Research Report on Responding to Societal Demands on Corporate Responsibility

Description
Proponents argue that corporations make more long term profits by operating with a perspective, while critics argue that CSR distracts from the economic role of businesses.

SIXTH FRAMEWORK PROGRAMME  PRIORITY 7  ‘Citizens and Governance in a Knowledge Based  Society’ 

Understanding and  Responding to Societal  Demands on Corporate  Responsibility  (RESPONSE) 
Contract no.: PL 506462 

Final Report 
DRAFT – Comments Welcome

RESPONSE RESEARCH TEAM:  Maurizio Zollo, INSEAD, Academic Director, MC chair  Valeria Berchicci, INSEAD  Lourdes Casanova, INSEAD, MC member  Donal Crilly, INSEAD  Maria Gradillas, INSEAD  Morten Hansen, INSEAD  Joanne Lawrence, INSEAD  Sophie Linguri, INSEAD  Susan Schneider, HEC Geneva/INSEAD, MC  member  Pamela Sloan, HEC Montreal/INSEAD  Michael Yaziji, IMD/INSEAD  Peter Neergaard, coord. CBS, MC member  Kai Hockerts, CBS, MC member  Esben Pedersen, CBS  This report is dedicated to the fond memory of:  Janet Bohdanowitz, LKA  Adri Tolstrup, CBSc  Katrine Goul Dueholm , CBS  Hanne Poulsen, CBS  Antonio Tencati, MC member  Francesco Perrini, coord. Bocconi group  Mario Minoja, U. Bocconi  Stefano Pogutz, U. Bocconi  Alessandro Zollo, U. Bocconi  Wojciech Gasparski, LKA  Anna Lewicka­Strzalecka, LKA  Wolfgang Hackl, Impact  Shantanu Reinhold, Impact 

Academic Advisory Board  Henri­Claude de Bettignies, CEIBS  Tom Dunfee, U. Pennsylvania  Ed Freeman, U. Virginia  Bruce Kogut, INSEAD  Eric Orts, U. Pennsylvania  Peter Pruzan, CBS  David Vogel, U. C. Berkeley  Jim Walsh, U. Michigan

Business Advisory Board  Peter Lacy, EABIS  Gilbert Lenssen, EABIS  Elena Bonfiglioli, Microsoft  Celia Moore, IBM  Brigitte Tantawi­Monsou, WBCSD  (formerly, Unilever)  Frank Welvaert, Johnson & Johnson  Mark Wade, (formerly) Shell 

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Contents 
Executive summary  1  Introduction  PART I: CSR AND COGNITIVE ALIGNMENT  2  A model of cognitive alignment and social performance  3  Methodology  4  Findings: Managers’ understandings of CSR (Objective 1)  5  Findings: External factors and cognitive alignment (Objective 2)  6  Findings: Internal factors and cognitive alignment (Objective 3)  PART II: SOCIALLY RESPONSIBLE BEHAVIOUR  7  A Model of Social Consciousness and Socially Responsible Behavior  8  Methodology  9  Findings: Developing Social Consciousness and SRB in Managers (Objective 4)  PART III: CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS  10  Conclusions from study findings  11  Recommendations  6  12  15  16  25  32  45  51  58  59  64  69  76  77  82

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Figures 
Figure 1:  Summary of research objectives..............................................................................14  Figure 2:  The RESPONSE model...........................................................................................20  Figure 3:  : Overview of Stakeholder Interviews .......................................................................27  Figure 4:  : Overview of Manager Interviews ............................................................................28  Figure 5:  Frequency of CSR Issues in Managers and Stakeholders Interviews .......................35  Figure 6:  Scope of Firms’ Social Consciousness in Managers’ and Stakeholders’ Interviews ..40  Figure 7:  RESPONSE model..................................................................................................41  Figure 8:  RESPONSE model..................................................................................................51  Figure 9:  Impact of training on SRB ........................................................................................60  Figure 10:  Developing Social Consciousness and SRB ..........................................................60  Figure 11:  Impact of learning interventions on cognitive alignment..........................................61  Figure 12:  ‘One shot’ experimental design (pharma and IT#1 companies) ..............................65  Figure 13:  “Cross­over” Experiment Design (IT#2 company)...................................................66  Figure 14:  Three­Arm, Randomized, Double Control Experiment Design (Oil company)..........67

