunity to austerity 6
Te entrepreneurial revolution ,
Economic, technological and societal in?uences ¡¡
Big companies ¡a
Entrepreneurs ¡¡
Innovation, entrepreneurship and economic growth ¡;
Corporate entrepreneurship ¡,
Entrepreneurial transformation a¡
Te entrepreneurial organization a¡
Summary a6
Case insights
AirAsia – Entrepreneurial opportunity ¡¡
TutorVista – Entrepreneurial opportunity ¡6
Entrepreneurial leaders – Michael Dell, Richard Branson,
Bill Gates and Kiran Mazumdar Shaw a¡
2 Entrepreneurial DNA 31
Te DNA of entrepreneurship ¡¡
Personal character traits ¡¡
Character traints of owner-managers ¡6
Character traits of entrepreneurs ¡8
Antecedent in?uences ¡¸
Cognitive theory ¡8
Contents viii
Relationships and networks ¡,
Organization structure ¸¡
Decision-making and strategy development ¸¡
E?ectual reasoning ¸¸
Te challenges of growth ¸;
Summary 6¡
Case insights
Kenyan Asians – Entrepreneurial immigrants ¡;
Cases with questions
Duncan Bannatyne, Dragon – Entrepreneurial character traits ¡¡
Steve Jobs and Apple – Entrepreneurial character traits 6o
Executive insights
General Enterprise Tendency (GET) test 6¡
Part 2 Organizational architecture 69
3 Entrepreneurial architecture 71
Architecture ;¡
Te learning organization ;¸
Dominant logic and mental models ;8
Complexity theory 8a
Creating architecture 8¡
Building entrepreneurial DNA into architecture 8¡
Internal environment: entrepreneurial intensity 86
External environment 88
Summary ,¡
Case insights
Zipcar (Streetcar) – Paradigm shifts: changing dominant logic 8o
Case with questions
¡M – Corporate entrepreneurship ,o
Executive insights
Service-dominant logic in marketing ;,
4 Becoming an entrepreneurial leader 97
Leadership and management ,,
De?ning the role of leader ¡oo
Building a shared vision ¡oa
Strategic intent ¡o¡
Personal attributes of leaders ¡o¸
Leadership style and contingency theory ¡o;
Leaders in a learning organization ¡¡¡
Leadership paradigms ¡¡¡
Leadership in the context of our time ¡¡;
Entrepreneurial leaders ¡¡8
Building the management team ¡ao
Summary ¡a8
Case insights
Gary Redman and Now Recruitment – Leadership style ¡a¡
ix Contents
Case with questions
Michael Dell – Entrepreneurial leaders ¡a¸
Executive insights
Seven principles of successfully communicating a vision ¡o¡
Leadership style questionnaire ¡¡o
How do you behave in situations involving con?ict° ¡¡a
Are you a visionary leader° ¡¡¸
What sort of team player are you° ¡a¡
5 Constructing the entrepreneurial culture 133
Culture ¡¡¸
Dimensions of culture ¡¡6
International in?uences on culture ¡¡,
Organizational culture ¡¡¡
Culture in the entrepreneurial organization ¡¡¡
Mapping the dimensions of entrepreneurial culture ¡¡6
Constructing culture ¡¸o
Reconstructing culture ¡¸8
Culture and leadership style ¡6o
Summary ¡66
Case insights
AirAsia – Management style and culture ¡¡6
Google – Corporate culture ¡¸¡
Wilkin & Sons and J. Cadbury & Sons – Ethics and culture ¡¸¡
Louis Gerstner and IBM – Changing culture ¡¸,
Cases with questions
Apple – Organizational culture ¡¸¸
David Hall and HFL Sport Science – Changing culture ¡6a
Executive insights
Five ways to destroy a rich culture ¡6o
Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) ¡6¸
6 Building the organization structure 171
Size ¡;¡
Hierarchy ¡;6
Change and complexity ¡;8
Organic structures ¡8o
New forms of organizing ¡8¡
Networks and socially embedded ?rms ¡8¸
Te knowledge ?rm in the knowledge economy ¡86
Te globalizing ?rm and its changing boundaries ¡8;
Strategic alliancesipartnerships and joint ventures ¡8,
Developing partnerships ¡,¡
Leadership, culture and structures ¡,¡
Hybrid organic structures and the multi-business organization ¡,¡
Summary ¡,,
Case insights
JaguariWilliams, BBCiIBM and Sun MicrosystemsiIntel –
Strategic alliances ¡,o
Love?lm – Strategic partnerships ¡,a
Contents x
Cases with questions
Apple – Organizational structures ¡8a
Tata Consultancy Services – Structures to encourage innovation ¡88
Richard Branson and Virgin – Brand, culture and structure ¡,¸
Part 3 Management 205
7 Managing the entrepreneurial organization 207
Barriers to corporate entrepreneurship ao,
Reactions to change a¡¡
Implementing change a¡¸
Cementing change a¡,
Management style aa¸
Managing autonomy aa6
Open book management a¡¡
Managing risk a¡a
Monitoring and mitigating risk a¡6
Summary a¡8
Case insights
Enron – Autonomy vs control aa,
Eurostar – Risk management a¡;
Cases with questions
Starbucks – Turnaround a¡a
Marks & Spencer (M&S) – Turnaround aao
BP and Deepwater Horizon – Autonomy vs control a¡o
Specsavers – Mitigating ?nancial risk a¡¡
Executive insghts
Toolkit for managing change a¡,
8 Encouraging intrapreneurship and corporate
venturing 241
Corporate venturing, venture teams and intrapreneurship a¡¡
Personal characteristics of intrapreneurs a¡¡
Motivating intrapreneurs a¡6
Encouraging intrapreneurship a¡8
How intrapreneurs work a¸o
New venture teams a¸¡
Organizing new venture developments a¸a
New venture divisions a¸¸
Research and development a¸;
Successful corporate venturing a¸,
Summary a6¡
Case insights
Apple’s App Store – Involving outsiders in intrapreneurship a¡8
Boeing – Encouraging intrapreneurship a¸o
Xerox Technology Ventures – New venture divisions a¸6
Cases with questions
GlaxoSmithKline (GSK) – Organizing R&D a¸8
xi Contents
Nokia – Encouraging organizational innovation a6¡
Nokia and Microsoft – Strategic partnerships a6¡
Executive insights
Could you be an intrapreneur° a¡¸
Part 4 Strategy 267
9 Developing strategy 269
Distributed strategizing a;¡
Vision and mission a;¡
Values and ethics a;;
Developing strategic intent a;,
Developing strategic options a8o
Developing strategy a8¸
Strategic analysis a8;
Ethics and corporate social responsibility (CSR) a,o
Building CSR into strategic planning a,;
Corporate governance and the board of directors ¡oo
Summary ¡o¡
Case insights
Lush and Dell – Corporate values a;8
Monorail – Company of the future a8a
Novo Nordisk – Diabetes and Obesity aoa¸ – Scenario planning a8¡
Jordans – Ethics and market positioning a,a
Rolls-Royce and TotalCare – Te environment and business
model innovation a,¡
Ecotricity – Environmental sustainability a,¸
Richard Branson and Virgin Unite – Philanthropy a,6
Starbucks – Environmental mission statement a,8
Cases with questions
easyJet, Starbucks, Dell and Google – Mission statements a;¸
Abel and Cole – CSR and competitive advantage a,8
Marks & Spencer (M&S) – CSR in a public company a,,
Executive insights
Ten guidelines for reducing waste a,¡
10 Creating competitive advantage in mature markets 307
Competitive advantage ¡o,
Cost advantage ¡¡¡
Di?erentiation advantage ¡¡¸
Value drivers ¡ao
Sustainable di?erential advantage ¡aa
Productiservice life cycles ¡a¡
Product portfolios ¡a,
Marketing strategy and product portfolios ¡¡¡
Finance and product portfolios ¡¡¡
Product modi?cation, extension and expansion ¡¡¸
Finding new markets ¡¡6
Penetrating foreign markets ¡¡,
Contents xii
Industry life cycles ¡¡a
Organizational structure and product portfolios ¡¡¡
Summary ¡¡6
Case insights
Quanta Computers – Di?erential advantage ¡¡;
Quad Electroaccoustics – Niche strategy ¡¡,
Morgan Motor Company – Niche strategy ¡ao
Hewlett Packard Pavilion 8ooo laptop – Global supply chains ¡aa
Heineken – International brands and market positioning ¡¡a
Rolls-Royce Aerospace – Expanding overseas ¡¡o
Case with questions
easyJet – Low price strategy ¡¡¡
Crocs™ – Niche product life cycles ¡a8
B&Q in China – Establishing operations in an overseas market ¡¡¡
Barbie` and Mattel Corporation – Extending the product
life cycle ¡¡¸
11 Building value through acquisitions and diversi?cation 351
Acquisitions, diversi?cation and conglomerates ¡¸¡
Strategic acquisitions ¡¸¡
External corporate venturing ¡¸6
Diversi?cation ¡6o
Conglomerates ¡6¸
Economies of scope and synergy ¡6;
Reasons why acquisitions fail ¡6,
Multi-businesses and value creation ¡;a
Summary ¡;¸
Case insights
eBay and PayPal – Acquiring complementary companies ¡¸¸
Pret a Manger – Corporate venturing ¡¸,
Royal Bank of Scotland (RBS) – Aggressive acquisition ¡6o
Reliance Industries – Family-owned conglomerates ¡6;
Cases with questions
AmazoniAppleiFacebookiGoogleiMicrosoft – Cyber-wars:
incremental diversi?cation ¡6¡
Cadbury – Managing a global product portfolio ¡;o
BAE Systems – Strategic acquisitions ¡;¡
Part 5 Creativity and innovation 379
12 Exploiting innovation 381
Innovation, invention and creativity ¡8¡
Encouraging innovation ¡88
New productiservice development model ¡,o
Parallel development model ¡,a
Disruptive innovation ¡,¡
Sources of disruptive innovation ¡,6
Challenging marketing paradigms: Blue Ocean strategy ¡,8
Innovation and risk ¡o¡
xiii Contents
A portfolio approach to innovation risk ¡o;
Risk and time taken to innovate ¡o8
Mitigating the risks of disruptive innovation ¡¡o
Summary ¡¡8
Case insights
Charles Babbage – Inventor ¡8¡
James Dyson – Inventor and entrepreneur ¡8;
Levi jeans – Disorderly development processes ¡,¡
Swatch – Paradigm shift ¡,8
OnMobile – Timing ¡o,
Case with questions
Nintendo Wii – Paradigm shift ¡oa
Google – Entrepreneurial architecture ¡¡a
Executive insights
Ten ways to sti?e innovation ¡,o
Innovative Tinker Test ¡¡;
13 Generating creative ideas 423
Discovery skills ¡a¸
Creativity and the search for innovation ¡a8
Te creative mind ¡¡o
Generating new ideas ¡¡a
Connectivity ¡¡¡
Open innovation and crowdsourcing ¡¡;
Creative environments ¡¡,
National creativity ¡¡¡
Knowledge and learning ¡¡¡
Techniques for generating new ideas ¡¡6
Blocks to creativity ¡¸a
Encouraging creativity and innovation ¡¸¡
Summary ¡6a
Case insights
Swarfega – Re-using ideas ¡a6
Google – Experimentation ¡a;
HFL Sport Science – Stimulating new ideas ¡¡¡
Great Ormond Street Hospital – Connecting ideas ¡¡¸
Starbucks – Crowdsourcing ¡¡8
Linux – Open innovation ¡¡,
Googleplex – Creative environments ¡¡o
Cases with questions
LG and Hallmark – Encouraging creativity and innovation ¡¡¸
Lego` – Driving corporate transformation ¡¸6
Lego` – Focused open innovation ¡¸8
Executive insights
Six principles of open innovation ¡¡8
How to run a brainstorming session ¡¡;
Personal Construct Teory and the Repertory Grid ¡¸¡
CREAX creativity resources and creativity test ¡6¡
Contents xiv
14 The architecture of corporate entrepreneurship 467
Context ¡6,
Leadership ¡6,
Culture ¡;¡
Structure ¡;a
Strategies ¡;¡
Environment ¡;¸
Corporate Entrepreneurship Audit (CEA) ¡;6
Strategic direction ¡8o
Case reviews
¡M, Apple, Dell Corporation, HFL Sport Sciences, Google
and Virgin ¡8¡
Further reading and journals 485
Subject index 489
Author index 495
Quotes index 499
3
Chapter 1
The entrepreneurial revolution
> The new age of uncertainty
> From opportunity to austerity
> The entrepreneurial revolution
> Economic, technological
and societal in?uences
> Big companies
> Entrepreneurs
> Innovation, entrepreneurship
and economic growth
> Corporate entrepreneurship
> Entrepreneurial transformation
> The entrepreneurial organization
> Summary
Case insights
> AirAsia – Entrepreneurial opportunity
> TutorVista – Entrepreneurial opportunity
> Entrepreneurial leaders – Michael
Dell, Richard Branson, Bill Gates
and Kiran Mazumdar-Shaw
Entrepreneurship 4
Learning outcomes
By the end of this chapter you should be able to:
> Critically analyze the changing commercial environment;
> Explain why entrepreneurs and small ?rms are so important to the
economies of modern countries and the particular importance of a
small number of rapidly growing ?rms called ‘gazelles’;
> Critically analyze the problems large ?rms have in coping with
the new age of uncertainty and the advantages enjoyed by small,
entrepreneurial ?rms;
> De?ne an entrepreneur, what they do and why they are so important;
> Critically analyze the link between innovation, entrepreneurship and
economic growth;
> De?ne ‘corporate entrepreneurship’ and critically analyze the
‘schools’ of literature that have delineated the discipline;
> Explain what is meant by, and what the bene?ts are, of corporate
entrepreneurship;
> Critically analyze the different schools of corporate entrepreneurship
literature.
5 The entrepreneurial revolution
The new age of uncertainty
Te  old  world  order  has  changed  and  continues  to  change.  Economic 
power is moving east from the USA and Europe to China and India. If the 
most startling evidence of this was the ?nancial crisis of aoo8i,, followed 
by  the  recession  that  engulfed  the  mature  western  economies,  the  seeds 
of  the  change  were  sown  much  earlier.  Te  twenty-?rst  century  has  seen 
enormous  turbulence  and  disruption.  Tere  have  been  unpredictable 
shocks such as the terrorist attack on the twin towers in New York in aoo¡ 
followed by attacks in London, Bali, Madrid and Mumbai and the wars in 
Afghanistan and Iraq. Te upheavals caused by the so-called ‘Arab spring’ 
of ao¡¡ have continued to a?ect the Middle East. Tere have been natural 
disasters like the Icelandic volcano in ao¡o and the earthquake and tsunami 
in  Japan  in  ao¡¡.  Tere  have  been  enormous  shocks  to  the  international 
monetary  system  precipitated  by  the  ?nancial  crisis  of  aoo8i,  which 
particularly a?ected Iceland in aoo8 and then Portugal, Ireland, Greece and 
Italy in ao¡oi¡¡ and subsequently the entire Eurozone. Tere have also been 
some spectacular corporate failures from Lehman Brothers in the USA to 
Royal Bank of Scotland (RBS) in the UK.  Corporate integrity has come to 
be questioned. In the USA the unexpected failure of Enron, one of the most 
admired ?rms of the ¡,,os, in aoo¡ became a benchmark for management 
greed and lack of integrity. But such scandals were not con?ned to the USA. 
Parmalat  in  Italy  became  the  largest  bankruptcy  in  Europe  in  aoo¡.  Te 
Olympus  scandal  of  ao¡a  in  Japan  led  to  prosecutions.  Alongside  this  the 
twenty-?rst  century  has  seen  unprecedented  volatility  in  just  about  every 
market  from  commodities  to  exchange  rates,  from  stock  markets  to  bond 
markets.  And  underpinning  this  volatility  is  the  uncertainty  surrounding 
climate  change  and  whether  we  have  reached  a  ‘tipping  point’  in  global 
warming.
Te  major  themes  running  through  this  new  age  of  uncertainty  are 
complexity  and  change.  We  are  living  in  an  increasingly  complex  world, 
full  of  interconnections  formed  by  a  truly  global  market  place  linked  by 
technology which allows instant communication. Small changes tend to be 
ampli?ed  in  highly  connected  systems.  Actions  in  one  part  of  the  market 
place  can  have  unexpected  and  rapid  consequences  in  another  part  of  it. 
And  nobody,  not  even  sovereign  states,  seems  able  to  control  this.  And 
the pace of change has accelerated. Change itself has changed to become a 
continuous process of often-discontinuous steps, abrupt but all-pervasive. 
Te  idea  that  change  has  become  endemic,  continuous  and,  above  all, 
unpredictable,  sometimes  resulting  in  discontinuous  or  revolutionary 
shifts  that  can  create  chaos  has  powerful  implications  for  us  all,  but  it  is 
not  new.  Te  ancient  Chinese  saw  change  as  an  endless  and  essential 
feature  of  our  universe  –  a  pattern  of  cyclical  coming  and  going,  growth 
and decay, winter and summer, the yin of night and yang of day. Somehow 
the  west  had  forgotten  this,  believing  instead  that  it  could  create  stability 
Entrepreneurship 6
and certainty, that change was a series of discrete events that moved socie-
ties from one stable state to another. Economists based theories on it. And 
economists,  politicians  and  managers  focused  on  the  ways  that  change 
could be controlled in a systematic way. Managers turned to rational tech-
niques of long-term planning and tight control 
systems.  But  this  new  age  of  uncertainty  has 
powerful  implications  for  all  organizations. 
Planning  becomes  problematic  if  you  cannot 
predict  the  future  and  strategic  management 
faces  completely  new  challenges  as  the  linear 
models  based  on  knowledge  and  information 
that have been used for decades seem increas-
ingly  unrealistic.  Centralized  control  seems 
increasingly  unable  to  cope  and  traditional 
views of leadership need to be reconsidered as 
people increasingly show they also have power.
McMillan  (aoo¡)  characterized  what  she 
called  the  ‘traditional,  classical,  mechanistic’ 
view  of  change  as  abnormal,  potentially 
calamitous,  an  incremental  linear  event  that 
is  disruptive  but  that  can  be  controlled.  She 
contrasted  this  to  what  she  called  the  ‘new, 
modern  dynamic’  view  that  change  is  normal, 
continuous,  turbulent,  both  revolutionary  and 
incremental,  uncontrollable  and  non-linear 
but  full  of  opportunities.  Tese  two  views  are 
contrasted  in  Figure  ¡.¡.  McMillan  went  on  to 
question  traditional  approaches  to  leadership  and  strategy  development 
and  to  cast  the  net  wide  in  searching  for  ideas  about  how  to  deal  with 
change by saying that we need to look at quantum physics and complexity 
theory – to which we shall indeed return in Chapter ¡.
From opportunity to austerity
Te economic boom at the end of the twentieth century came to an end in 
the twenty-?rst. Te banking crisis of aoo8i, led to recession and stagna-
tion, particularly in western markets. Te age of opportunity gave way to a 
new age of austerity to accompany the age of uncertainty. Te shift simply 
made  us  realize  our  vulnerability  in  this  new  era.  Commercial  opportuni-
ties remain but competition is now as much about survival as growth. And, 
as global competition continues to increase, sources of competitive advan-
tage  are  proving  increasingly  di?cult  to  sustain  over  any  period  of  time. 
Indeed,  it  is  the  ability  to  create  new  sources  of  competitive  advantage 
quickly,  again  and  again,  that  is  proving  to  be  the  only  sustainable  source 
of  real  competitive  advantage.  At  the  same  time  as  seeking  new  sources 
‘We now stand on the threshold of a new age – the age
of revolution. In our minds, we know the new age has
already arrived: in our bellies, we’re not sure we like
it. For we know it is going to be an age of upheaval, of
tumult, of fortunes made and unmade at head-snapping
speed. For change has changed. No longer is it additive.
No longer does it move in a straight line. In the twenty
?rst century, change is discontinuous, abrupt, seditious.’
Gary Hamel, author, 2000
‘We need to nurture future business leaders … to shape
the vision of the world to come. It is not possible to
draw a picture of this universe, but we know it and how
fast it is moving and developing. It is like describing
the shape of a large cloud in the sky, blown o? by a
strong wind. Yet we know its shape and where it is
because we see it and sense it. Although it is not entirely
possible to describe it in a static way, a world-class
entrepreneur can describe it and even capture a large
chunk of it, converting it into raindrops or pro?t.’
Kenichi Ohmae, author, 2005
7 The entrepreneurial revolution
F 1.1 Views of change
Traditional, classical, mechanistic views of change
Change
is…
An event
Linear
Controllable
Cause and
effect
Abnormal Disruptive
Calamitous Incremental
New, modern, dynamic views of change
Change
is…
About
learning
Normal
Uncontrollable
Revolutionary
and
incremental
Creative
Full of
opportunities
Turbulent
Continuous
Non-linear
Adapted from E. McMillan (2004) Complexity, Organisations and Change,
London: Routledge.
Entrepreneurship 8
of  competitive  advantage  companies  must  continue  to  manage  existing 
businesses.  Tey  must  ?nd  ways  of  managing  to  achieve  cost  e?ciencies 
whilst  at  the  same  time  di?erentiating  themselves  from  the  competition. 
Tey must ?nd ways to innovate at the same time as managing products at 
the mature stage of their life cycle. Tey must ?nd ways of understanding 
and reconciling customer needs in both India and the USA, of reconciling 
global  integration  with  local  di?erentiation.  And,  despite  their  size,  they 
must  respond  to  changes  in  these  needs  quickly  just  as  they  must  react 
quickly  to  the  actions  of  competitors.  All  these  pressures  and  paradoxes 
have  caused  large  ?rms  to  reconsider  how  they  are  structured  and  how 
they  manage  their  diverse  operations.  Tey  need  to  manage  for  survival 
today but plan for growth when an upturn comes.
Tis  new  imperative  of  survival  has  led  to  some  reappraisal  of  how 
shareholder  value  is  maximized.  Certainly  the  previous  focus  on  short-
term pro?ts has shifted to liquidity and cash ?ow. But also there is a focus 
on  risk  minimization  and  a  realization  that  companies 
need  to  maximize  their  ?exibility  if  they  are  to  survive  in 
this  new,  unpredictable  age.  And  that  means  they  need  to 
maximize  the  number  of  commercial  options  they  face  at 
any  time,  even  if  that  comes  at  the  expense  of  short-term 
pro?ts.  Strategic  options  are  valuable  when  you  face  either 
an  unexpected  downturn  or  upturn  and  are  essential  in 
the  age  of  uncertainty.  Flexibility  increases  shareholder  value.  Tis  all  has 
implications, not only for how strategy is developed, but also for deciding 
which sectors are attractive.
Te age of austerity has coincided with a shift in sources of value being 
in physical assets to virtual assets – a shift from assets that are purchased 
and  restrict  ?exibility  to  those  that  can  be  built  up  and  can  increase 
?exibility.  We  have  moved  from  an  industrial  economy  to  a  knowledge 
economy  driven  by  new  digital  technologies.  And  with  this  new  economy 
commercial opportunities continue to emerge both from technological and 
market innovation, sometimes breaking down established industry barriers 
and creating new and unexpected sources of competition. For example, the 
internet has caused many high street retailers to radically reappraise their 
customer  o?ering  and  will  probably  lead  to  the  high  street  looking  very 
di?erent  in  the  future.  It  has  caused  the  music,  video  and  print  industries 
to reappraise how their products are distributed. It has caused disruption, 
generating as many opportunities as threats.
Te  new  age  has  also  seen  companies  face  new  social  pressures. 
Corporate  scandals  such  as  Enron  and  Parmalat  have  led  to  cries  for 
improved corporate governance and board room accountability. Excessive 
executive salaries and bonuses that bore no relationship to the performance 
of the organization, exempli?ed in RBS and Merrill Lynch, have redoubled 
these  cries.  At  the  same  time  companies  have  been  pressurized  to  take  a 
more  socially  responsible  role.  Tis  pressure  comes  from  many  sources. 
‘Today’s businesses, especially the large
ones, simply will not survive in this period
of rapid change and innovation unless
they acquire entrepreneurial competence.’
Peter Drucker, author, 1985
9 The entrepreneurial revolution
Environmentalists  want  companies  to  reduce  their  ‘carbon  footprint’, 
espouse  ‘green’  issues  and  become  more  sustainable.  Social  reformers 
want  them  to  change  some  of  their  behaviours,  for  example  exploitation 
of  child  labour  in  developing  economies.  Social  activists  want  them  to 
espouse  ‘corporate  citizenship’  programmes  and  undertake  charity  work 
in  the  community.  Finally  ethical  activists  see  companies  such  as  Enron 
and  Parmalat  behaving  in  unacceptable  ways  and  want  business  ethics  to 
be re-established in the board room. All these issues have become bundled 
together under the umbrella of Corporate Social Responsibility (CSR). CSR 
is  seen  as  increasingly  important  for  large  companies  for  both  ethical  and 
commercial  reasons.  CSR  stock  market  indices  have  been  developed  and 
there  is  increasing  pressure  from  customers  and  shareholders  to  imple-
ment CSR.
The entrepreneurial revolution
While  we  have  moved  from  the  age  of  opportunity  to  an  age  of  auster-
ity  there  has  been  a  quiet  revolution  taking  place.  Entrepreneurs  have 
emerged  as  the  species  most  able  to  cope  with  the  turbulence  caused  by 
both opportunity and austerity. Over the last three decades entrepreneurs 
establishing  new  ?rms  have  done  more  to  create  wealth  than  ?rms  at  any 
time  before  them  –  ever!  Ninety-?ve  per  cent  of  the  wealth  of  the  USA 
has  been  created  since  ¡,8o.  Bill  Gates  started  Microsoft  in  ¡,;¸,  Steve 
Jobs  started  Apple  in  ¡,;6,  Michael  Dell  set  up  Dell  Corporation  in  ¡,8¡, 
Pierre  Omidyar  launched  eBay  in  ¡,,¸  and  Larry  Page  and  Sergy  Brin  set 
up  Google  in  ¡,,6.  And  this  was  not  just  happening  in  the  USA.  In  the 
UK  Alan  Sugar  launched  Amstrad  in  ¡,68,  Richard  Branson  started  what 
has become his Virgin empire in ¡,;a, James Dyson started selling his now 
ubiquitous Dyson vacuum cleaners in ¡,;6, Anita Roddick opened the ?rst 
Body Shop in ¡,;6 and Julian Metcalfe and Sinclair Beecham opened their 
?rst  Pret  A  Manger  sandwich  bar  in  ¡,86.  In 
India Sunil Mittal started his ?rst business, later 
to become Bhati Enterprises, in ¡,;6 and Kiran 
Mazumdar-Shaw  started  Biocon  in  ¡,;8.  Tese 
are  now  gigantic  corporations  that  made  their 
founders into millionaires. 
People  have  begun  to  appreciate  the  contri-
bution all small ?rms make to the economies of 
their  countries.  It  was  David  Birch  (¡,;,)  who, 
arguably,  started  this  process  with  his  seminal 
research  which  showed  that  8aºof  new  jobs  in 
the  USA  created  between  ¡,6,  and  ¡,;6  were 
in small ?rms (under ¸oo employees). Although 
the  detailed  statistics  have  been  disputed,  this 
general  pattern  has  been  repeated  every  year. 
‘Te Entrepreneurial Revolution is here to stay, having
set the genetic code of the US and global economy
for the ??st century, and having sounded the death
knell for Brontosaurus Capitalism of yesteryear.
Entrepreneurs are the creators, the innovators, and the
leaders who give back to society, as philanthropists,
directors and trustees, and who, more than any
others, change the way people live, work, learn, play,
and lead. Entrepreneurs create new technologies,
products, processes, and services that become the next
wave of new industries. Entrepreneurs create value
with high potential, high growth companies which
are the job creation engines of the US economy.’
Jeffrey Timmons, author, 1999
Entrepreneurship 10
Small,  growing  ?rms  have  outstripped  large  ones  in  terms  of  job  genera-
tion,  year  after  year.  At  times  when  larger  companies  retrenched,  smaller 
?rms continued to o?er job opportunities. It has been estimated that in the 
USA  small  ?rms  now  generate  ¸oº  of  GDP,  and  over  ¸oº  of  exports  now 
come from ?rms employing fewer than ao people. 
Europe  lags  a  little  behind  the  USA,  but  the  pattern  is  similar.  Small 
?rms,  virtually  no  matter  how  they  are  de?ned,  now  make  up  over  ,¸º 
of  enterprises  in  the  European  Community.  Overall,  they  generate  6;º  of 
employment and ¸8º of value added (Eurostat, aoo8). In Italy the propor-
tion  of  value  added  is  ;,º,  in  France  it  is  6¡º  and  in  Germany  it  is  6oº. 
In  the  UK  they  generate  6aº  of  employment  and  over  a¸º  of  GDP.  With 
¡.; million small ?rms in aoo; (an increase of almost ,6º in a8 years), the 
UK has one of the highest business start-up rates in Europe. By just about 
any  measure  the  contribution  small  ?rms  make  to  the  economy  of  any 
country is increasing and their importance is now fully recognized.
But the focus is not just on small ?rms. It is also on high-growth ?rms. 
Despite  being  few  in  number,  young,  high-growth  businesses  –  often 
called ‘gazelles’ – are disproportionately important to national economies. 
De?nitions  of  gazelles  vary.  Te  OECD  proposed  de?nition  is  enterprises 
with  ¡o  or  more  employees,  with  an  average  employment  growth  of  over 
aoº  for  three  consecutive  years  (Ahmad,  aoo6).  In  the  USA  it  has  been 
estimated that gazelles, although they comprise less than ¡º of all compa-
nies,  generate  about  ¡oº  of  new  jobs  in  any  given  year.  Indeed  the  top-
performing  ¡º  of  all  ?rms  generate  about  ¡oº  of  all  new  jobs  (Strangler, 
ao¡o). Te pattern is replicated in other countries. In the UK, a government 
survey  of  the  literature  concluded  that  gazelles,  although  they  represent 
just  a  to  ¡º  of  all  ?rms,  were  responsible  for  the  majority  of  employment 
growth  (BERR,  aoo8).  And,  although  medium-sized  businesses  (turnover 
rao–r8oo  million)  represent  ¡º  of  businesses  they  generate  over  ¡oº  of 
GDP and employ more than one-third of the workforce (GE Capital, ao¡a). 
But again Europe lags somewhat behind the USA. An EU survey found US 
SMEs  were  on  average  larger  and  expanded  more  rapidly  than  EU  ?rms 
(European Commission, aoo8) and, whilst a higher percentage of UK ?rms 
achieve high growth than European ?rms, the UK still lags behind the USA 
(BERR, op. cit).
As the pace of change in just about every aspect of our life accelerates, 
small ?rms seem more able to cope than large. Start-ups are on the increase 
across the world. While the number of small ?rms is increasing, big ?rms 
are  struggling  to  survive.  In  the  UK  there  are  only  around  ;ooo  ?rms 
employing  over  a¸o  employees.  Many  large  ?rms  are  slimming  down  or 
deconstructing – becoming many small ?rms – because this is the only way 
they  can  cope  with  the  pace  of  change  and  remain  responsive  to  changes 
in the market. Te entrepreneur has been recognized as a vital part of the 
process of economic wealth generation. But large organizations are desper-
ate  to  learn  from  the  entrepreneur  and  become  more  entrepreneurial 
11 The entrepreneurial revolution
themselves. After all, increasing size is a natural consequence of businesses 
being successfully started by entrepreneurs. Te trick is to learn the lessons 
of that success and not allow the organization to fossilize and die. However, 
according  to  Arie  de  Geus  (¡,,  large  organizations  have  proved  amaz-
ingly  inept  at  survival.  He  quoted  a  Dutch  survey  showing  the  average 
corporate life expectancy in Japan and Europe was ¡a.¸ years. ‘Te average 
life expectancy of a multinational corporation – the Fortune ¸oo or equiva-
lent – is between ¡o and ¸o years.’ Te reality is that large companies often 
die  young  or  at  least  their  ownership  changes  fairly  quickly.  But  the  other 
side of the coin is that most small ?rms remain very small and do not grow. 
In the UK ;¡º have no employees and ,6º have fewer than ¡o employees 
(www.statistics.gov.uk). What is more, almost ¸oº of businesses will cease 
trading within the ?rst three years of their existence.
Economic, technological and societal
in?uences
A  number  of  other  in?uences  have  accelerated  the  trend  towards  smaller 
?rms.  Firstly  there  has  been  the  shift  in  most  economies  away  from 
manufacturing  towards  the  service  sectors  where  small  ?rms  often  ?our-
ish  because  of  their  ability  to  deliver  a  personalized,  ?exible,  tailor-made 
service at a local level. Te move to a knowledge economy has meant that 
economies of scale become less important as a form of competitive advan-
tage. For example, a high proportion of innovations in the pharmaceutical 
industry now come from small ?rms set up speci?cally to undertake R&D. 
A high proportion of our gazelles hold intellectual property and intangible 
jCase insight AirAsia
Entrepreneurial opportunity
Former Time Warner executive Tony Fernandes set up Asia’s ?rst low-cost
airline, AirAsia, in 2001, buying the heavily indebted state-owned company
from the Malaysian government for only 25p. He set about remodelling it as
a short-haul, low-cost operator ?ying around Asia. Being ?rst in the Asian
market with an idea copied from the West from companies such as easyJet,
the company expanded rapidly from a ?eet of only two planes in 2002 to 86
planes ?ying 30 million people around the world by 2010. It created a new
Asian market in low-cost air travel. By 2007, UBS research showed it to be
the lowest-cost airline in the world. Now with hubs in Kuala Lumpur and
Singapore, it has won the Skytrax World’s best low-cost airline award in 2007,
2009, 2010 and 2011. It has also established associate airlines in Thailand and
Indonesia.
Entrepreneurship 12
assets  such  as  trademarks  and  patents  (BERR,  op.  cit.).  SMEs  can  build 
value in the knowledge economy rather than having to buy it in the form of 
physical assets – and they often seem better at doing that than large ?rms.
Technology has played its part. It has in?uenced the trend in three ways. 
Firstly, the new technologies that swept the late twentieth century business 
world were pioneered by new, rapidly growing ?rms. Small ?rms pioneered 
innovation  in  computers,  the  internet  and  digital  communications,  creat-
ing  new  markets  for  these  innovations.  Tese  markets  are  starting  to 
consolidate and amalgamate into larger units now, as they mature. We look 
at the ‘cyber-wars’ this process has spawned in Chapter ¡¡. Secondly, these 
technologies  have  actually  facilitated  the  growth  of  self-employment  and 
small business by easing communication, encouraging working from home 
and  allowing  smaller  and  smaller  market  segments  to  be  serviced.  Indeed 
information  has  become  a  product  in  its  own  right  and  one  that  can  be 
generated  anywhere  around  the  world  and  transported  at  the  touch  of  a 
button.  Finally,  many  new  technologies,  for  example  digital  printing,  have 
reduced  ?xed  costs  so  that  production  can  be  pro?table  in  smaller,  more 
?exible units. Tey have also simpli?ed the routes to market so that small 
?rms can sell to larger ?rms or direct to customers around the world, with-
out  the  expense  of  putting  in  place  a  distribution  network.  And  as  large 
?rms increasingly outsource non-core activities, the bene?ciaries are often 
small ?rms.