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Tables 
Table 1.  Typology of factors impacting cognitive alignment.....................................................16  Table 2.  Components of the RESPONSE model.....................................................................21  Table 3.  Overview of CSP measures ......................................................................................24  Table 4.  Sample of 19 companies in matched pairs and triads................................................26  Table 5.  Research Protocol ....................................................................................................27  Table 6.  Constructs used for case comparison .......................................................................29  Table 7.  Dimensions of cognitive alignment between managers and stakeholders ..................30  Table 8.  : Dimensions of CSR issues......................................................................................33  Table 9.  Gap in the Frequency of CSR Issues between Managers and Stakeholders .............35  Table 10.  Scope of Firms’ Social Consciousness....................................................................37  Table 11.  Variation between Managers and Stakeholders in Framing CSR.............................40  Table 12.  Four dimensions of cognitive gaps by company ......................................................42  Table 13.  Matched pair analysis by industry and CSP ............................................................44  Table 14.  Average Cognitive Gaps in higher vs. lower CSP companies ..................................44  Table 15.  Impact of External Stakeholder Pressure (ESP) on cognitive alignment...................46  Table 16.  Impact of institutional motivation (IM) on cognitive alignment...................................47  Table 17.  Cognitive gaps by industry ......................................................................................48  Table 18.  Cognitive gaps by geography (all companies) .........................................................49  Table 19.  Cognitive gaps by geography (high CSP companies) ..............................................50  Table 20.  Cognitive gaps by geography (lower CSP companies) ............................................50  Table 21.  Impact of firm origins on cognitive alignment...........................................................52  Table 22.  Impact of corporate strategy on cognitive alignment................................................53  Table 23.  Impact of knowledge management (KM) on cognitive alignment..............................54  Table 24.  Impact of stakeholder engagement on cognitive alignment......................................54  Table 25.  Impact of integration into business processes (IBP) ................................................56  Table 26.  Relation of cognitive alignment with market opportunity motivation (NMO) ..............57  Table 27.  Measurements of Social Consciousness and Socially Responsible Behaviour.........64  Table 28.  Rationale and scope of the four experimental settings.............................................68  Table 29.  Results of OLS regression of SRB types on social consciousness measures ..........70  Table 30.  Step of the analysis calculations ...........................................................................104

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Executive summary 

The study 

6 

Executive summary 
The study 
1  In its communication of March 2006  the European Commission established the objective of building  a  stronger  partnership  between  business  and  society.  The  success  of  this  alliance,  just  like  any  partnership, depends on the partners’ understandings of the common objectives to be achieved and  of each partners’ specific interests and goals.  Alignment of thinking on the respective interests as well  as  on  the  joint  ambitions  is  expected  to  be  essential  to  progress  towards  effective  mutual  support  between business corporations and their societal counterparts, for the betterment of both. 

The  RESPONSE  project  has  been  created  and  funded  by  the  EU  Commission’s  D.G.  Research  to  develop  knowledge  and  understanding  on  the  degree  of  alignment  between  companies  and  their  stakeholders  about  what  corporate  social  responsibility  consists  of  within  their  specific  context  (herethereafter  referred  to  as  “cognitive  alignment”).  In  addition,  the  study  seeks  to  assess  the  implications of the degree of alignment for the perceptions of social performance created by corporate  behaviour,  and  to  identify  the  internal  and  external  factors  that  might  influence  the  variation  in  the  degree of cognitive alignment across business corporations.  Finally, the RESPONSE project aims to  study CSR at the level of the individual manager’s behaviour, and to assess the relative effectiveness  of  diverse  training  interventions  on  the  development  of  social  consciousness  in  managers.    The  individuals’ understanding and sensitivity towards the social implications of their decisions and actions  is deemed in fact to be crucial to enhancing the capacity of business organisations to respond to and  bridge the “cognitive gaps” that separate them from their stakeholders and from society at large.  This  3­year  research  project  was  conducted  by  a  multi­disciplinary  team  of  academic  researchers  from  a  consortium  of  leading  business  schools  in  Europe  (INSEAD,  France?  Copenhagen  Business  School,  Denmark?  Universita’  Commerciale  Luigi  Bocconi,  Italy?  Leon  Kozminski  Academy,  Poland)  and a training consultancy (Impact, Austria).  In addition, the RESPONSE team was fortunate to be  able to draw on the wisdom and knowledge shared by the members of the Academic Advisory Board,  which  includes  some  of  the  leading  thinkers  on  the  relationship  between  business  and  society.  Finally, the project has benefited from the continuous support of, and engagement with, the European  Academy of Business In Society (EABIS) and its corporate founding partners, in an innovative form of  partnership between academic scholars and thoughtful practitioners.  The evidence base accumulated during the study consists of 427 interviews related to 19 companies  in  8  sectors,  selected  through  a  matched  pair/triad  design  aimed  at  maximizing  the  similarity  in  product,  geography,  size  and  financial  performance,  while  maximizing  the  difference  in  social  performance  across  companies  within  each  pair/triad.  For  each  company,  a  complex  research  protocol was executed, including a one day in­depth “fact finding” mission, around 11 interviews with  2  senior  executives  and  CSR  managers,  and  12  representatives  of  stakeholder  organizations  .  With  respect  to  the  individual  level  of  analysis,  four  randomized  controlled  experiments  were  conducted  with  the  collaboration  of four multinational  companies,  involving  93 managers  based  in  15  locations  3  worldwide,  with  the  pre­  and  post­training  assessment  conducted  via  a  web­based  questionnaire  .  Overall, the study has therefore leveraged the collaboration of over 300 managers in 20 multinational  companies as well as representatives of 180 stakeholder organizations.  Key Findings 
4  The key findings from the analysis of the collected data can be summarised as follows  : 

1.  The analysis reported in Chapter 4 shows that there is a  wide gap between managers’ and  stakeholders’  understanding  of  what  constitutes  the  company’s  social  responsibilities.  In  particular, managers seem to be tied to a fairly conservative view of corporate responsibility 

1 

Communication from  the  Commission  to  the  European  Parliament,  the  Council,  and  the  European  Economic and Social Committee, March 22, 2006. COM(2006) 136. 
2  3  4 

See Chapter 3 for a detailed description of the research design  See Chapter 8 for a detailed description of the design of the four experiments)  See Chapter 10 for a more detailed elaboration

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Executive summary 

Recommendations 

7 

characterised primarily by refraining from negative impacts (“do no harm”), rather than a pro­  active attempt to have a positive impact on society (“do good”).  Moreover, managers exhibit  a relatively narrow consciousness of  their company’s responsibility defined by the legal and  moral  boundaries  while  stakeholders  have  a  broader  notion  of  an  expanded  enterprise  including and integrating the interests of wider stakeholders and society as a whole.  2.  Chapter  4  also  shows  evidence  in  support  to  our  hypothesis  related  to  the  link  between  cognitive alignment and the perceptions of social performance.  The size of the gap (the lack  of alignment) is indeed associated with lower social performance.  3.  Chapter 5, then, reports evidence related to the influence of external factors on the degree of  cognitive alignment, which includes the following results:  ­  ­  ­  Industry  dynamism:  more  dynamic  industries  (e.g.  high­tech)  are  associated  with  better alignment  Regional  dynamism:  more  dynamic  regions  (e.g.  Anglo­saxon  countries)  are  associated with better alignment  Pressure from external actors: the larger the pressure, the higher the alignment 

4.  In Chapter 6, the key internal factors influencing the degree of alignment are analysed and  the  results  reported.    In  particular,  we  find  the  following  dimensions  to  distinguish  the  companies with higher cognitive alignment from the others:  ­  ­  Business  strategy:  firms  adopting  a  differentiation  strategy  is  associated  with  higher  alignment, compared to firms choosing to compete with a cost­minimization strategy  CSR  initiatives:  firms  prioritizing  internal  change  initiatives  (adapting  incentives,  resource  allocation,  operating  processes,  etc.)  to  external  stakeholder  engagement  processes show higher cognitive alignment  Motivation:  firms  motivated  by  an  innovation­driven  business  case  show  higher  alignment  compared  to  firms  motivate  by  organizational  values  or  other  types  of  business case arguments (risk reduction, cost efficiency, sales or margin growth) 