Social and market trends have also accelerated the growth of small ?rms. 
Firstly,  customers  increasingly  expect  ?rms  to  address  their  particular 
needs.  Market  niches  are  becoming  slimmer  and  markets  more  competi-
tive – better served by smaller ?rms who can get close to their customers. 
Secondly,  people  want  to  control  their  own  destiny  more.  After  periods 
of  high  unemployment,  they  see  self-employment  as  more  attractive  and 
more secure than employment. Redundancy has pushed many people into 
self-employment at the same time as the new ‘enterprise culture’ has given 
it  political  and  social  respectability.  And,  in  an  age  of  uncertainty  people 
seek to control as many aspects of their economic security as possible. Te 
growth  of  the  ‘new-age’  culture  and  ‘alternative’  life  styles,  encouraged  by 
worries about climate change, have also led to the development of a whole 
range  of  new  self-employment  and  sustainable  opportunities,  albeit  often 
at the periphery of the economy.
Big companies
Big  companies  are  struggling  with  these  challenges  –  and  seem  not  to 
be  winning.  Tey  cut  budgets,  close  plants,  downsize,  rightsize,  decon-
struct  –  and  go  out  of  business.  Te  ‘deconstruction’  of  larger  ?rms  into 
smaller, more responsive units concentrating on their core activities, often 
sub-contracting  many  of  their  other  activities  to  smaller  ?rms  has  also 
contributed  to  the  trend  towards  SMEs.  Large  ?rms  and  even  the  public 
13 The entrepreneurial revolution
sector  became  leaner  and  ?tter  in  the  ¡,8os  in  a  bid  to  reduce  ?xed  costs 
and  reduce  risks,  a  process  that  continues  to  the  present  day.  Small  ?rms 
have bene?ted, although they may be seen as dependent on large ones.
But  the  core  of  the  problem  is  that  traditional 
management  practices  focus  on  e?ciency  and 
e?ectiveness  rather  than  creativity  and  innovation 
– control rather than empowerment. Tey look for 
cost  savings  through  scale  e?ciencies  rather  than 
di?erentiation  through  economies  of  small  scale. 
Tey  look  for  uniformity  rather  than  diversity  and 
stress  discipline  rather  than  motivation.  And  they 
often  discourage  what  they  see  as  the  risk-taking 
associated  with  a  market  opportunity  without  the 
information  to  evaluate  it.  By  the  time  they  get  that  the  opportunity  will 
have  been  seized  by  a  small  ?rm.  Add  all  this  to  the  danger  that  bureau-
cracy  will  swamp  the  organizations  that  practise  this  traditional  form  of 
management, that they will ossify, and you have the makings of disaster. No 
wonder big is no longer beautiful.
And  yet  big  business  comes  with  signi?cant  advantages  –  ?nancial 
resources,  credibility  with  stakeholders,  established  routes  to  market, 
trusted  brands  and,  most  valuable  of  all,  large  work-forces.  Indeed  up  to 
the  middle  of  the  twentieth  century  big  companies  were  thought  of  as 
the  route  to  economic  plenty.  If  only  more  organizations  can  continue  to 
be  entrepreneurial  as  they  grow  and,  just  perhaps,  others  can  turn  from 
being bureaucratic to become entrepreneurial. Te Holy Grail they seek is 
sustainable competitive advantage through the ability to change and adapt 
to  suit  a  constantly  changing  environment  where  continuous  innovation 
yields substantial rewards – and increases longevity. But most big business 
remains typically risk averse. Whether this comes from size or age is di?-
cult  to  discern.  And  this  creates  the  culture  of  bureaucracy  which  in  turn 
sti?es entrepreneurship and all it represents – particularly innovation.
And  with  this,  entrepreneurship  has  become  something  that  society, 
governments  and  organizations  of  all  sizes  and  forms  wish  to  encourage 
and promote. Whether it be creating a new venture or breathing life into an 
old one, whether it is creating new products or ?nding new ways to market 
old ones, whether it is doing new things or ?nding new ways of doing old 
things,  entrepreneurial  management  –  whatever  that  is  –  has  become  a 
highly  valued  skill  to  be  nurtured,  developed  and  encouraged.  Fostering 
entrepreneurship  in  all  aspects  of  their  teaching  is  probably  one  of  the 
major challenges facing Business Schools in the twenty-?rst century.
However,  whilst  the  boards  of  larger  companies  are  often  criticized  for 
the  marked  absence  of  entrepreneurs,  there  is  a  pervading  suspicion  that, 
whilst  entrepreneurs  might  be  good  at  that  ‘vision  thing’  and  launching 
new  ventures,  they  can  become  a  dangerous  liability  once  a  company  is 
established.  And  too  many  entrepreneurs  in  one  organization  is  bound  to 
‘Te guiding principles in a traditional corporate
culture are: follow the instructions given; do
not make any mistakes; do not fail; do not take
initiatives but wait for instructions; stay within
your turf; and protect your backside. Te restrictive
environment is of course not conducive to creativity,
?exibility, independence, and risk taking.’
Robert Hisrich and Michael Peters, authors, 1992
Entrepreneurship 14
lead to con?ict, disagreement and disaster as they move o?, often at speed, 
in  di?erent  directions.  Tere  is  some  truth  in  this  and  it  is  a  real  danger. 
But it is a predictable danger and one, therefore, that can be avoided with 
proper management. What is more, to be e?ective within an organization, 
entrepreneurial behaviour needs to be encouraged and focused at all levels 
within  it,  not  just  at  the  top.  It  needs  to  be  institutionalized,  ingrained 
in  the  culture  of  the  organization.  But  equally  it  needs  to  be  focused  and 
directed. Finally it needs to be the appropriate response to the environment 
the  organization  faces.  Not  all  industrial  sectors  or  tasks  face  turbulence 
and  change  –  these  were  broad  generalizations.  Not  all  ?rms  need  to 
encourage innovation. Outside of an appropri-
ate  context,  entrepreneurial  actions  may  be 
inappropriate  and  reckless.  For  example,  in 
the early twenty-?rst century RBS was seen as 
one  of  the  most  entrepreneurial  banks  in  the 
world,  but  its  entrepreneurial  risk-taking  led 
to  its  nationalization  and  precipitated  the  UK 
?nancial  crisis  of  aoo8i,.  However,  at  the  risk 
of  generalizing,  entrepreneurial  management 
has  by  and  large  proved  more  successful  than 
traditional  management  at  coping  with  the 
new age of uncertainty.
By looking at both successful and unsuccess-
ful  entrepreneurs  and  their  businesses  we  can 
start  to  understand  what  it  takes  to  build  and 
sustain  a  truly  entrepreneurial  organization. 
And  the  lessons  are  valuable  to  organizations 
of  any  size  that  need  to  make  the  most  of  the 
opportunities  and  threats  generated  by  rapid  change.  Te  challenge,  then, 
is to isolate the very DNA of entrepreneurship and, through genetic engi-
neering,  replicate  it  within  and  throughout  a  larger  organization  using  all 
the skills of systematic management. Te challenge is to develop ‘corporate 
entrepreneurship’.
Entrepreneurs
Most owner-managers of small ?rms are, in fact, not at all entrepreneurial. 
Tey  prefer  to  manage  businesses  that  will  not  grow  but  rather  deliver  a 
life style that they enjoy. Te real driving force behind this entrepreneurial 
revolution  are  those  ‘super-heroes’  called  entrepreneurs  who  lead  our 
gazelles.  Tey  have  become  the  stu?  of  legends,  increasingly  held  in  high 
esteem and held up as role models to be emulated. Tey are often held out 
as  embodying  many  ephemeral  qualities  –  freedom  of  spirit,  creativity, 
vision,  zeal.  Tey  have  the  courage,  self-belief  and  commitment  to  turn 
their  dreams  into  realities.  Tey  are  the  catalysts  for  economic  change. 
‘In the years ahead all big companies will ?nd it
increasingly di?cult to compete with – and in general
will perform more poorly than – smaller, speedier,
more innovative companies. Te mindset that in a huge
global economy the multinationals dominate world
business couldn’t have been more wrong. Te bigger
and more open the world economy becomes, the more
small and middle-sized companies will dominate.
In one of the major turnarounds of my lifetime, we
have moved from economies of scale to “diseconomies
of scale”; from bigger is better to bigger is ine?cient,
costly, wastefully bureaucratic, in?exible, and, now,
disastrous. And the paradox is that that has occurred as
we move to a global context: Te smaller and speedier
players will prevail on a much expanded ?eld.’
John Naisbitt, entrepreneur and author, 1994
15 The entrepreneurial revolution
Tey  see  an  opportunity,  commercialize  it  and  in  the  process  create  jobs 
from which the rest of society bene?ts. Entrepreneurs can be described in 
terms  of  their  character  traits  and  by  their  actions.  And  we  shall  explore 
this  in  detail  in  the  next  chapter,  where  we  attempt  to  isolate  their  very 
DNA. 
Interestingly  for  something  so  popular,  there  is  no  universally  accepted 
de?nition of the term ‘entrepreneur’. Te Oxford English Dictionary de?nes 
an  entrepreneur  as  ‘a  person  who  attempts  to  pro?t  by  risk  and  initiative’. 
Tis  de?nition  emphasizes  that  entrepreneurs  exercise  a  high  degree  of 
initiative and are willing to take a high degree of risk. But it covers a wide 
range  of  occupations,  including  that  of  a  paid  assassin.  No  wonder  there 
is an old adage that if you scratch an entrepreneur you will ?nd a ‘spiv’ or 
a  ‘con-man’  –  somebody  who  will  try  to  get  you  to  part  with  your  money 
by  deception.  However,  the  di?erence  is  more  than  just  one  of  legality. 
Terefore a question you might ask is ‘How do they do these things°’
Back  in  ¡8oo,  Jean-Baptiste  Say,  the  French  economist  usually  credited 
with inventing the word, said: ‘entrepreneurs shift economic resources from 
an area of lower productivity into an area of higher productivity and greater 
yield’. In other words entrepreneurs create value by exploiting some form of 
change, for example in technology, materials, prices or demographics. We 
call this process ‘innovation’ and this is an essential tool for entrepreneurs. 
Entrepreneurs, therefore, create new demand or ?nd new ways of exploit-
ing  existing  markets.  Tey  identify  a  commercial  opportunity  and  then 
exploit it. Indeed, these two factors – the ability to spot opportunities and 
to innovate – are probably the major factors de?ning true entrepreneurs.
Central to all of this is change. Change causes disequilibrium in markets 
out of which come the commercial opportunities that entrepreneurs thrive 
upon.  To  them  change  creates  opportunities  that  they  can 
exploit. Sometimes they initiate the change themselves – they 
innovate  in  some  disruptive  way  and  do  things  di?erently 
from  how  they  have  been  done  in  the  past.  Tey  question  the 
‘dominant  logic’  and  create  new  market  paradigms.  At  other 
times  entrepreneurs  exploit  a  change  created  by  the  external 
environment.  Often,  in  doing  so,  they  destroy  the  established 
order  and  complacency  of  existing  social  and  economic 
systems.  How  entrepreneurs  manage  and  deal  with  change 
is  central  to  their  character  and  essential  if  they  are  to  be 
successful.  Most  ‘ordinary  people’  ?nd  change  threatening. 
Entrepreneurs welcome it because it creates opportunities that 
can be exploited and they often create it through innovation.
Another  key  feature  of  entrepreneurs  is  their  willingness  to  accept  risk 
and  uncertainty.  In  part  this  is  simply  the  consequence  of  their  eager-
ness  to  exploit  change.  However,  the  scale  of  uncertainty  they  are  willing 
to  accept  is  altogether  di?erent  from  that  of  ordinary  owner-managers. 
Tis high degree of uncertainty re?ects itself in the risks they take for the 
‘I am often asked what it is to be an
entrepreneur and there is no simple
answer. It is clear that successful
entrepreneurs are vital for a healthy,
vibrant and competitive economy.
If you look around you, most of
the largest companies have their
foundations in one or two individuals
who have the determination to
turn a vision into reality.’
Richard Branson, from Anderson, 1995
Entrepreneurship 16
business  and  for  themselves.  And  for  some  this  can  become  so  addictive 
that  they  become  ‘serial  entrepreneurs’,  best  suited  to  continually  starting 
up businesses and unwilling to face the tedium of day-to-day management. 
But just because entrepreneurs accept risk does not mean that they like it, 
because they have ways of mitigating its e?ects on them. All these charac-
ter traits and approaches to business and management will be analyzed in 
the next chapter.
It is no wonder that entrepreneurship has been described as ‘a slippery 
concept  …  not  easy  to  work  into  a  formal  analysis  because  it  is  so  closely 
associated  with  the  temperament  or  personal  qualities  of  individuals’ 
(Penrose,  ¡,¸,).  But  notice  in  these  de?nitions  that  there  is  no  mention 
of small ?rms. Te point is that entrepreneurs are de?ned by their actions,
not by the size of organization they happen to work within.  Any  manager 
in any organization in the private or public sectors can be entrepreneurial. 
Te  manager  of  a  small  ?rm  may  not  be  an  entrepreneur  –  an  important 
distinction  that  is  often  missed  in  the  literature.  Equally  entrepreneurs 
can  exist  within  large  organizations,  even  ones  that  they  did  not  set  up 
themselves, and how large organizations encourage and deal with this is an 
important issue for them.
jCase insight TutorVista
Entrepreneurial opportunity
Based in India, Krishnan Ganesh launched TutorVista in 2006. It offers a
very twenty-?rst century service. The company uses the internet to connect
students in high-wage cost countries like the USA and Britain with private
tutors from low-wage cost countries like India. It is completely dependent on
the internet and the widespread availability of home computers. TutorVista
is an intermediary. The part-time tutors are mainly employed full-time as
teachers in schools and work from home for TutorVista – a remote business
model that allows the company to keep capital and running costs to a mini-
mum and minimize risks. Teachers are vetted and quality is monitored. The
company markets the service directly using Google search advertisements.
When somebody searches for tutor support in any subject an advertisement
for TutorVista comes up. When they click on the website they can talk to staff
about the service. By 2011 the company had over 2000 students in the USA
alone and Pearson had acquired a controlling stake in the business.
And yet Krishnan had no experience of the education sector. He got the
idea when he was travelling around the USA and was shocked to hear a media
debate about ‘the crisis in the US school education system’. He investigated
and realized that personal tutors in the USA were charging $40–$60 an hour
and were regarded by most people as unaffordable. That got him thinking
about how he could link teachers from his home country, India, to the market
demand in the USA.
17 The entrepreneurial revolution
Innovation, entrepreneurship and economic
growth
It was the work of Joseph Schumpeter, an Austrian economist, which most 
strongly linked entrepreneurship to innovation. He was the ?rst economist 
to challenge classical economics and the way it sought to optimize existing 
resources  within  a  stable  environment  and  to  treat  disruptions  as  a  ‘god 
sent’  external  force.  In  his  primary  work,  Schumpeter  (¡,¡¡)  set  out  his 
overall  theory  of  economic  development  –  an  endogenous  process  within 
capitalism  of  wrenching  the  economy  out  of  its  tendency  towards  one 
equilibrium  position  and  directing  it  towards  a  di?erent  one  –  a  process 
of  ‘creative  destruction’.  Tis  fundamental  phenomenon  entailed  carrying 
out  new  combinations  of  the  means  of  production  –  which  Schumpeter 
labelled ‘enterprise’ but we could equally call ‘innovation’ – by individuals 
called ‘entrepreneurs’. Tese new combinations ‘as a rule … must draw the 
necessary means of production from some old combinations’.
Schumpeter  was  arguing  against  traditional  economic  theory  which 
presumed  that  the  economy  was  always  tending  towards  equilibrium 
and  that  changes  in  that  equilibrium  could  only  occur  through  changes 
in  underlying  conditions  of  the  economy,  such  as  population  growth  or 
changes in savings ratios, or through external shocks such as wars or natu-
ral disasters. Te former were thought to change only slowly and the latter 
only unpredictably. Schumpeter sought to explain the process of economic 
development  as  a  process  caused  by  enterprise  –  or  innovation  –  and 
carried out by entrepreneurs.
For Schumpeter a normal healthy economy was one that was continually 
being ‘disrupted’ by technological innovation producing the ¸o-year cycles 
of  economic  activity  noticed  earlier  by  the  Russian  economist,  Nikolai 
Kondratie?. Using data on prices, wages and interest rates in France, Britain 
and  the  USA,  Kondratie?  ?rst  noticed  these  ‘long  waves’  of  economic 
activity  in  ¡,a¸.  Unfortunately  he  was  executed  by  Stalin  some  ten  years 
later  because  he  predicted  (accurately  as  it  turned  out)  that  Russian  farm 
collectivization  would  lead  to  a  decline  in  agricultural  production.  It  was 
therefore left to Schumpeter to study these waves in depth.
Schumpeter said that each of these cycles was unique, driven by di?erent 
clusters of industries. Te upswing in a cycle started when new innovations 
came into general use:
> Water power, textiles and iron in the late eighteenth century.
> Steam, rail and steel in the mid nineteenth century.
> Electricity,  chemicals  and  the  internal  combustion  engine  in  the  early 
twentieth century.
Tese  booms  eventually  petered  out  as  the  technologies  matured  and  the 
market  opportunities  were  fully  exploited,  only  to  start  again  when  a  new 
set  of  innovations  changed  the  way  things  were  done.  For  the  last  twenty 
Entrepreneurship 18
years  of  the  cycle  the  growth  industries  of  the  last  technological  wave 
might  be  doing  exceptionally  well.  However,  they  are  in  fact  just  repaying 
capital  that  is  no  longer  needed  for  investment.  Tis  situation  never  lasts 
longer than twenty years and returns to investors then start to decline with 
the dwindling number of opportunities. Often this is precipitated by some 
form  of  crisis.  After  the  twenty  years  of  stagnation  new  technologies  will 
emerge and the cycle will start again.