­ 

5.  Part 2 of this report focuses on one important way to bridge the gap between managers’ and  stakeholders’  understanding  and  behaviour:  training/coaching  programs.  The  results  of  the  first field experiments on CSR training effectiveness ever attempted, reported in Ch. 9, show  that:  ­  The standard executive education approach based on engaged discussions and case  analyses  fails  to  facilitate  managers  to  shift  towards  higher  probabilities  to  make  socially responsible decisions.  On  the  other  hand,  coaching  programs  based  on  introspection  and  meditation  techniques, without any discussion about CSR topics, exhibit a significant impact on  both  the  probability  to  act  in  a  socially  responsible  way  and  on  the  factors  that  influence the probability to behave that way  Even  a  second  “non­orthodox”  training  intervention,  based  on  “hatha  yoga”  techniques  (postures,  relaxation,  etc.),  produces  a  positive  impact  on  socially  responsible  behaviour  and  on  some  of  its  psychological  antecedents,  however  generally not as strong and diffused as the meditation­based coaching program. 

­ 

­ 

Recommendations  The  recommendations  for  all  the  various  audiences  to  which  the  RESPONSE  project  speaks  are  presented in Chapter 11.  The most important of them are briefly reported below.  For business leaders  Faced  with  significant  growing  expectations  from  society  on  their  role  in  the  development  and  (possibly) the solution of social and environmental issues, companies have so far primarily responded  by  developing  external  engagement  practices  to  better  understand  and  manage  the  risks  and  the  opportunities associated with their social contract.  However, the findings of the RESPONSE project

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Executive summary 

Recommendations 

8 

indicate  that  significant  gaps  exist  between  managers  and  their  stakeholders  in  their  respective  understanding of the role and responsibilities for environmental and social issues, primarily driven by  internal  strategic  positioning  and  resource  allocation  choices.  The  data  also  shows  a  clear  link  between  the  magnitude  of  the  gaps  and  the  perception  of  social  performance  that  the  company  is  associated with.  To  address  these  gaps  and  enhance  social  performance,  corporate  executives  and  CSR  managers  need to redress the balance between external engagement and internal change initiatives in favour of  the  latter.  This  includes  building  a  platform  of  both  sensing  and  change  capacities  at  the  organisational and the individual levels through innovative and effective learning processes.  Therefore, to drive social performance, executives and managers are advised to focus their attention  on the following points:  1.  Recognize the existence, the importance and the consequences of the gap in understanding  the nature of their company’s social responsibility.  2.  Shift  the  focus  of  CSR  activities  from  external  engagement  processes  towards  internal  change  initiatives  aimed  at  adapting  strategic  and  operating  routines,  developing  change  capabilities  and  enhancing  managerial  sensitivities  to  the  social  and  environmental  implications of their decisions and actions.  3.  HR  managers  might  consider  re­designing  internal  and  external training  programs  to move  beyond  awareness  building  and  towards  the  development  of  social  consciousness  in  managers and employees.  4.  CSR managers could strengthen their (hitherto peripheral) role within the company’s power  structure  by  forging  an  innovative  type  of  partnership  with  external  stakeholders  aimed  at  identifying  and  supporting  the  internal  change  processes  that  are  required  for  a  successful  integration  of  corporate  responsibility  principles  in  the  operating  activities  and  strategic  decision­making  processes.    This  is  a  significant  departure  from  the  current  framing  of  the  stakeholders’  engagement  process  as  a  dialogue  exercise  aimed, in  the  best  case,  at  joint  external initiatives.  For stakeholder representatives  The  data  analysed  by  the  RESPONSE  team  also  has  specific implications for  several  categories  of  stakeholders, as they deal in their own domain with business managers.  1.  Social  Rating  Agencies  (SRAs)  could  reflect  on  the  results  of  this  project  to  re­design  their  methodologies  for  the  assessment  of  corporate  social  performance.    Much  more  attention  should  be  devoted  to  the  evaluation  of  internal  change  processes,  and  the  reliance  on  corporate communication and non­validated web­based information correspondingly reduced.  2.  Social  pressure  groups  (NGOs)  might  also  reflect  on  the  need  to  invest  in  their  knowledge  and  understanding  of  the  internal  operations  and  change  processes  in  the  companies  they  are dealing with.  On the other hand, the data shows that their increasing scepticism towards  corporations  offering  collaboration  in  external  engagement  initiatives,  rather  than  in  deep  internal change processes, is justified.  3.  Other  “inner  circle”  stakeholders  (employees,  customers,  suppliers,  financiers  and  communities) are encouraged by the findings of the project to strengthen their voice and role  as actors of the internal operating processes  within the corporations that they deal with, and  to avoid the “wait and see”, detached, attitude typical of transaction­ rather than relationship­  oriented processes.  For management education institutions  The  experimental  components  of  the  RESPONSE  project  point  to  the  need  to  reconsider  the  approach taken in dealing with the core issue of developing managerial skills and sensitivities related  to  the impact  of  decisions  and  actions on  the  social context in  which  companies operate.   Whereas  the  pedagogical  designs  currently  implemented  in  business  schools,  corporate  universities  and  executive  training  centers  might  suffice  in  raising  managerial  awareness  of  the  multiplicity  and  complexity  of  the  issues  at  stake,  they  might  fall  short  of  the  objective  to  develop  a  deep  consciousness of the social role and responsibilities that managers carry in their daily activities.  The