Te other factor at work is that innovation – particularly technological 
innovation  –  also  seems  to  generate  growth  that  cannot  be  accounted  for 
by  changes  in  labour  and  capital.  Although  the  return  on  investment  may 
decline  as  more  capital  is  introduced  to  an  economy,  any  deceleration  in 
growth  is  more  than  o?set  by  the  leverage  e?ects  of  innovation.  Because 
of  this  the  rich  western  countries  have  seen  their  return  on  investment 
increasing, while the poorer countries have not caught up.
By the time Schumpeter died in ¡,¸o the next cycle of boom was start-
ing, based upon oil, electronics, aviation and mass production. Since then 
we have seen booms based upon software, digital networks and new media. 
Te internet created e-commerce and made information and knowledge a 
commodity that can be traded. And we have seen frequent booms followed 
by  the  inevitable  downturns  across  a  wide  range  of  these  new  industries. 
One  reason  for  these  shortening  cycles  may  be  the  more  systematic 
approach entrepreneurs now have towards exploiting innovation.
But  innovation  does  not  happen  as  a  random  event.  Central  to  the 
process  are  the  entrepreneurs.  It  is  they  who  introduce  and  then  exploit 
the  new  innovations.  For  Schumpeter,  ‘the  entrepreneur  initiates  change 
and generates new opportunities. Until imitators force prices and costs into 
conformity,  the  innovator  is  able  to  reap  pro?ts  and  disturb  equilibrium’. 
By  way  of  contrast,  early  classical  economists  such  as  Adam  Smith  saw 
entrepreneurs  as  having  a  rather  minor  role  in  overall  economic  activity. 
He  thought  that  they  provided  real  capital,  but  did  not  play  a  leading  or 
direct part in how the pattern of supply and demand was determined. 
Aghion  and  Howitt  (¡,,a)  have  produced  a  formal  restatement  of 
Schumpeter’s  theories  whereby  new  entrants  replace  existing  ine?cient 
?rms. Other economists have emphasized the Schumpeterian assumption 
that  innovation-based  growth  needs  entrepreneurs  and  e?ective  selection 
among  entrepreneurs  (Acemoglu  et  al.,  aoo6,  Michelacci,  aoo¡).  Building 
on  Schumpeter’s  work,  recent  theories  of  ‘industrial  evolution’  have 
linked  entrepreneurship  and  economic  growth  directly  (Audretsch,  ¡,,¸, 
Ericson and Pakes, ¡,,¸, Hopenhayn, ¡,,a, Jovanovic, ¡,8a, Klepper, ¡,,6, 
Lambson, ¡,,¡). Tese theories focus on change as the central phenomenon 
and  emphasize  the  role  knowledge  plays  in  charting  a  way  through  this. 
Innovation is seen as the key to entry, growth and survival for an enterprise 
and  the  way  entire  industries  change  over  time.  But  the  information  they 
need  in  order  to  innovate  is  crucial  –  being  inherently  uncertain,  asym-
metric  (one  party  may  have  more  than  another)  and  associated  with  high 
19 The entrepreneurial revolution
transaction  costs.  As  a  result  there  are  di?erences  in  the  expected  value 
of  new  ideas  which  encourages  their  exploitation.  Acs  et  al.  (aoo¸)  and 
Audretsch et al. (aoo6) expanded on this notion that the important feature 
of  entrepreneurs  –  and  entrepreneurial  ?rms  –  is  that  they  act  as  ‘knowl-
edge ?lters’, facilitating ‘knowledge spillovers’ or ‘knowledge transfers’. 
However, underpinning all this is a realization that change has changed. 
Change  is  increasingly  seen  as  a  continuous  ?ow.  Rather  than  change 
taking  us  from  one  ‘equilibrium  state’  to  another,  it  is  now  seen  as  a 
continuous  phenomenon,  with  occasional  disruptive  large-scale  changes. 
And  continuous  innovation  is  driving  this  change.  Large  ?rms  need  to  be 
able to innovate continuously, just to survive the tide of change. 
Corporate entrepreneurship
Corporate  entrepreneurship  is  a  loose  term  used  to  describe  entrepre-
neurial behaviour in established, larger organizations. Te objective of this 
is  simple  –  to  gain  competitive  advantage  by  encouraging  innovation  at 
all  levels  in  the  organization  –  corporate,  divisional,  business  unit,  func-
tional or project team levels. Even as late as the ¡,8os some academics still 
believed  it  was  di?cult,  if  not  impossible,  for  entrepreneurial  activity  to 
take place in larger, bureaucratic organizations (Morse, ¡,86). Nevertheless 
there is a large literature on the general phenomenon stretching back over 
¡o  years.  Despite  this  there  has  been  no  real  consensus  on  what  the  term 
means (Sharma and Chrisman, ¡,,,). Vesper (¡,8¡) suggested it was char-
acterized by three very broad sorts of activities:
> creation of new business units by an established ?rm,
> development and implementation of entrepreneurial strategic thrusts,
> emergence of new ideas from various levels in the organization.
Notwithstanding this, Zahra (¡,,¡) still de?ned corporate entrepreneur-
ship narrowly as ‘activities aimed at creating new businesses in established 
companies’.  Guth  and  Ginsberg  (¡,,o)  expanded  the  de?nition  to  include 
‘transformation  of  organizations  through  strategic  renewal’  –  in  e?ect 
turn-arounds of ailing companies. Zahra et al. (¡,,,) added further dimen-
sions  suggesting  that  there  are  many  facets  to  entrepreneurship  at  ?rm 
level which re?ect di?erent combinations of:
> content of entrepreneurship – corporate venturing, innovation, 
proactivity,
> sources of entrepreneurship – both internal and external,
> focus of entrepreneurship – formal or informal.
Views  about  what  constitutes  corporate  entrepreneurship  are  diverse 
and  cover  a  wide  range.  Trying  to  pull  them  together  into  some  order, 
Birkinshaw  (aoo¡)  identi?ed  four  strands  of  the  literature  that  he  called 
‘basic schools of thought’: corporate venturing, intrapreneurship, bringing 
the market inside, entrepreneurial transformation.
Entrepreneurship 20
Corporate venturing
Tis  is  concerned  with  larger  businesses  needing  to  manage  new,  entre-
preneurial  businesses  separately  from  the  mainstream  activity  (internal 
corporate  venturing)  and  how  they  might  eventually  be  ‘spun  o?’.  It  is 
also  concerned  with  the  organizational  structures  needed  to  encourage 
new  businesses  whilst  aligning  them  to  the  company’s  existing  activities 
(Burgelman,  ¡,8¡,  Drucker,  ¡,8¸,  Galbraith,  ¡,8a).  It  also  deals  with  how 
companies can manage disruptive technologies (Christensen, ¡,,. Tese 
aspects  are  dealt  with  in  Chapter  8.  However,  the  term  is  also  concerned 
with  investment  by  larger  ?rms  in  strategically  important  smaller  ?rms 
(external corporate venturing) and the di?erent forms of corporate ventur-
ing units needed to undertake both roles (Chesbrough, aooa). Tis is dealt 
with in Chapter ¡¡.
Intrapreneurship
Tis  is  concerned  with  individual  employees  and  how  they  might  be 
encouraged  to  act  in  an  entrepreneurial  way  within  a  larger  organization. 
It is part of how internal corporate venturing can take place and is covered 
in Chapter 8. Te literature is concerned with the systems, structures and 
cultures  that  inhibit  this  activity  and  how  they  might  be  circumvented  or 
even challenged. It is concerned with the character and personality of this 
strange  hybrid  of  entrepreneur  and  ‘company-man’.  Te  term  was  intro-
duced  and  popularized  by  Gi?ord  Pinchot  (¡,8¸)  building  on  the  earlier 
work of Ross Kanter (¡,8a). In many ways it was this school that launched 
the idea that large organizations could change and be something di?erent 
from what, all too often, they had become. 
Bringing the market inside
Tis  focuses  mainly  on  the  structural  changes  needed  to  encourage 
entrepreneurial  behaviour  and  argues  for  a  market  approach  to  resource 
allocation and people management systems using market-based techniques 
such as spin-o?s and venture capital operations (Foster and Kaplan, aoo¡, 
Hamel,  ¡,,,).  Structural  issues  are  covered  in  Chapter  6  but  other  issues 
emerging from this school are covered throughout the book.
Entrepreneurial transformation
Te premise behind this strand of literature is that large ?rms need to adapt 
to  an  ever-changing  environment  if  they  are  to  survive,  and  to  do  so  they 
need  to  adapt  their  structures  and  cultures  so  as  to  encourage  entrepre-
neurial activity in individual employees (Ghoshal and Bartlett, ¡,,;, Kanter, 
¡,8,, Peters and Waterman, ¡,8a, Tushman and O’Reilly, ¡,,6). According 
to  this  school  individual  behaviour  is  fashioned  by  various  elements  in 
21 The entrepreneurial revolution
the  organization  –  its  leadership,  strategies, 
systems, structures and culture. One aspect of 
this  school  –  the  identi?cation  and  exploita-
tion  of  opportunities  by  creating  and  sustain-
ing  competitive  advantage  –  has  also  been 
called  ‘strategic  entrepreneurship’  (Ireland 
et  al.,  aoo¡,  Kuratko  and  Audretsch,  aoo,, 
Morris  et  al.,  aoo8).  Another  term  associated 
with this school is ‘strategic renewal’ (Sharma 
and  Chrisman,  op.  cit.),  and  combinations 
of  the  words  ‘strategic’,  ‘organizational’  and 
‘corporate’ with the words ‘renewal’, ‘rejuvena-
tion’  and  ‘rede?nition’  are  often  used  in  the 
literature  associated  with  corporate  entrepre-
neurship. For example, Covin and Miles (¡,,,) 
say that corporate entrepreneurship generates 
competitive superiority in four ways:
> Organizational regeneration  –  by  altering  the  organization  itself,  its 
internal  processes,  structures  and  capabilities  –  an  aspect  covered  in 
Chapters 6 and ;.
> Sustained regeneration  –  by  regularly  entering  new  markets  or  intro-
ducing new products – an aspect covered in Chapters ¡o, ¡¡ and ¡a.
> Domain rede?nition – by developing a completely new productimarket 
arena  and,  e?ectively,  creating  a  new  industry  (disruptive  innovation 
and paradigm shift) – an aspect covered in Chapters ¡¡ and ¡a. 
> Strategic renewal  –  by  fundamentally  altering  how  it  competes  and 
rede?ning its relationship with the market place and competitors. Te 
most e?ective form of strategic renewal is entrepreneurial transforma-
tion  because  it  creates  the  capacity  for  continuous  renewal.    It  is  also 
likely to lead to organizational regeneration, sustained rede?nition and 
domain  rede?nition.  How  to  go  about  creating  this  entrepreneurial 
transformation is outlined in the next section.
Entrepreneurial transformation
Tis book is about corporate entrepreneurship as transformation – a trans-
formation  that  is  continuous  and  sustainable.  However,  it  is  also  about 
all  the  other  schools  mentioned  in  the  previous  section,  regarding  them 
simply as tools that help the transformation. Te book is written from the 
viewpoint that, in order to be truly entrepreneurial, the whole organization 
must  be  transformed  –  but  also  that  transformation  must  be  sustainable. 
Te  very  DNA  of  the  entrepreneur  must,  somehow,  be  replicated  in  the 
larger  corporate  entity.  As  Drucker  (op.  cit.)  says:  ‘Entrepreneurship  is 
based  upon  the  same  principles,  whether  the  entrepreneur  is  an  existing 
‘Tere is a real need for corporate entrepreneurs at the
moment. For too long the prevailing consensus has been
if it ain’t broke, don’t ?x it but entrepreneurs recognize
that action and change are crucial for maximizing
potential and taking advantage of opportunities. You
have to be tough and outgoing and not afraid of leaving
calm waters to ride the waves of a storm. I consider
myself to be a corporate entrepreneur. I have not created
the company I am in charge of, but I have changed the
way it is run and have made a real di?erence. I think
times have changed and entrepreneurs don’t have to be
totally out on a limb. Tere are plenty of opportunities
for entrepreneurialism in large companies too.’
Diane Thompson, Chief Executive, Camelot
(also founder of an advertising agency)
Sunday Times 17 March 2002
Entrepreneurship 22
large  institution  or  an  individual  starting  his  or  her  new  venture  single-
handed. It makes little or no di?erence whether the entrepreneur is a busi-
ness  or  a  non-business  public-service  organization,  nor  even  whether  the 
entrepreneur is a government or non-government institution. Te rules are 
pretty much the same, and so are the kinds of innovation and where to look 
for  them.’  So  we  need  to  unpick  the  character  traits  and  the  approaches 
to  business,  management  and  strategy  development  of  successful  entre-
preneurs.  And  when  Mintzberg  et  al.  (¡,,8)  said  that  the  entrepreneurial 
school  of  strategy  (yes,  there  is  one)  ‘presents  strategy  formation  as  all 
wrapped  up  in  the  behavior  of  a  single  individual,  yet  never  really  says 
much about what the process is’, the challenge is to start to delineate what 
those  processes  are  and  the  principles  on  which  they  are  based.  We  shall 
isolate the DNA of entrepreneurship in Chapter a.
Tis  process  of  entrepreneurial  transformation  can  be  achieved  by 
building  what  I  call  ‘entrepreneurial  architecture’.  Tis  entrepreneurial 
architecture  creates  within  the  organization  the  knowledge  and  routines 
that  allow  it  to  respond  ?exibly  to  change  and  opportunity  in  the  way  the 
entrepreneur  does.  It  is  better  suited  to  survive  in  the  age  of  uncertainty. 
It  is  a  very  real  and  valuable  asset.  It  creates  competitive  advantage  in  its 
own right and is sustainable. Tis architecture is based upon relationships, 
but  it  is  built  on  the  three  pillars  of  leadership,  culture  and  structure  and 
underpinned  by  appropriate  strategies,  as  shown  in  Figure  ¡.a.  It  can  be 
constructed  and  this  book  provides  a  blueprint  for  that  –  a  blueprint  we 
outline in Chapter ¡. One of the paradoxes of entrepreneurial architecture 
is that it cannot be too prescriptive as it must be able to evolve and develop 
as  people  in  the  organization  direct  it.  However  it  needs  some  degree  of 
prescription  to  ensure  this  can  happen.  And  to  build  this  architecture 
requires  a  holistic,  multidisciplinary  approach  to  managing  an  organiza-
tion.  It  needs  a  renaissance  leader  who  is  able  to  use  all  the  management 
levers  and  techniques  at  their  disposal  and  is  willing  to  take  leadership 
by giving it away. It is not easy. But entrepreneurs like Bill Gates, Michael 
Dell, Richard Branson and Kiran Mazumdar-Shaw have managed it and in 
so doing transformed themselves from entrepreneurs into entrepreneurial 
leaders.
F 1.2 Pillars of
entrepreneurial architecture
Architecture
Culture Leadership Structure
Strategies
23 The entrepreneurial revolution
The entrepreneurial organization
So,  if  you  are  successful  in  constructing  this  entrepreneurial  architecture 
what will the organization look like° What will it do that is di?erent from 
other organizations° What is corporate entrepreneurship about°
Corporate  entrepreneurship  is  about  encouraging  opportunity-seeking 
and  innovation  in  a  systematic  manner  throughout  the  organization, 
always  questioning  the  established  order,  seeking  ways  to  improve  and 
create competitive advantage. It is about encouraging the qualities enjoyed 
by  successful  entrepreneurs  such  as  vision  and  drive,  empowering  sta?  to 
do the right things for the organization on their own initiative. It is about 
learning  new  ways  to  manage  organizations  involving  relationships  and 
culture  rather  than  discipline  and  control.  It  is  about  new  ways  of  dealing 
with  risk,  uncertainty  and  ambiguity  so  as  to  maintain  ?exibility  –  and 
allowing  failure  but  mitigating  and  learning  from  its  consequences.  It  is 
about institutionalizing a process of continuous strategizing, learning from 
customers,  competitors  and  the  environment.  It  is  about  remaining  ?ex-
ible, encouraging change and managing rapid growth. And it is about doing 
these  things  throughout  an  organization  so  that  it  re?ects  the  entrepre-
neurial characteristics of its managers – responding quickly and e?ectively 
to opportunities or changes in the market place. Successfully implemented, 
corporate entrepreneurship provides competitive superiority and is a blue-
print for survival and even growth in the age of uncertainty.
jCase insights Entrepreneurial leaders
Michael Dell
Born in 1965, Michael Dell is one of the rich-
est men in the world with a fortune in excess
of $17 billion. He started Dell Computers
in 1984 with just $620. Today the company
is worth billions and employs some 76,500
people, globally.
Michael’s entrepreneurial career started
early. At the age of 12 he made $1200 by
selling his stamp collection. At the age of 14
he devised a marketing scheme to sell news-
papers which earned him over $11,000. From
the age of 15 his interest in calculators and
then computers started to grow. He started
buying microchips and other bits of computer
hardware in order to build systems because
he realized that he could buy, say, a disk drive
for $500 which would sell in the shops for
$1800. In 1983 he began a pre-med degree at
the University of Texas but dropped out fairly
quickly to set up his own business selling
computers direct to end-users.
From the start Michael Dell knew the criti-
cal success factor for his business. He used
an expert to build prototype computers whilst
he concentrated on ?nding cheap compo-
nents so he could keep prices low. The ?rm
grew at an incredible pace, notching up sales
of $3.7 million in the ?rst nine months. The
company went on to pioneer direct marketing
in the industry and integrated supply chain
management, linking customers’ orders and
suppliers through the internet – both strate-
gies helping to keep prices low. At all times
the focus on a low-cost/low-price marketing
strategy has been maintained.
Entrepreneurship 24
Michael Dell has moved from being an en-
trepreneur, wheeling and dealing, to become
an entrepreneurial leader; understanding
where his competitive advantage lies and
then putting into place the systems and pro-
cesses to keep his company two steps ahead
of the competition.
Richard Branson
Richard Branson is probably the best known
entrepreneur in Britain today and his name
is closely associated with the many busi-
nesses that carry the Virgin brand name.
He is outward-going and an excellent self-
publicist. He has been called an ‘adventurer’,
taking risks that few others would contem-
plate. This shows itself in his personal life,
with his transatlantic power boating and
round-the-world ballooning exploits, as well
as in his business life where he has chal-
lenged established ?rms like British Airways
and Coca-Cola. He is a multimillionaire with
what has been described as a charismatic
leadership style.
Born in 1950, Richard comes from a well-
off background. His father was a barrister
and he went to school at Stowe, a leading
private school (called ‘public’ in Britain,
just to confuse). However, he was never
academic and suffered from dyslexia. He left
school at the age of sixteen. Famously his
head teacher commented; ‘Congratulations,
Branson. I predict that you will either go to
prison or become a millionaire.’ Needless to
say, leaving school at sixteen did not dent his
self-con?dence. His mother encouraged this.
She commented that ‘bringing him up was
like riding a thoroughbred horse. He needed
guiding but you were afraid to pull the reins
too hard in case you stamped out the adven-
ture and wildness.’
Now in his sixties, Richard Branson’s busi-
ness life started as an 18-year-old schoolboy
when he launched Student magazine, sell-
ing advertising space from a phone booth.
He wrote to well-known personalities and
celebrities – pop and ?lm stars and politi-
cians – and persuaded many to contribute
articles or agree to interviews. He persuaded
a designer to work for no fee, negotiated a
printing contract for 50,000 copies and got
Peter Blake, the designer of The Beatles’
Sgt Pepper album cover, to draw the cover
picture of a student. The magazine made
money by selling advertising space. It was
so successful that the BBC featured Richard
in a documentary called ‘The People of
Tomorrow’. And that is probably how the
Richard Branson legend started and how he
realized the importance of self-publicity – a
lesson he has never forgotten. Since then he
has become known for his, often outrageous,
publicity stunts, such as dressing up as a
bride for the launch of Virgin Bride.
After Student magazine he started Virgin
Records, originally selling discounted, mail-
order records but soon decided he needed
a retail site. In 1972 he got his ?rst store,
above a shoe shop on London’s Oxford Street,
rent-free on the grounds that it could not be
let and would generate more customers for
the shoe shop. It was a great success and
Richard earned enough money from it to
buy a country estate, in which he installed a
recording studio. Mike Old?eld’s enormous
hit Tubular Bells was recorded in Virgin’s ?rst
recording studio – an Oxfordshire barn – and
released in 1973. Other star names signed by
Virgin Records included The Rolling Stones,
Genesis, Phil Collins, Peter Gabriel, Bryan
Ferry, Janet Jackson, Culture Club, Simple
Minds and The Sex Pistols.
Since those early days the Virgin brand
has found its way onto aircraft, trains, cola,
vodka, mobile phones, cinemas, a radio
station, ?nancial services, ?tness studios
and the internet. Virgin Atlantic Airways was
launched in 1984. In 1986 Virgin was ?oated
but later re-privatized because Richard did
not like to be accountable for his actions to
institutional shareholders. In 1992, to keep
his airline company a?oat, he sold the Virgin
record label to EMI for $1 billion. In 1999 a
49% stake in the airline was sold to Singapore
Airlines. In the same year Virgin Mobile was
launched.
25 The entrepreneurial revolution
Virgin is now one of the best known brands
in Britain with 96% recognition and is well-
known worldwide. It is strongly associated
with its founder, Sir Richard Branson – 95%
can name him as the founder.
Bill Gates
Bill Gates and Microsoft is probably the
outstanding business success story of a
generation. Born in 1955 in Seattle, he and
his friend Paul Allen, ’begged, borrowed and
bootlegged’ time on their school’s computer
to undertake software commissions. The two
went to Harvard University together, using
the University’s computer to start their own
business. Bill’s big break came when he
approached Altair, a computer company in
Albuquerque, New Mexico, trying to sell it a
customized version of the BASIC program-
ming language for the PC it produced. The
only problem was that, at the time, he and his
partner, Paul Allen, had not ?nished writing
it. He had a vision of what it would look like
and how it would operate, but no software.
That was not ?nished until some weeks later
and with it Microsoft came about. The pack-
age was later licensed to Apple, Commodore
and IBM. IBM later commissioned Microsoft
to develop its own operating system and that
was how Microsoft Disk Operating System
(MS DOS) was born.
Founded in 1975, Microsoft’s growth has
been amazing. It is now the world’s largest
software company producing a range of prod-
ucts and services, including the Windows
operating systems and Of?ce software suite.
And its ambitions are still anything but small.
The company has expanded into markets
such as video game consoles, interactive
television and internet access. With its core
markets maturing, it is targeting services
for growth, looking to transform its software
applications into web-based services and
looking to establish itself in the fast growing
digital communications market. In 2008 it
entered the cloud computing market. Since
2010 it has also partnered with Nokia to
secure market share for its Windows Phone
OS smartphone operating system and other
digital services, competing with the Google
Android system and the Apple iPhone. In
2011 Microsoft founded the Open Networking
Foundation which is meant to speed innova-
tion through simple software changes in
telecommunications and wireless networks,
data centres and other networking areas.
Now a billionaire, Bill Gates stepped down
as CEO of Microsoft in 2000 and retired as
Chief Software Architect in 2008 while still
retaining other positions in the company,
including non-executive chairman. Although
criticized for his anti-competitive business
tactics at Microsoft, he has become a gener-
ous philanthropist and now works full time
for the Bill and Melinda Gates Foundation.
Kiran Mazumdar-Shaw
Born in 1953 in Bangalore, India, Kiran
Mazumdar-Shaw is one of the richest women
in India. She is the founder of Biocon, a bio-
tech company and India’s largest producer of
insulin. With a degree in zoology, she went
on to take a postgraduate course and trained
as a brewer in Australia, ahead of returning
to India hoping to follow in her father’s foot-
steps as a brew-master. Despite working in
the brewing industry in India for a couple of
years, she never achieved her ambition, ?nd-
ing her career blocked by sexism. Instead,
in 1978, she was persuaded to set up a joint
venture making enzymes in India.
Kiran Mazumdar-Shaw started Biocon
India with Irishman Les Auchincloss in 1978 in
the garage of her rented house in Bangalore
with seed capital of only Rs 10,000. It was a joint
venture with Biocon Biochemicals, Ireland.
Eventually she found a banker prepared to
loan the company $45,000 and, from a facility
in Bangalore making enzymes for the brew-
ing industry, started to diversify. It became
the ?rst Indian company to manufacture and
export enzymes to the USA and Europe. This
gave her a ?ow of cash that she used to fund
research and to start producing pharmaceuti-
cal drugs. The early years were hard.
Entrepreneurship 26
Summary
3 We are living in an age of uncertainty 
characterized by continuing, unpredictable 
and rapid change – change that is both 
incremental and discontinuous. It is 
an increasingly complex world full of 
interconnections formed by a global market 
place linked by technology allowing instant 
communication.
3 Whilst large ?rms ?nd this environment 
challenging, small, entrepreneurial ?rms have 
thrived and entrepreneurs like Michael Dell, 
Richard Branson, Bill Gates and  
Kiran Mazumdar-Shaw have become 
millionaires.
3 Small, entrepreneurial ?rms are a vital part 
of the economies of most Western countries. 
,¸º of the wealth of the USA was created 
since ¡,8o. SMEs generate ¸oº of GDP in the 
USA, and over a¸º in the UK. In the EU they 
generate 6;º of employment. Fast growing 
‘gazelles’ – like AirAsia – generate most of 
this employment growth.
‘I was young, I was twenty ?ve years old
… banks were very nervous about lend-
ing to young entrepreneurs because
they felt we didn’t have the business
experience … and then I had … this
strange business called biotechnology
which no one understood … Banks were
very fearful of lending to a woman be-
cause I was considered high risk.’
BBC News Business 11 April 2011
In 1989, Kiran met the chairman of ICICI
Bank, which had just launched a venture
fund. The fund took a 20% stake in the com-
pany and helped ?nance its move into bio-
pharmaceuticals. Shortly after this Unilever
took over Biocon Biochemicals, and bought
ICICI’s stake in Biocon India, at the same
time increasing it to 50%. In 1996 it entered
the bio-pharmaceuticals and statins mar-
kets. One year later Unilever sold its share in
Biocon Biochemicals, and Mazumdar-Shaw
bought out Unilever and was able to start
preparing Biocon India to ?oat on the stock
market, which it did in 2004, with a market
value of $1.1bn.
In 2003 it became the ?rst company to
develop human insulin on a Pichia expression
system. Since then it has obtained a listing
on the stock exchange and entered into
thousands of R&D licensing agreements with
other pharmaceutical companies around the
world. Today Biocon has a turnover in excess
of Rs 24,000 million. It has Asia’s largest
insulin and statin production facilities and its
largest perfusion-based antibody production
facility. It produces drugs for cancer, diabetes
and auto-immune diseases and is developing
the world’s ?rst oral insulin, currently under-
going Phase III clinical trials.
Kiran Mazumdar-Shaw has enjoyed many
awards and honours. In 2010 TIME magazine
included her in their 100 most powerful
people in the world, in the same year the
Financial Times had her in their list of the top
50 women in business and in 2009 Forbes
included her in their list of the 100 most pow-
erful women. Passionate about providing af-
fordable health care in India, she has funded
the 1400-bed Mazumdar-Shaw Cancer
Centre, a free cancer hospital in Bangalore.
Every year, she donates $2 million to support
health insurance coverage for some 100,000
Indian villagers.
She remains involved in breaking gender
barriers:
‘We see many women entrepreneurs
today when it comes to small busi-
nesses. But where we do not see many
success stories is in large businesses.
I think it stems from lack of self con?-
dence. Most women feel that they have
limitations and they are not cut out to
hold such large businesses. That has
to change. It is heartening to see fam-
ily businesses are encouraging their
daughters which was not so in the past.
That is a good sign.’
Rediff Business, 10 August, 2011
27 The entrepreneurial revolution
3 Entrepreneurs are de?ned primarily by their 
actions. As with Krishnan Ganesh and 
TutorVista, they identify and capitalize upon 
commercial opportunities in the market. 
Tey have certain identi?able character traits 
and approaches to business and management 
that set them apart – their DNA. 
3 Corporate entrepreneurship is the term used 
to describe entrepreneurial behaviour in an 
established, larger organization. Te views on 
what constitutes corporate entrepreneurship 
are diverse, however there are four 
identi?able strands of literature or schools of 
thought:
> Corporate venturing,
> Intrapreneurship,
> Bringing the market inside,
> Entrepreneurial transformation.
3 Entrepreneurial transformation is about 
adapting the whole organization so that 
it is better able to cope with the new age 
of uncertainty. Corporate venturing, 
intrapreneurship and bringing the market 
inside are simply techniques to help achieve 
this.
3 Tis transformation is achieved by building 
an entrepreneurial architecture. Although 
based on relationships it can be constructed 
through leadership, culture and structures, 
and is underpinned by appropriate strategies.
3 Tis entrepreneurial architecture creates 
within the organization the knowledge and 
routines that allow it to respond ?exibly to 
change and opportunity in the same way as 
entrepreneurs. 
Essays and discussion topics
1 What do you understand by the term ‘age of 
uncertainty’° Does it accurately describe the 
environment of today°
2 How are the challenges posed by the age of 
opportunity di?erentithe same as those posed 
by the age of austerity°
3 Why do you think small ?rms have prospered 
rather than large ?rms over the last ¸o years°
4 In a turbulent, changing environment what 
advantagesidisadvantages do small ?rms 
have°
5 In a turbulent, changing environment what 
advantagesidisadvantages do large ?rms have°
6 Were Enron and RBS entrepreneurial 
organizations° If so, what are the dangers 
facing an entrepreneurial organizations° How 
might they be mitigated°
7 How important are CSR issues° How 
responsive to them are large ?rms° How 
might this be increased°
8 Why is there more entrepreneurial activity in 
the USA than anywhere else°
9 Why are owner-managers not all 
entrepreneurs°
10 Have you ever thought about setting up your 
own business° What attracts you to do so 
and what blocks you from doing so° In what 
circumstances might you actually do it°
11 Can large ?rms also be entrepreneurial° Is it 
in their interests to be so° What pressures are 
there for them not to be entrepreneurial°
12 If large ?rms were more entrepreneurial 
what would be the individual, economic and 
societal advantages°
13 What do you understand by the term 
corporate entrepreneurship° Do you 
agree that it is the same as entrepreneurial 
transformation° 
14 How are the three other schools of thought 
related to entrepreneurial transformation°
15 Using the description of an entrepreneurial 
organization outlined in the ?nal section, 
speculate how architecture – leadership, 
culture and structures underpinned by 
appropriate strategies – might build this. 
Exercises and assignments
1 Identify two large organizations that you 
would describe as entrepreneurial and explain 
why you would describe them this way. 