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Executive summary 

Recommendations 

9 

likelihood  of  seeing  socially  responsible  behaviour  (particularly  of  a  pro­active,  “do  good”,  kind)  emerge and becoming part of the fabric of the organisation depends on how effectively the evolution  of  personal values,  emotional  traits  and  decision­making  processes  is  facilitated  during  internal  and  external managerial education efforts.  The evidence emerging from the RESPONSE learning experiments shows that a coaching approach  based on the practice of deep introspection and meditation techniques, without any mention of CSR  concepts  or  cases,  can  succeed  in  shifting  psychological  traits  and  personal  values  towards  increasing  levels  of  social  consciousness,  and  therefore  towards  increasing  likelihood  of  socially  responsible behaviour to emerge spontaneously and diffuse throughout the organisation.  For future academic research  We believe that the findings of the RESPONSE project hold multiple implications of interest for future  research on the relationship between business and society, from both a process and a content point  of view.  For what concerns the content of future research the key indications can be summarised as  follows:  1.  CSR Cognition.  The results show for the first time how important cognition is in explaining the  characteristics of the CSR process as well as the quality of its outcomes.  Future research could  build  on  these  initial  findings  to  further  understand  (a)  how  managerial  and  stakeholders’  understanding  about corporate responsibility can be  measured and validated, (b) how it evolves  over time, (c) how it shapes the way firms behave and (d) what outcomes it generates in terms of  social and financial performance.  2.  CSR Integration.  The integration of CSR principles and processes within operating routines and  strategic decision­making is another area in which the RESPONSE data suggests future research  should  study  more  in  depth.    How  is  that  integration  really  happening  within  business  organisations?    What  are  the  barriers  and  the  enabling  factors  for  its  successful  realisation?  What  are the  outcomes  to  expect in terms  of  social  and  financial  performance  and  what  factors  might influence the quality of the outcomes?  3.  The Individual Level.  RESPONSE has also highlighted in both theoretical and empirical terms  the need to study CSR not only as an organisational process but as an individual behaviour.  We  trust future  scholars  will  build  on  these  initial  insights to further  our  understanding  of the factors  explaining  socially  responsible  behaviour  in  managers,  as  well  as  of  the  outcomes  for  the  organisation and for society.  4.  Learning  CSR.    The  last  area  where  we  feel  RESPONSE  has  broken  new  ground  for  future  scholarship  to  advance  is  the  assessment  of  learning  processes  at  both  the  individual  and  organisational  levels  of  analysis.    Whereas  the  learning  experiments  have  shown  the  feasibility  and  the  importance  of  studying  different  approaches  to  the  problem  of  developing  social  consciousness in managers, this  study has not  been  able to evaluate with the desired precision  the  impact  of  knowledge  development  and  diffusion  processes  at  the  organisational  level.    We  trust future scholars will be willing and able to make new inroads on this crucial quest to explain  how firms develop competencies specific to the management of their social responsibilities.  The  implications  of  our  experience  for  the  design  of  future  projects  in  this  domain  are,  in  our  view,  equally important:  1.  Matched­Pair  Sampling. We  consider  the  matched­pair  design  implemented  in  RESPONSE  to  be one of the strengths of the study.  Empirical research in the Business & Society domain has  been characterized so far by the study of a small number of companies, typically selected in an  ad­hoc  way  on  the  basis  of  prior  relationships.   We  have  tried  to  go  beyond  that  limited  design  and  have  paid  the  price  of  a  much more  complex  and  uncertain  recruitment  process.    The  fact  that we have been able to complete the study, in all its limitations, with a solid sampling method  should be an encouraging sign for future scholars in this field of work.  2.  Experimental Design. The other innovative design successfully implemented in this study is the  use  of  randomised  controlled  trials  to  measure  the  effect  of  training  interventions  on  the  psychological  profile  and  behaviour  of  managers.    Conducting  this  rather  intrusive  design  with  practicing  managers  in  their  own  normal  working  environment  (i.e.  outside  of  the  standard