Are they commercially successful° Can you 
identify any clues as to why they might be 
successful°
Entrepreneurship 28
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Subject index
¡M  8;, 88, ,o–¡, ¡o6, ¡¡,, ¡,¡, 
aa¸, aa;, aa8, a¡6, a¡;, a¸6, 
¡¡¡, ¡¸,, ¡86, ¡¡¡, ¡¡a
;-Up  ¡66
A
ABC analysis  ¡¡¡
Abel & Cole  a,¡, a,6, a,8–,
acquisitions and mergers  ¡¸¡–;6
action plans  a¡,, a¡,, ¡,a
a?ordable loss  ¸6
AirAsia  ¡¡, ¡¡6, ¡¡o, ¡¡¡, ¡¡¸
Altria Group (Philip Morris)  ¡66
American Airlines  ¡,¡
analogy  a;;, ¡a;, ¡¡a, ¡¡,
Anso? matrix  see producti
market matrix
antecedent in?uences  see 
entrepreneurial, antecedent 
in?uences
AOL Time Warner  ¡¸8, ¡¡¸
Apple  a¸, ¡¡, 6o–¡, ¡¡8, ¡¸¸–;, 
¡¸8, ¡;¸, ¡8a–¡, ¡8,, a¡o, a¡;, 
a¡8, a¸6, a¸;, a6¡, ¡¡o, ¡¡6, 
¡¡;, ¡¡,, ¡a¡, ¡a¡, ¡a;, ¡¡6, 
¡¡¡, ¡¸;, ¡¸,, ¡6¡–¸, ¡86, ¡8;, 
¡o¸, ¡¡o, ¡¡¡, ¡¡¸, ¡¡6, ¡a¸, 
¡a6, ¡¡¸, ¡¡,
architecture (entrepreneuriali
organizational)  aa, ;¡–,¡
Astra Zenica  a¸8, a¸,
AT&T  ¡¸8, ¡68, ¡6,
attribute analysis  ¡¸o
B
BA  see British Airways
Babbage, Charles  ¡8¡
BAE Systems  ¡;¡–¸, ¡,;
B&Q  ¡¡¡
Bang & Olufson  ¡¡6
Bannatyne, Duncan  ¡¡–¡
Barbie`  ¡¡¸–6
Barclays Bank  ¡o6, ¡¡;
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change  a¡¡, a¡6, a8¡
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BBC  ¡,o
benchmarking  ¡o¸, a8o
Bezos, Je?  ¡a¸
Bhati Enterprises  ,
Biocon  ,
Blue Ocean strategy  a8o, ¡,8–,, 
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board of directors  ¡¡a, a¡;, 
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Body Shop, Te  ,, ¡¡,, ¡6a, ¡oo
Boeing  a¸o, ¡¡¡, ¡;¸
Boston matrix  ¡a,–¡6
see also product portfolio
BP  aa6–;, aa,, a¡o, a,a, ¡¡¡
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brainwriting  ¡¡8
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¡¡¸, ¡¸¡, ¡¸¸, ¡68, ¡;¡, ¡o¡, 
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Branson, Richard  ,, aa, a¡–¸, ¡¸, 
,,, ¡,o, ¡,¸–,, ¡¡;, ¡¡¸, ¡;¡
Brin, Sergy  ,, ¡¡a–;
bringing the market 
inside  ¡,–ao
British Airways  a¡, ¡,¡, ¡¡o, ¡¡¡
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Cadbury  ¡¸¡, ¡¸¡, a,6, ¡66, 
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¡8¡, a¸a, a6¡, a;;, a8¸, a8;, 
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¡o¡, ¡¡o, ¡;¡, ¡;¡
personal  ;¡, ;6, 8¡, ,,, aa¸
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technological  ¡¡a
Capital Asset Pricing Model 
(CAPM)  ¡66
cash cow  ¡;8, ao,, ¡¡o–6, ¡¡¡
cash ?ow  8, ¡6, ¸¡, a¸6, ¡¡o, ¡¡a, 
¡¡¡–¸, ¡66, ¡o8, ¡¸¡
change
agent  ¡¡8, a¡;, a¡¡
cube  a¡,–ao
management  a¸¡, ¡;¸
Cisco  ¡¸;
cognitive theory  ¡¡, ¡8–,
cognitive processes  ¡¸a, ¡¸¡–¡, 
a;;, ¡¡o
competitive advantage  a;¡, a;;, 
a;,, a8;–8, a,o, ¡o,–¡¡, ¡¡8, 
¡ao–¡, ¡¡8, ¡¡,, ¡6¸, ¡6,, ¡8¡, 
¡8¸–6, ¡,¡, ¡,¡, ¡,¸, ¡,8, ¡,,, 
¡o¸, ¡¡¸, ¡¸¡, ¡;¡
Subject index 490
complexity theory  6, ¸¡, 8a, ¡8¡, 
a;a
con?icticon?ict resolution  ¡¡, 
¡¡¡–¡¡, ¡¡8, ¡¡,, ¡ao, ¡a¡, ¡a¸, 
¡¸o, ¡6o, a¡¡, a¸a, ¡o¡, ¡6,, 
¡¸¸, ¡;o
conglomerates  a¸¡, ¡¡¸, ¡¸¡, 
¡6¸–6, ¡;¡
contingency theory  ¡o;–¡¡, ¡¡6, 
¡¡8–¡,, ¡;;–8
Co-op Bank  a,¡, a,6, ¡¡6
core competences  ¡o¸, ¡8;, a¸a, 
a¸¡, a¸¸, a¸;, a6o, a6¡, a8o, 
a8;, a88, ¡aa, ¡¡¸, ¡¸;, ¡6a, 
¡6,, ¡,o, ¡,¡, ¡oo, ¡o¡, ¡o8, 
¡;¡
corporate entrepreneurship 
(de?nition)  ¡,–a¡
Corporate Entrepreneurship 
Audit (CEA)  ¡;6–8o, ¡8a
corporate governance  8, ¡oo–¡
corporate social responsibility 
(CSR)  ,, a,o–8, ¡,;, ¡;6
corporate venturing  ¡,, ao, ,o, 
¡;¡, a¡¡–¡, a¡,, a¸;, a¸,–6¡, 
¡¸¡, ¡¸¸, ¡¸6–,, ¡6o, ¡6a, ¡6¡, 
¡;a, ¡o¸, ¡o6, ¡¡8, ¡;¡, ¡;¸, 
¡8a
cost advantage  ¡¡¡–¡¡
cost of capital  a8¡, ¡o,
Coutts Bank  ¡¡6
creativeicreativity
blocks  ¡¸a–¡
de?nition of  ¡86–;
destruction of  ¡;, ¡¡¡
national  ¡¡o, ¡¡¡–¡
process  ¡¡o, ¡¡,, ¡¡;
resources and test 
(CREAX)  ¡6¡–a
tension  ¡o¡, ¡o¡, a86
see also discovery skills
CREAX  ¡6¡–a
critical success factors 
(CSFs)  a8,
Crocs`  ¡a8–,
crowdsourcing  see innovation, 
open
culture
dimensions of (Hostede’s)  ¡¡,, 
¡¡6–¸o
nationaliinternational  ¡¡, ¡¡¡, 
¡¡6, ¡¡;, ¡¡,–¡¡, ¡¡6, ¡¡8, 
¡¡,, ¡¸o, ¡6¡, ¡6a
organizational  ¡¡, 8a, 8¡,  
¡¡¡, ¡aa, ¡¡,, ¡¡o, ¡¡¡–¡¸, 
¡¸¡–6a, ¡,¡, ¡,¸, aa¸,  
a¡;, ¡o¡, ¡6,, ¡¸¡, 
¡;¡–a
Organizational Culture 
Assessment Instrument 
(OCAI)  ¡6¸–6
web  ¡¡a, ¡¡;, ¡6¡, ¡86, ¡;a
customer focus  ¡o¡, ¡¡o, ¡;¡
customer loyalty ladder  ¡¡;
D
deconstruction  ¡a, ¡;¸
delayeringidecentralizing  8¸, 
¡o¡, ¡¸¡, ¡;¡, ¡;,, ¡8o, ¡8a, a;a, 
a;,, ¡68, ¡;¡, ¡;¡
delegation  ¸8, ¸,, 8¸
Dell, CorporationiMichael  ,, 
aa, a¡–¡, ¡¸, ¡¸, 8o, 8¡, ¡a¸–8, 
¡;¡, ¡8¸, a;¡, a;6, a;8, a8a, 
a8,, a,o, ¡¡o, ¡¡6, ¡¡;, ¡¸;, 
¡a¸
Delphi method  ¡¸a
design
organizational  ¡¡¡, ¡;;, ¡;8, 
¡8a, ¡8,, ¡¡o, ¡¡¡, ¡¸¡
product  ¡¡8, ¡8o, a¡o, aao, 
a,¡, ¡¡¡, ¡¡6–¡;, ¡¡,, ¡ao, 
¡aa, ¡a¡, ¡a6, ¡8¡, ¡8¸, ¡8;, 
¡,o, ¡,a, ¡oo, ¡o¸
Deutsche Telecom  ¡,o
di?erentiation  8, ¡¡, ¡66, 
¡o,–¡o, ¡¡¸–¡,, ¡ao–¡,  
¡aa–¡, ¡¸¡, ¡6¸, ¡8,
Direct Line  ¡,,
discovery skills  ¡a¸–8, ¡¡a, ¡;o, 
¡;¸
diversi?cation  a¸,, ¡¸¡, ¡¸¡, ¡¸6, 
¡6o–¡, ¡6¸, ¡6¡, ¡6;, ¡68, ¡;a, 
¡oa, ¡o¸
dominant logic  ¡¸, ;8–8o, 8a,  
8¸, 88, 8,, ¡o¸, ¡¡¸, a;;, a8a, 
¡,¸, ¡,6, ¡,,, ¡¡¡, ¡¡6, ¡¡;, 
¡;o
Dom Perignon  ¡¡¸
double loop learning  ;;, 8o
downscopingi
outsourcing  ¡;¡–¸, ¡8;, a¡¡, 
a¸;, a¸8, ¡¡¡, ¡¸8, ¡;¡
Dupont  ¡¡a, ¡¸;
Dyson  ,, a8,, ¡¡¡–¸, ¡86, ¡8;–8, 
¡¡¡
E
early adopters  ¡a¡–¸, ¡¡¸, ¡,a
easyJet  ¡¡, a;¡, a;¸, ¡¡o, ¡,,, ¡oo
eBay  ,, ¡¸¸, ¡a¸
economies of
scale  ¡¡, ¡;¸, ¡,¡, ¡¡¡–¡¡, ¡¡;, 
¡¸¡, ¡,,, ¡o¡, ¡;6
scope  ¡;¸, ¡6;–8, ¡;¡
small scale  ¡¡, ¡¡¡–¡a
Ecotricity  a,¡, a,¸
e?ectual reasoning  ¸¸–;, a;¡
e?ciency  ¡¡, ,,, ¡¡¡, ¡;;, ¡;8, 
ao,, aa¸, ¡¡¡, ¡¡o, ¡8,, ¡,,, 
¡o¡, ¡¡¡, ¡¸¡
emergent strategy  see strategy
empoweriempowerment  ¡¡, a¡, 
;¡, ;6, 8¸, ¡o¡, ¡o¸, ¡o;, ¡¡¡, 
¡¡;, ¡ao, ¡¡o, ¡¡¡, ¡¡¸–¸o, 
¡¸a–¡, ¡8a, a¡;, a¡8, aa6, 
a¡¡–a, a¡6, a¡;, ¡;¡–¡   
Engineer, Navin  ¡;
Enron  ¸, 8, ,, aa,, a,¡, ¡oa
entrepreneur (de?nition)  ¡¡–¡6
entrepreneurial
antecedent in?uences   ¡¡, ¡¸–8
architecture  see architecture
character traits  a¡, ¡¡–¡, ¸a, 
¸;, ¡¡6
intensity  86–8, ¡8¸, ¡;¸
leadersileadership  aa, ¸;, ¡oa, 
¡o¡, ¡o¸, ¡o6, ¡¡¡, ¡¡¡, ¡¡6, 
¡¡8–ao, ¡8a, ¡,¡
management  ¡¡, ¡¡, ¡;¡, ¡8o, 
a¡,
marketing planning  ¡oo–¡
transformation  ¡,, ao–a, ;¡
Entrepreneurial School of 
strategy  aa, ¸¡, a;¡
environment
external  ¡¸, 88–,o, ¡¡a, ¡¸¸, 
¡8o, ¡o¡, ¡¸¡
internal  86–8, ¡¡6
sustainability  ,, a,o–¡, a,¡–6, 
a,8, ¡,;
ethics  ,, ¡¡¡, ¡¸a, ¡¸¡, a;;–8, 
a,o–;, a,8
experience curve  ¡¡¡–a
exporting  ¡¡,–¡o
ExxonMobil  ¡,¡
F
Facebook  ¡¡6, ¡6¡, ¡o¸
failure, corporate  ¸, a8a
491 Subject index
?nancial
controlimanagement  a,¡, ¡¸¡
gearingileverage  8;, a8¡
performanceireturn  a8o, a,¸, 
¡a¡, ¡¸6, ¡¸¡
reportingiinformation  a¡¡, 
¡o¡
services  ¡6a, ¡66
theory  ¡66
Fisher Price  a¸¡
Ford  ¡8¡, ¡8¸, ¡,¡
Fox TV  ¡;¸
franchiseifranchisee  ¡¡,, ¡¡o, 
¡6a
futures thinking  a8a–¡, ¡¡6, 
¡¡8, ¡¸¡
G
gap analysis  ¡¸o–¡
Gates, Bill  ,, aa, a¸, ¡¸
gazelles  ¡o, ¡¡, ¡¡
General Electric  ¡;¡, a,¡, ¡¡a, 
¡¸;
General Enterprise Tendency 
(GET) test  6¡–¡
generic marketing strategies  ¡¡o, 
¡¡a, ¡,,
GlaxoSmithKline (GSK)  a¸8–,
Global Entrepreneurship Monitor 
(GEM)  ¡6, ¡8
Google  ,, ¡o6, ¡¡¡, ¡¡,, ¡¸¡, ¡¸6, 
¡;¸, ¡;;, ¡;,, ¡8,, aa6, aa;, 
a¡;, a¸a, a¸;, a6¡, a;¡, a;6, 
¡¡6, ¡¡¡, ¡6¡, ¡6¡, ¡;a, ¡,a, 
¡,¸, ¡o¸, ¡¡o, ¡¡¡, ¡¡a–¡;, ¡a6, 
¡a;, ¡¡a, ¡¡o, ¡¡¸
Gore-Tex  ¡8o
Great Ormond Street 
Hospital  ¡¡¡, ¡¡¸
gross domestic product 
(GDP)  ¡o
growth models  ¸;–,, 86
growth strategies  a,8, ¡¡¸–¡o, 
¡¸8, ¡6a, ¡66, ¡6,, ¡;a, ¡8¡, 
¡o¡, ¡o6, ¡8¡
H
Hallmark  ¡¡¡, ¡,o, ¡¡¸, ¡¡6
Heineken  ¡¡a
Hewlett Packard (HP)  6o, ¡a;, 
¡¡;, ¡aa
HFL Sport Science  ¡¡¡, ¡¡,, 
¡6a–¸, ¡,;, ¡¡¡–¡, ¡¡¸
hierarchical organizationsi
structures  ¡¡¸, ¡¡6, ¡¡8, ¡¸a, 
¡6¸, ¡;6–8, ¡;,, ¡8¡, ¡8¡, ¡8¸, 
¡8;, ¡,¡, a¡o, a¸o
human capital  a¸¡
Hyundai  ¡,¡
I
IBM  a¸, 6o, 6¡, ¡¡6, ¡¡,, ¡¡o, ¡¸8, 
¡¸,, ¡,o, a¡;, a,6, ¡¸;, ¡8¡, 
¡,¡, ¡¡o, ¡¡,
in-group  ¡¡;, ¡¡;, ¡¡8, ¡¡,, ¡6¸, 
a¸¡, a¸a, ¡;¡, ¡;a
innovation
blocks  ao,
continuous  8¡, ¡8¡, a¸¸, a¸6, 
a8;, ¡a¡, ¡o6, ¡¡o, ¡;¡
de?nition  88, ¡8¡i¸
discontinuousiradical  ¡8¡, 
a6o, ¡8¸, ¡8,, ¡,o, ¡,,,  
¡oo, ¡oa, ¡o6, ¡¡¡, ¡¡6, 
¡;¡, ¡;¸
disruptive  ¡o¸, a8o, a,o, 
¡6¡, ¡,o, ¡,¡–8, ¡oo, ¡o¸, 
¡¡o–¡a, ¡a¸, ¡¡6, ¡¡;, ¡¸¡, 
¡¸¡, ¡;¸
distributed  see open
incremental  a¸a, a6o, ¡8¸, ¡8,, 
¡,o, ¡oa, ¡o6, ¡¡o, ¡¡6, ¡¸¡, 
¡;¡
networks  ¡¡6
open  ¡¡6, ¡¡;–,, ¡;¡
outsourcingibuy-in  ¡¸6, ¡¸8
risk  ¡o¡–¡a
small ?rms (contribution)  ¡;¡, 
a¸;–8, ¡¸6–8
Innovative Potential Indicator 
(IPI)  ¡¡;–8
Intel  6o, ¡,o, ¡aa, ¡¸;, ¡¸8, ¡,¡
intellectual property  ¡¡, ¡¸¡, ¡¸8, 
¡¡6, ¡¡8, ¡¡,
intrapreneurship  ¡,, ao, 
a¡¡–a¸¡, a6¡, ¡o6, ¡;¡
invention  ¡8¡, ¡86–;
J
Jaguar  ¡88, ¡,o, ¡¡;
Jardine Matteson  ¡,¡
Jobs, Steve  ,, ¡¸, ¡¡, ¡¸, 6o–¡, 
,,, ¡8a–¡, ¡8;, ¡¡o, ¡a¸, ¡¡¸
John Lewis  ¡¡6, a¡;, a,6, ¡68
Johnson and Johnson  ¡¸;
joint ventures  ¡8¸, ¡8,–,o, a¸¸, 
a6o, a6¡, ¡¡o, ¡o¡, ¡o6, ¡o,, 
¡¡¡, ¡¡6, ¡;¡, ¡;¸, ¡8a
Jordans  a,a
K
Karla, Ravi  ¡;
keiretsu ¡,6
key risk indicator  a¡6
Kirton Adapter-Innovator (KAI) 
scale  ¡¡o
knowledge
economy  8, ¡¡, ¡a, ¡8¡, ¡86–;
management  ¡86, a¡¸, ¡o¡, ¡¡¸
organizational  ;¡, ;¸, ¡o¡, 
¡¡¡, ¡¡¸
spilloveritransfer  ¡,, ¡6, ¡8¡, 
¡8¸, aa8, a¡6, a¸¸, a¸;, a¸8
tacit  ;,, ¡86, ¡a¸, ¡¡¡, ¡¡¸
Kodak  ¡¡a, ¡,;
kosoryoku a;,
Kraft  ¡66
Kyocera  ¡¸;
L
laggards  ¡a¸, ¡a6, ¡¡¡
Lastminute  ¡¸¡
leadersileadership
authentic  ¡o6
charismatic  ¡o¡
competences  ,,
de?nition  ,,–¡o¡
delegatedidispersedi
distributediteam-