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Executive summary 

Recommendations 

10 

laboratory  conditions)  on  a  sensitive  subject  such  as  CSR  and  with  some  non­orthodox  intervention  techniques  (such  as  meditation  practices)  gives  comfort in the  possibility  of  running  cutting  edge  research  and  developing  the  highest  quality  of  knowledge  (comparable  to  that  published in natural science journals) in this area of social science research.  3.  Research Co­Development with Businesses and Stakeholders. One of the key factors for the  successful implementation of both the matched pair sampling as well as the experimental designs  lies  in  the  presence  of  multiple  established  relationships  and  cooperative  agreements  that  the  research  team  has  been  able  to  leverage  with  corporations,  especially  the  founding  partners  of  the  European  Academy  of  Business  In  Society  (EABIS),  and  with  some  of  the  key  stakeholders  (leading social rating agencies, NGOs, etc.).  This new model of social science research, based  on  the  active  collaboration  with  the  “subjects”  of  the  research  throughout  all  the  phases  of  the  process, from the initial formulation of the questions to pursue all the way to the dissemination of  results,  offers  important  indications,  in  our  opinion,  for  future  scholars  in  this  area  on  how  to  maximize their chances of success in complex, and politically charged, fields of study (see below  for some related recommendations for policy­making and research funding institutions).  For policy­makers  A few key implications for policy­making institutions stemming from the results of the analysis ought to  be carefully considered:  1.  Internal  Change  Processes.  The  definition  of  CSR  introduced  by  the  EU  Commission’s  white  paper  in  2001  mentions  both  the  integration  of  CSR  in  the  operations  and  the  stakeholder  engagement processes as constitutive elements of the concept itself.  The application in business  firms  has  so  far  prioritised  the  stakeholder  engagement  component  to  the  detriment  of  the  5  integration objective  .  An important indication for future policy development could be, therefore,  to  invite  enterprises  to  apply  the  definition  of  CSR  to  the  full  extent  of  its  meaning  and  significance,  focusing  on  the  internal  change  processes  necessary  to  realise  the  integration  objectives.  This will also help the alignment between the rhetoric (strongly developed in external  stakeholder engagement initiatives) with the reality of concrete change in business conduct.  2.  The Role of Business Strategy.  Given the importance of the company’s choices on how to  compete  in  product  markets  for  the  likelihood  of  alignment  with  stakeholder  expectations,  we  propose  to  extend  the  definition  of  the  concept  of  CSR  to  include  the  integration  of  CSR in  the  decision­making  processes  and  outcomes  (major  resource  allocations,  pricing  strategies,  corporate  growth  initiatives, market  entries  and  exits, etc.)  that  characterise  and  shape  the  way  the company competes on the markets of choice.  The definition of CSR could therefore be edited  as follows:  “CSR  is  a  concept  whereby  companies  integrate  social  and  environmental  concerns  in  their  strategic  decision­making  processes,  in  their  business  operations  and  in  their  interaction  with their stakeholders on a voluntary basis”  3.  A New Role for the Partnership between Business and Society.  The recent initiative by  the EU Commission towards the establishment of a partnership between business and society to  enhance the quality of their mutual understanding, of their multiple interactions and ultimately of  both  of  their  development  and  growth.  Our  suggestion  is  to  articulate  and  focus  the  concrete  outcomes of the partnership on the facilitation of a profound change process inside both business  corporations and their societal counterparts.  We indicate the elements and the key steps of the  mutually supported change and adaptation program in the final part of Chapter 11.  A New Way to Conduct Research on Business & Society.  Related to the previous point,  RESPONSE has also demonstrated a new way in which academic research can be conducted in  this field.  The cooperation between corporations, global stakeholders and scholars through all the  phases  of  the  research  has  yielded  important  results,  despite  the  increased  coordination  costs,  particularly  in  terms  of  achieving  a  fruitful  balance  between  academic  rigor  and  managerial 

4. 