based  88, ¡o8, ¡o,, ¡¡;, 
¡¡8, ¡¡,, ¡ao, ¡¡8, ¡¸a, a;¡, 
¡6,
entrepreneurial  ¡o¡, ¡¡6, ¡¡;, 
¡¡8–ao, ¡8a, ¡,¡, ¡6,–;¡
paradigms  ¡¡¡–;, ¡¡8, ¡¡,
style  8,, ¡o;–¡¡, ¡a¡, ¡¡¡, ¡¸a, 
¡6o–a, ¡;¸, ¡,¡–¡, ¡¡¡, ¡¸¸, 
¡;¡
transformational  ¡¡¡, ¡¡6, ¡¡;, 
¡¡8, ¡¡,, ¡6,
transactional  ¡¡¡, ¡¡6, ¡¡8, ¡¡,, 
¡6,
visionary  ¡¡¸, ¡¡;, ¡¡8, ¡¡,, ¡6,
learning organization  ;¸–8, ;,, 
8o, ¡oa, ¡o¡, ¡o6, ¡¡¡–¡, ¡¡6, 
¡¡8, ¡¡,, ¡¡¡, ¡¡¸, ¡6¡, ¡86, ¡,a, 
a¡¸, a¡¡, a;¡, a;a, ¡8,, ¡a,, 
¡¡¡, ¡¡¸
Subject index 492
Lego`  a8¡, ¡¡;, ¡¸6–6¡
Lehman Brothers  ¸
Level ¡ Communication  8;
Levi  ¡,¡
LG  ¡¡¡, ¡aa, ¡¡¸, ¡¡¸
life cycle  ¡¡6
productiservice  8, 8,, ¡¡6, ¡;8, 
¡,¡, a¸¡, a¸6, a,¸, ¡¡¡, ¡a¡, 
¡a¡–;, ¡a,, ¡¡o, ¡¡¡–a, ¡¡¸, 
¡¡¡, ¡¸¡, ¡¸¡, ¡¸¸, ¡8¸, ¡,a, 
¡o¡, ¡o8, ¡¸o, ¡¸¡, ¡6,, ¡;¡, 
¡;6, ¡8¡
industry  ¡¡a–¡
Linux  ¡¡;, ¡¡,
locus of control  ¡¡, ¡¸, ¡;, ¡,, ¸a, 
¸¡, ¸6, ¸8, ¡o¡, ¡¡8, a¡6
Love?lm  ¡,a
Lush  a;8, a8,, a,¡, ¡¡6
LVMH (Moet Hennessey Louis 
Vuitton)  ¡;¡
M
machine bureaucracy  ¡;8, ¡;,
management
buy-insibuy-outs  a¸¡
team  ¸8, ¸,, ¡o,, ¡¡¡, ¡¡a, ¡¡,, 
¡ao–¡, ¡¡¸, ¡6a, a¡;, ¡;o, see
also team buildingiworking
style  see leadership style
market
development  a6o, a6¡, ¡¡;, 
¡o¡, ¡o8
disruption  ¡,¸, ¡,6
penetration  ¡¡¸, ¡oa, ¡o¡, ¡o8, 
¡8a
research  ¸6, a¡¸, ¡,¡, ¡,¡, ¡¡o, 
¡¡¡, ¡¸o
segmentisegmentation  ¡a, a¸¡, 
a¸¡, a88, ¡¡o, ¡¡8, ¡¡,, ¡a¡, 
¡¡¸, ¡¡;, ¡¸;
marketing paradigms  ¡¸, ¡o¸, 
a;,, a8o, a,o, ¡,8–¡oa, ¡;¸
marketing strategy  see strategy
M&S  ¡¸8, aao–¡, a¡;, a,¡, a,6, 
a,,–¡oo, ¡,;
Mattel  ¡¡¸–6
matrix structures 
(organization)  ¡;;, ¡;8, ¡;,, 
¡,¡
Mazumdar-Shaw, Kiran  ,, aa, 
a¸–6
McDonald’s  ¡;8, ¡;,, a¸¡, a88, 
a8,, ¡¡6, ¡a;, ¡a,, ¡¡6
mental models  ¡8, ;;, ;8–8o, 
¡¡¡, ¡¡¸, a8a, ¡¡¡, ¡,¸, ¡¡¡, ¡;o
Mercedes Benz  ¡¡¸, ¡¡;, ¡6;
mergers and acquisitions  ¡¡a, 
¡¡¡, ¡¸¡–;a, ¡¡¡, ¡;6
Merrill Lynch  8
Metcalfe, Julian  ,, ¡¸,
Microsoft  ,, a¸, 6¡, ¡¡,, a6¡–¡, 
¡¡6, ¡6¡–¸, ¡;a, ¡,¸, ¡,6, ¡o¸, 
¡¡6
middle and late majority  ¡a¸–6
mission  ¡8,, aa;, a¡;, a;a, 
a;¡–6, a;;, a,;–8, ¡8¡
Mitsubishi  ¡,¡
Mitsui  ¡,¡
Mittal, Sunil  ,
Monorail  a8a
Monsanto  ¡¸;, ¡¸,
Morgan Motor Company  ¡ao
motivation
intrinsiciextrinsic  ¡¡, ¡,, a¡6
theory  ¡6o, a¡6–8
Motorola  ¡¸8, ¡6¡
multi-business 
organizations  ¡,¡–¸, a8¸, 
¡oa, ¡o,, ¡a¡, ¡¸¡, ¡;a–¡, ¡6,, 
¡;¡, ¡;¡
multinational  ¡¡, ¡¸o, ¡6a, ¡;;, 
¡8¡, ¡a;, ¡¡¸
N
NCR  ¡¸8, ¡68
networksinetworking  ¡¡, ¡,–¸¡, 
;¡, ;¡, 8¡, ¡¡;, ¡¡;, ¡¡;, ¡¡8, 
¡¡,, ¡6o, ¡;¸, ¡8¡, ¡8¸–6, 
¡8;–,, ¡,¡, a¡,, ¡¸;, ¡¸8, ¡68, 
¡,;, ¡¡¡–;, ¡;o, ¡;¡–¡
new venture divisioniteam  see 
venture divisioniteam
niche marketsistrategies  ¡a, a,¡, 
¡¡o, ¡¡8, ¡¡,, ¡a¡, ¡a;, ¡¡a, ¡¡¡, 
¡¡6, ¡¸¡, ¡,6, ¡o;, ¡¸¡
Nintendo (Wii)  ¡,6, ¡oa–¡
Nokia  a¸, a6¡–¡, ¡6¸, ¡¡6
non-metric mapping  ¡¸¡
norms  ¡¡¡, ¡a¡, ¡¡¸, ¡¡o, ¡¡8, ¡¸o, 
¡¸a, ¡¸¡, ¡8¡, ¡¡¡, ¡;¡–a
Novo Nordisk  a8¡, a8¡
Now Recruitment  ¡a¡
Nucor Steel  8;, 88
O
Olympus  ¸
Omidyar, Pierre  ,, ¡a¸
OnMobile  ¡o,
open book management  a¡¡–a
organic (organizational 
structure)  ¡¡6, ¡¸a, ¡;,, 
¡8o–a, ¡,¡, ¡,¡–¸, ¡¡¡, ¡¡¡, 
¡¸¡, ¡;¡, ¡;a–¡
organizational architecture  see 
architecture
Organizational Culture 
Assessment Instrument 
(OCAI)  ¡6¸–6
Oticon  ¡8¡
out-group  ¡¡;, ¡¡;, ¡¡8, ¡¡,, ¡;¡, 
¡;a
outsourcing  ¡;¡–¸
P
Page, Larry  ,
paradigm shift (markets)  a¡, 8o, 
¡8¡–¸, ¡8,, ¡,o, ¡,¡, ¡,6, ¡oa, 
¡¡o
Parmalat  ¸, 8, ,
PayPal  ¡¸¸–6, ¡a¸
penetration  see market 
penetration
perceptual mapping  ¡¸o
personal construct theory  ¡¸¡
philanthropy  ¡¸¡, a,6–;, ¡oo, 
¡¡a
Polaroid  ¡86
Porter’s Five Forces  88, ¡¡;–,
portfolio
product  a¸6, ¡¡,, ¡a,–¡6, 
¡¡¡–¸, ¡;¡, ¡;¡–6, ¡8¡–a
risk  ¡o;–8, ¡¡o
Positioning School of 
strategy  a;¡, a;a
Pret A Manger  ,, ¡¸,
price competitivenessisetting   
a8¡, a,¡, ¡o,, ¡¡o, ¡¡¡–,, ¡a¡, 
¡a¡, ¡a¸, ¡a6–;, ¡¡o, ¡¡¡, ¡¡a, 
¡¡;–8, ¡¸¡, ¡8,, ¡oo, ¡a6, ¡a,, 
¡;6
pricing  ¡¡¡, ¡a6, ¡¡¡, ¡¡¸, ¡;¡
Process School of strategy  a;¡, 
a;a
product
development  ¡8o, ¡,¡, ¡,¡, a¸a, 
a¸¡, a,¡, ¡,¡–a, ¡a¸, ¡a6, 
¡;¡
expansion  ¡¡¸–6
extension  a¸¡, ¡a¸–6
493 Subject index
innovation  see innovation, 
product
modi?cation  ¡¡¸–6
life cycle  see life cycle
portfolio  see portfolio
productimarket matrix  ¡¸¡–6
productivity  ¡¸, a¸¡, a¸;, a,¡, 
¡¡¡, ¡¸¡
Q
Quaker Oats  a¸¡
Quanta Computers  ¡¡;–¡8, ¡aa
Quad Electroaccoustics  ¡¡,
R
R&D  ¡¡, ¡;6, ¡,o, a¸;–8, ¡ao, 
¡¸¸, ¡68, ¡8,, ¡,¸, ¡¡8, ¡¡a
recession  ¸, 6, 8,, ¡¡;, ¡;¡, ¡8,, 
a8¡, a8¡, ¡¡¡
Redman, Gary  ¡a¡
relationship marketing  ¸o
Reliance GroupiIndustries  ¡66, 
¡6;, ¡68
repertory grid  ¡¸¡
risk
classi?cation  a¡a–¸
?nancial  a¡¡, a8¡
innovation  see innovation risk
managementimitigationi 
minimization  ¸6, 88, ¡o¡, 
¡;¡, ¡86, ¡8,, ¡,¸, ao,, aa¸, 
a¡a–;, a¡¡, a¸¸, a6o, ¡¡,, 
¡¡6, ¡¡8–,, ¡¡o, ¡6o, ¡6a, 
¡6¡, ¡6¸, ¡66, ¡68, ¡8,, 
¡o¡–¡a, ¡¸¡, ¡;¸
portfolio  see portfolio risk
systematic  ¡66
Roddick, Anita  ,, ¡6a
Rolls-Royce  a8,, a,¡, a,¸, ¡¡o, 
¡,,
Rose, Stuart  ¡¸8
Royal Bank of Scotland (RBS)  ¸, 
8, ¡¡, ¡oa, ¡6o–¡
Royal Mail Group  ¡¡o
Ryanair  ¡¡¡, ¡¡¡, ¡oo
S
SAB-Miller  ¡,¡, ¡66
Sainsbury  ¡68
Samsung  ¡,a, ¡,¡, a6¡, ¡6¡, ¡¡6
scenario planning  a¡¡, a8¡–¡, 
¡¡6, ¡¡8, ¡¸¡
Schultz, Howard  a;¡, ¡a;
self-e?cacy  ¡,, 8¸, ¡ao, ¡;o
service-dominant logic  ;,, 8¡
Shah, BharatiNaresh  ¡;
shamrock organization  ¡;¡
shareholder value  8, 86, a8¡, 
¡6¸, ¡66, ¡;¡
share price  ¡¡¸, ¡66
Shell  ¡¡¡, ¡¡;, ¡6;
Singapore Airlines  a¡, ¡,o, ¡¡o
skunk working  a¸¡, ¡¸¡
slack (organizational)  ¸¡, ¡o6, 
a¡¡, aa¸–;, ¡¡a, ¡¸¡, ¡¸¸,  
¡;o
SLEPT analysis  a8o–a, a8¡, ¡a,, 
¡¡6
small ?rms
contribution to the 
economy  ,–¡a
innovation  see innovation, 
small ?rms
Southwest Airlines  a,¡
span of control  ¡¸a, ¡;¡, ¡;6–;, 
¡8a, ¡8¡, a¡o, ¡;¡
Specsavers  a¡¡–¸
spider’s web (organization)  ¸¡–¡, 
¸¡, ;¡, ¡;¡, ¡;6, ¡8¡, ¡,¡, ¡;a
spin-o?siouts  ,o, ¡;¸, a¡¡, 
a¸¡–¡, ¡¡a, ¡¡¡, ¡¸8, ¡¸,, ¡¡¡, 
¡;¡
stage gate process  ¡,¡
Starbucks  ¡;;, a¡a–¡¡, a¡;, a;¡, 
a;¸, a,8, ¡a;, ¡¡;, ¡¡8
stock market  ¸, ,, a,6, ¡¡a, ¡¸¡, 
¡66
strategic
analysis  ¸¡, ¡oa, a8;–,o, a86, 
a8;–,o, ¡ao
alliancesipartnershipsijoint 
ventures  ¡;¡, ¡8¸, ¡8,–,a, 
a¡¡, a¸¸, a¸8, a6o, ¡¡o, ¡¸8, 
¡8,, ¡o¡, ¡o6, ¡o,, ¡¡¡, ¡¡6, 
¡¡8, ¡;¡, ¡;¸, ¡8a
business unit (SBU)  ¡8¸
development  see planning
entrepreneurship  a¡
?t  ¡¸;, ¡o8
intent  ¸¸, ¡o¡–¸, a;¡, a;,–8o, 
¡,8, ¡a6, ¡;¡
options  8, ¸¡, ¸¸, 8o, 86,  
a¡¡, a;¡, a;a, a;¡, a8o–¸, 
a8¡–¡, a86, a8;, ¡¡6, ¡;o, 
¡;¡
planning  6, 8, ¡¡, ¸¡–¸, ¸6, 8¡, 
8¸, ¡o¡, a8¸–;, a,;–8, ¡o¡, 
¡o¡, ¡;¡–¸
positioning  a¡,–ao
renewal  ¡,, a¡
vision  see vision
strategizing  a;¡–¡
strategy
Blue Ocean  a8o, ¡,8–¡oo
corporate  a8¸, a86, a,¸, ¡o¡, 
¡¸8
developmenti formulation  see 
strategic, planning
di?erentiation  see 
di?erentiation
emergent  ¸¡, ¸6, 8a, ¡;¡
Entrepreneurial School of  aa, 
¸¡, a;¡
implementation  a8¸, a86–;, 
a,;
launch  ¡a;, ¡,a, ¡¡¡
low-price  see cost advantage
marketing  a88, ¡a¡, ¡a¸, 
¡¡¡–¡, ¡8,, ¡,8, ¡o,
mis?t  a;,
niche  see niche
Positioning School of  a;¡–a
Process School of  a;¡–a
Streetcar  ;,, 8o–¡
Sugar, Alan  ,
Sun Microsystems  ¡,o, ¡¡¸, ¡¡,
sustainable competitive 
advantage  see competitive 
advantage
Swarfega  ¡a6
Swatch  ¡,8
switch costs  ¡a¡, ¡¡;–8
SWOT analysis  a8¸–6, a8;, a88, 
a,o
synergy  ¡;¸, ¡8,, ¡¡¡, ¡¸;, ¡6o, 
¡6;–8, ¡;a, ¡o6
T
tactics  ¡a¡, a;;
task
complexity  ¡o;–,, ¡¡o, ¡¡¡, 
¡;¡, ¡;8–8o, ¡8¡, a¡;, a¡8, 
¡6,, ¡;a
culture  ¡¡a, ¡¡¸, ¡¡8, ¡¸8, ¡,¡
force  ¡;8, a¡6, a¡;, a¡8
orientation  ¡¡, ¡,, 6¡
Tata ConsultancyiGroupi
Ratan  ¡88, ¡,¡, ¡66, ¡a6
Subject index 494
team
buildingidevelopmenti
working  ¸,, 86, ¡¡¸, ¡¡,, 
¡ao–¡, ¡¡¸, ¡¡;, ¡¡,, ¡6¡, 
¡;¸, ¡;8, ¡;,–8o, ¡8a, ¡8¡, 
¡8;, ¡,¡, a¡;, a¸a, ¡o¡, ¡¡;, 
¡6,, ¡;o, ¡;a–¡
cross-functional  ¡;¸, a¡,
multidisciplinary  a¡o, a¡;, ¡,¡, 
¡¡;
project  ¡;;, ¡8¡, a¡6, ¡,¡
see also venture teams
Tesco  ¡6¡, ¡68
test marketing  ¡,¡–a
Teory XiYiZ  ¡6o–a
Tiel, Peter  ¡a¸
Tomas-Kilmann con?ict 
modes  ¡¡¡–¡¡
Timberland  a¡;, a,¡, a,6, ¡¡6, 
¡6a
transactional marketing  ¸o
trust  ¡,, ;¡, ;¡, 8¡, ¡o6, ¡o8, ¡¡¸, 
¡¡;, ¡ao, ¡aa, ¡6o–¡, ¡8¸–6, 
¡,¡, ¡,a, a¡¡, a¡,, a;;, ¡¡,, 
¡¸¡, ¡6,, ¡;o
TutorVista  ¡6
U
uncertainty  see risk
unique selling proposition 
(USP)  ¡¡¸
Unilever  ¡¡¡
unitarism  ;6
V
value chainidrivers  ¡ao–¡
values  ¡¸, ;6, ¡o¡, ¡o¡, ¡o6, ¡o;, 
¡¡¡, ¡¡;, ¡ao, ¡a¡, ¡aa, ¡a¡, ¡¡6, 
¡¡,, ¡¡¡, ¡¡¸, ¡¡;, ¡¡8, ¡¡,,  
¡¸a, ¡¸¡, ¡¸8, ¡6¡, a¡¡, aa;,  
a¡;, a;¡, a;;–8, a8¸, a,o, ¡¡a, 
¡6,–;a
venture division  a¸¡–¡, a¸¸–6, 
a¸;
venture teams  a¡o, a¡¡, a¡¡, 
a¡,, a¸¡–a, a¸¸, a¸;
see also team working
vision  ¡¡, a¡, ¡¡–¸, ¡a, ¸¡, ¸¡, ¸¸, 
;6, 8¸, ¡oo–¡, ¡o¸, ¡¡¡, ¡¡6, 
¡ao, ¡a¡, ¡¡6, ¡¡8, ¡¸a, a¡,–ao, 
a¡¡, a¡8, a;¡–¡, a;;, a;,, a8¡, 
a8¸–6, a,o, ¡o¡, ¡a8, ¡6,–;¡, 
¡;¡
visionary leadership  see 
leadership, visionary
Virgin  ,, a¡–¸, ¡,o, ¡,¸–,, 
a,6–;, ¡¡;, ¡¡¡, ¡¡¸, ¡6¡, ¡66, 
¡68, ¡;¡
virtual
assets  8
network  8¡, ¡8¸, ¡¡;, ¡;¡
organization structure  ¡¡8
W
walk the talk  ¡o¡, ¡o¡, ¡ao, ¡¡;, 
¡;o
Wendy’s  8;
wheel of learning  ;6–8o, ¡¡¡
Why° Why° exercisei
diagram  ¡¡8–,
Wilkin & Sons  ¡¸¡, ¡¸¡, a,¡
Williams  ¡,o
X, Y, Z
Xerox  6o, a¸6, a,¸, ¡¡¡, ¡¸;, ¡¸,, 
¡8;
Yahoo  a,¡
Zennström, Niklas  ¡a¸
Zipcar  ;,, 8o–¡
495
Author index
¡i  ¡a¡
A
Abdesselam, Bonnet and 
Le Pape  ¡8
Abell  ¡6¸
Acemoglu, Aghion and 
Zilibotti  ¡6
Acs and Aaudretsch  ¡,, a¸;, ¡¸6
Acs, Audretsch, Branerhjelm and 
Carlsson,  ¡,
Adair  ¡¡¡
Adizes  ,,
Aghion and Howitt  ¡8
Ahmad  ¡o
Aldrich and Martinez  ¡¸
Allday  ¡o¡
Anderson  ¡¸
Anderson and Weitz  ¡,¡
Andersson, Gabrielsson and 
Wictor  ¡¸
Annual Population Survey  ¡8
Anso?  ¡¸¡
Antoncic and Hisrich  a¡¡, a¡6
Audretsch  ¡8, ¡,, ¡8¸
Audretsch, Keilbach and 
Lehman  ¡6
Avolio, Bass and Jung  ¡¡6
B
Bagozzi 
Bartlett and Ghoshal  ¡oa
Bass  ¡¡¡
Bass and Avolio  ¡¡6
Baty  6¡
Baum and Locke  ¡,
Baum, Locke and Smith  ¡,
Belbin  ¡a¡, ¡a¡, a¡;, a¸a
Bell, Murray and Madden  ¡¸
Bennis  ao,
Bennis and Nanus  ¡o¡
Bergelman  a¸a, a¸¡
Berkhout and Green  a,¡, ¡,;
BERR  ¡o, ¡a
Bessant  ¡8¸
Bettis and Prahalad  ;,
Bhide  ¸¡, ¡;¡
Birch  ,
Birkinshaw  ¡,, aa6, aa;, aa8, 
aa,, a¡o
Birley  ¡a¡
Blake and Mouton  ¡o8, ¡¡¡
Blanch?ower and Meyer  ¡¸
Blank  ¡oo
Blau  ¡;;
Blank  ¡oo
Bolton and Tompson  ¡6, ¡86, 
¡a,
Booz, Allen and Hamilton  ¡,o
Boston Consulting Group  ¡a¡
Bowman and Faulkner  ¡¸a, ¡6¡, 
¡o¡
Bradford and Cohen  ¡¡;
Brockhaus and Horwitz  ¡¸
Brubaker  ¡o6
Brush  ¡¸
Burke and Logsdon  a,;
Burgelman  ao
Burns, P.  ¸,, ¡¡6, ¡¡a, ¡a¡
Burns, P. and Whitehouse  ¸¡, 
¡o,
Burns, T. and Stalker  ¡;;
Burt  ¡¡¸
Busenitz and Barney  ¡o
Buttner and More  ¡¸
Buzzell and Gale  ¡a¡
Buzzell, Heany and 
Schoe?er  ¡a¡
C
Caird  ¡¸
Cannon  ¡8¡
Carr  ¡¡,
Carter and Cachon  ¡¸
Case  a¡¡
Chale?  ¡¡;
Chandler  ¡;;
Chaston  ¡,,, ¡oo, ¡o¡
Chell  ¡aa
Chell, Haworth and Brearley  ¡¸
Chen, Greene and Crick  ¡8, ¡,
Chesbrough  ao, ¡¡6, ¡¡;, ¡¡8
Chisnall 
Christensen  ao, a¡8, ¡,¸, ¡,6
Churchill and Lewis  ¸,
Clemmer  a¡,
Cli?  ¡8
Cohen and Bradford  a¡¸
Collins and Porras  ¡¡6
Cooper, A.  8¡
Cooper, R.  ¡,¡
Cope  ¸¸
Cornwall and Perlman  ¡¡a, ¡¡¡
Covin and Miles  a¡
Covin and Slevin  88, ¡8o
Cuba, Decenzo and Anish  ¡¸
D
David  a¸6
Davis, Morris and Allen  88
Day and Schoemaker  ¡¡¡
Deakins  ¡¸
Deakins and Freel  ¡¸;
Deans, Zeisel and Kroeger  ¡¡a
Author index 496
de Bono  ¡¸, ¡¡¡
De Colle and Gonella  a,;
de Geus  ¡¡
Delmar  ¡,
Department of Business, 
Enterprise and Regulatory 
Reforms  ¡8,
Doern  ¡¸
Drucker  8, ao, a¡, a¡,, ¡a8, ¡a,, 
¡¸¡
Dubini and Aldrich  ¡,, ¸o, 8¡, 
¡8¸
Dunkelberg, Cooper, Woo and 
Dennis  ¡a¡
du Toit  ¸a
Dwyer, Schurr and Oh  ¡,¡
Dyer, Gregersen and 
Christensen  ¡a¸
E
Egri and Herman  ¡¡6
Eisenhardt and Martin  86, a8¸
Emery and Trist  ¡;;
Environics International  a,¡, 
a,a, a,6
Epstein and Roy  a,;
Ericson and Pakes  ¡8
European Commission  ¡o
Eurostat  ¡o
Evans and Leighton  ¡¸
F
Fenton and Pettigrew  ¡8¡, ¡8;
Ferreira  8,
Florida  ¡¡¡, ¡¡a
Florida and Tinagli  ¡¡a, ¡¡¡
Foster and Kaplan  ao, aa¸, a;¡, 
a8a, ¡¡a
G
Galbraith  ao, ¡;8, ¡8a
Galloway  a¡¡
Gardner  ¡o¡
Gartner  ¡¡, ¡¸
Garud and Van de Ven  aa6
Garvin  a¸¡
GE Capital  ¡o
GEM  ¡8
George  ¡o;, ¡¡;
George and Sims  ¡o6, ¡¡;
Ghoshal and Bartlett  ao, ¡8;
Giltsham, Pegg and Culpin  ¡¡;
Gladwell  ¡¡¡
Goldhar and Lei  ¡8¸
Goleman  ¡¡¡, ¡¡;
Graham and Lam  ¡¡¸
Grant  ¡;¸, ¡86, a;a, a8a, ¡6o, ¡a¸
Greiner  ¸;, ¸,, ¡;6, ¡8a
Guiltinan and Paul  ¡¡¡
Guirdham  ¡¡6
Guth and Ginsberg  ¡,
H
Haige and Aiken  ¡;;
Hall  ¡¡,
Hamel  6, ao, ¡¡6, ¡,¡, a¡¸, ¡a;
Hamel and Prahalad  ¡o¡, a;,, 
a8o, ¡aa, ¡,8, ¡,,, ¡¡¡
Handy  ¡¡a, ¡¡¡, ¡;¡, ¡86, ¡,¡
Harper  ¡6
Harrison and Taylor  ¡¡a, ¡a¡
Heifetz  ¡¡;
Hischberg  ¡¸¸
Hirsch and Bush  ¡¸
Hisrich  a¡8
Hisrich and Peters  ¡¡
Hofstede  ¡¡¸, ¡¡6, ¡¡;, ¡¡o, ¡¡¡, 
¡¸o
Hofstede and Bond  ¡¡8
Hofstede, Neuijen, Ohayv and 
Sanders  ¡¡¡
Hopenhayn  ¡8
Hornsby, Kuratko and 
Zahra  a¡8
Hornsby, Na?ziger, Kuratko and 
Montagno  a¡6, a¡8
Hughes and Beaty  ¡o6
I, J
Ireland, Hitt and Sirmon  a¡
Ito  a¸¡
Jackson and Schuler  a¡¸
Jankowicz  ¡¸¡
Johnson, G.  ¡¡a, ¡¸a, ¡8¸
Johnson, J.  ¡8¸
Johnson, S.  ¡¡¡, ¡¡a
Jovanovic  ¡8
K
Kakabadse  a¡¡
Kalleberg and Leicht  ¡8
Kanter  ao, ¡¸, aa¡, ¡8¡, ¡,o
Karthik  ¡,¡, ¡,a
Kay  ;¡, ;¡, 8¡, a;¡, a8;
Kenny and Zaccaro  ¡oo
Kets de Vries  ¡;, ¸a
Kim  xxii, ;6
Kim and Mauborgne  a8o, ¡,¸, 
¡,8, ¡,,, ¡oo
Kirby  ¡¡;, ¡¡o
Kirton  ¡¡o
Kirzner  ¡¸
Klein  ¡¸¡
Klepper  ¡8
Konstadt  ¡8;
Kotter  ¡o¡, a¡6
Kotter and Cohen  a¡6
Kouzes and Posner  ¡oo, ¡o¡
Kuratko  86
Kuratko and Audretsch  ¡,
Kuratko, Montagno and 
Hornsby  a¡8
L
Lakhani  ¡¡6
Lakhani and Panetta  ¡¡,
Lambin  ¡,¡, ¡,¡
Lambson  ¡8
Larson  ¸o, 8¡, ¡8¸
Lawrence and Lorsch  ¡;;, ¡;8
Leonard and Swap  ¡¸¸
Leonard-Barton  ;6
Levy and Sarnat  ¡66
Lewis  ¡,¡
Liedholm  ¡a
Lindblom  ¸¡
Lorange and Roos  ¡,¡
Lu?man and Reed  ¡6¸
Lumpkin and Lichtenstein  ¡¸, ¡8
M
MacMillan, Block and 
Narashima  a¸¡
Macrae  ¡a¡
Majaro  ¡¡¡, ¡¸¡
Maletz and Nohria  a¸¸
Markoczy  ;8
Mason and Goudzwaard  ¡66
Mathewson  ¸¸
McCarthy and Leavy  ¸¸
McClelland  ¡¸
McDougall, Shane and 
Oviatt  ¡8¸
McGregor  ¡6o
McMillan  6, ;
Mehta, Bharat and Ketyan  ¡;
Mellor  ¡86
Michel and Shaked  ¡6¸
Michelacci  ¡8
497 Author index
Miller, A.  ;8
Miller, D.  ¡8o
Miller, D. and Friesen  88
Miner  8¡
Mintzberg  ¸¡, ¡o¸, ¡¡;, ¡6o, a¡,, 
¡8¡, ¡¡a
Mintzberg, Ahlstrand and 
Lampel  aa, ¸¡, a;¡
Morden  ¡¡¡, ¡¸o, ¡6¡
Morris  ¡¡,, a¡o
Morris, Davies and Allen  ¡¡o, 
¡¡8
Morris and Kuratko  86, 8;, ¡¡¡, 
¡¸¡, ¡8o, a¡¡, a¸¡, ¡o;
Morris, Kuratko and Covin  a¡
Morris and Sexton  88
Morse  ¡,
N
Nahapiet and Ghoshal  ¡8;
Naisbitt  ¡¡, ¡;¸
Nanus  ¡oa
Nohria  ¡8;
Nohria and Joyce  ¡a¡
Nonaka  a;;, ¡,¡
O
O’Connor  ¡¡,
OECD  ¡o¡
Ohmae  6, ¡,¡, a;,, a,o
Ouchi  ¡6o
Oviatt and McDougall  ¡8¸
Ozgen and Baron  ¡¸
P, Q
Page  ¡a¸
Park  ¡6¸
Parkhe  ¡8,, ¡,a
Pavitt, Robinson and 
Townsend  a¸;, ¡¸6
Pedler, Burgoyne and Boydell  ;¸
Penrose  ¡6
Perrow  ao¸
Peters  ¡¡¡
Peters and Waterman  ao, 88, 
¡6¸
Pettigrew  ¡8,
Phan, Wright, Ucbasaran and 
Wee  ¡oo
Pierce, Kovosta and Dirks  a¡;
Pinchot  ao, ¡¸, a¡¡, a¡¡, a¡¸, 
a¡6, a¸o
Pink  a¡;
Porter  88, ¡¡o, ¡¡6, ¡ao, ¡aa, ¡¡;, 
¡6¸, ¡6,, ¡8¡
Prahalad and Bettis  ;,
Prahalad and Hamel  a88
Pugh and Hickson  ¡;;
Pugh, Hickson and Hinings  ¡;;
Quinn, Mintzberg and 
James  a;a
Quinn and Rohrbaugh  ¡6¸
R
Raelin  ¡¡;
Ray and Hutchinson  ¡¡¡, ¡a¡
Read, Sarasvathy, Dew, Wiltbank 
and Ohlsson  ¸6, a;¡
Reich  a¸a
Rosa, Carter and Hamilton  ¡8
Rosa, Hamilton, Carter and 
Burns, H.  ¡¸
Ross  a¡¡
Ross and Kanter  ao
Ross and Unwalla  a¡¡
Rost  ¡¡;
Roth and Nigh  ¡8;
Rowley  ¡¡¡, ¡¡¸
S
Sarasvathy  ¸¸
Sathe  a¡8
Saxenian  ¡6
Schein  ¡¡¸, ¡¡a, ¡¡¡, ¡¡¸, ¡¸o
Schein, Mueller, Lituchy and 
Liu  ¡¸
Schmidt  ¡,6
Schneider and Barsoux  ¡¸¸
Schumpeter  ¡;, ¡¸, ¡8¡
Schwartz  ¡¸, a8a
Senge  ;¸, ;6, ¡oa, ¡o¡, ¡¡¡, ¡¡¡
Shapero  ¡¸
Sharma and Chriman  ¡,
Shaver and Scott  ¡¸
Siegel, R, Siegel, F. and 
Macmillan  ¡a¡
Simon  ¡;6
Sinetar  ¡¸¸
Sloane  ¡¸¡
Smith  a,;
Solem and Steiner  ¡a¡
Stanworth, J., Blythe, Granger and 
Sanworth, C.  ¡8
Stata  ;6
Stewart  ¡8;
Stinchcombe  ¡;;
Stopford and Baden-Fuller  a¸a
Storey  ¡a
Storey and Greene  ¡¸, ¡6, ¡8
Storey, Keasey, Watson and 
Wynarczyk  ¡a¡
Storey and Sykes  ¡¸
Stormer, Kline and Goldberg  6¡
Strangler  ¡o
Symon  ;8
T
Takeuchi and Nonaka  ¡,¡
Tappin and Cave  ¡ao
Teece  ¡8,
Teece, Pisano and Schuen  ;6
Tellis, Stremersch and Yin  ¡a;
Tornhill and Amit  ¡8a
Tidd and Bessant  a¸,
Tidd, Bessant and Pavitt  ¡,6, 
¡¡6
Timmons  ,, ;6, ,,, ¡o,, ¡¡¡, ¡¡¡, 
¡¡¡
Torrington  ¡6o
Treacy and Wiersema  a88, ¡¡o, 
¡aa
Turnbull  ¡¡8
Tushman and O’Reilly  ao
U, V
Utterback and Acee  ¡,6
Valery  ¡a8
Van de Ven  aa6, ¡,¡
Van der Sluis, van Praag and 
Vijverberg  ¡¸
Van Grundy  ¡86
Vera and Crossan  ¡¡6
Verschoor  a,¸
Vesper  ¡,
Von Oech  ¡¸a
Vossen    ¡¸;
Vyakarnham and Leppard  ¡¡,
W, X
Weber  ¡;;
Webster  ¸o
Welsch  ¡¡6
Wernerfelt and 
Montgomery  ¡6¸
Weston, Smith and Shrieves  ¡66
Whittington, Mayer and 
Curto  ¡8¡
Wickham  a;¡
Wilpert  ;8
Author index 498
Wilson  ¡,¡
Wilson and Gilligan  ¡¡,
Woo, Cooper, Dunkelberg, 
Daellenbach and Dennis  ¡a¡
Wood  a,¡
Woodward  ¡;;
Wynarczyk, Watson, Storey, Short 
and Keasey  ¡a¡
Y
Yelle  ¡a¡
Yukl  a¡6
Z
Zaccaro  ¡oo
Zaccaro and Klimoski 
Zahra  ¡,
Zahra, Jennings and  
Kuratko  ¡,
499
Quotes index
A
Adizes, Ichak (author)  ,,
Arculus, David (Emap 
Group)  ¡o¡
B, C
Barrell, Geo? (BlueArc)  ¡aa
Bennis, Warren (author)  ¡o¡
Branson, Richard (Virgin)  ¡¸, ¡8, 
¡¡, ¸¡, ¡o;, ¡¡¡, ¡¡;, ¡aa, a¡¡, 
a8¡, ¡;¡
Collins, Derek (Brewlines)  ¡¡, 
a;¡
D
Darling, David (Codemaster)  ¸¸
Dawes, Martyn (Co?ee 
Nation)  ¡6
Dell, Michael (Dell 
Corporation)  ¡,, ¡a, ¸¡, ¸¡, 
¸;, ;¸, 8¡, ¡o¡, ¡a¡, ¡¸¡, ¡;;, 
¡8o, ¡86, a¡o, ¡¡6, ¡a¡, ¡86, 
¡,,
Deshpande, Gururaj (Sycamore 
Networks)  ¡;, ¡¡¸, a;¡
Drucker, Peter (author)  8
E
Elnaugh, Rachel (Red Letter 
Days)  ¡¡o
Elvidge, Jonathan (Gadget 
Shop)  ¡;, ¸o, ¡o;
F
Farmer, Tom (Kwik-Fit)  ¡o
Ferguson, Alex (Manager, Football 
Club)  ¡aa
Fernandes, Tony (AirAsia)  ¡a¡
G
Ganesh, Krishnan 
(TutorVista)  ¡¸
Garland, Chey (Garland Call 
Centres)  ¡6
Gooch, Elizabeth (EG 
Solutions)  ¡6
H, I
Haji-Ioannou, Stelios 
(easyJet)  ¡8
Hamel, Gary (author)  6
Hisrich, Robert (author)  ¡¡
Hoberman, Brent (Lastminute.
com)  ¡6
Ingram, Chris (Tempus)  ¡o
J, K, L
Kelly, Neil (PAV)  ¡,
Lane Fox, Martha (Lastminute.
com)  ¡¡
M
Muirhead, Charles 
(Orchestream)  ¡6
Mazumdar-Shaw, Kiran 
(Biocon)  ¡a
N, O
Naisbitt, John (entrepreneur and 
author)  ¡¡
Nanus, Burt (author)  ¡o¡
Notley, Ann (Te Iron Bed 
Company)  ¡;
Ohmae, Kenichi (author)  6
P, Q, R
Peters, Michael (author)  ¡¡
Peters, Mike (Universal 
Laboratories)  ¡a
Rose, Stuart (M&S)  ¡oa
S
Saddler, Terry (Bioglan 
Pharma)  ¡a
Shah, Eddy (Messenger 
Group)  ¡6
Speakman, David (Travel 
Counselors)  ¸¡
T, U, V
Tompson, Diane (Camelot)  a¡
Timmons, Je?rey (author)  ,
W, X, Y, Z
Waring, Stephen (Green 
Tumb)  ¡6, ¡,
Worcester, Bob (MORI)  ¡o
Wing Yip (W. Wing Yip & 
Brothers)  ¡6

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