5 

See to this end the results of the RARE project, funded by the EU Commission in the context of the  th  6  Framework Program

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Executive summary 

Recommendations 

11 

relevance.  We  see  this  as  the foundation  of  a  new  model  for conducting  academic  research  in  this area, and suggest policy­makers and research funding agencies to take this experience into  account  as  they  search  for  ways  to  enhance  the  quality  of  future  research  endeavours.    The  existence and pursuit of a stable relationship and commitment to cooperation between research  centres, business corporations and key  stakeholders  might be viewed as a necessary condition,  and  recognised  as  such,  for  the  development  of  research  plans  that  can  aspire  to  real  breakthrough results with both academic as well as managerial audiences.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Introduction 

This report 

12 

1  Introduction 
1.1  This report  The  RESPONSE  project  is  a  three­year  study  into  the  alignment  of  society’s  expectations  with  managers’ understandings of their companies’ responsibilities towards society. It therefore examines  the practices of Corporate Social Responsibility (CSR), as defined by the European Commission in its  July 2001 Green Paper, July 2002 Communication (the so­called ‘White Paper’),  and its March 2006  Communication to the European Parliament:  “Corporate  Social  Responsibility  (CSR)  is  a  concept whereby  companies  integrate  social  and  environmental  concerns  in  their  business  operations  and  in  their  interaction  with  their  stakeholders  on  a  voluntary  basis.  It  is  about enterprises deciding to go beyond minimum legal requirements… in  6  order to address societal needs.”  Mutual trust is essential if business and stakeholders are to form a strong and lasting alliance that can  produce the expected outcomes of combined social cohesion and economic development set by the  Lisbon  Agenda.  Trust,  in  turn,  depends  on  the  cultivation  of  common  understandings  between  the  parties and a commitment to work towards similar goals. The critical goal to mitigate climate change,  for  example,  demands  that  all  parties  in an  alliance  of  business and  society  are  able to  reach  rapid  agreement on priorities and consequent plan of action.  Differing cognitive perspectives on the part of managers and stakeholders delay coherent action and  therefore threaten the success of the alliance between business and society at its foundation.  1.2  Understanding and developing ‘cognitive alignment’ 

Taking a multi­disciplinary, multi­level approach, RESPONSE has examined in detail both the internal  and  external  factors  that  affect  the  perspectives  of  managers  and  stakeholders.  Internal  factors  include:  firms’  CSR­specific  initiatives,  their  motivations  to  engage  in  those  initiatives,  and  a  firms’  characteristics  (their  origin,  strategy,  structure,  leadership,  etc.)  as  well  as  the  values  and  traits  of  individual  managers.  External  factors  include  the  influences  of  industry  and  regional  contexts,  the  pressure of external constituencies, and the presence of generally accepted social norms. A range of  stakeholders were interviewed, including international NGOs, local and industry­specific organisations  such as the media and customer associations, and Social Ratings Agencies.  Whereas  previous  empirical  research  has  focused  on  the  role  of  firm  motivation  ­  for  example  the  implications  of  the  ‘business  case’  and  ‘values  case’  in  driving  CSR  strategy  ­  RESPONSE  sees  cognitive  alignment  between  managers  and  stakeholders  as  an  important  determinant  of  outcomes.  Only when all parties frame their thinking about society’s problems in similar ways can a mechanism  for  cooperation  develop.  A  model  that  encompasses  both  factors  –  cognition  and  motivation  ­  is  therefore necessary.  By  quantifying  the  extent  of  cognitive  alignment  in  different  contexts  this  study  is  able  to  expose  patterns in their causes and impacts. The most persistent of these are then extrapolated to form the  basis  of  recommendations  for  enhancement  of  the  relationship  between  business  and  society.  Additionally, the results of an experimental study suggest how firms and educational institutions can  enhance  their  approaches  to  CSR  training  programmes to  cultivate  in managers the values and  the  psychological traits that underpin socially responsible behaviour.  Specific  recommendations  are  provided  for  business  managers,  stakeholder  representatives  and  policy  makers  working  to  bring  business  and  society  closer  together  and  to  foster  a  climate  of  collaboration.  The  outcomes  thus  inform  the  work  of  the  European  Commission  to  make  Europe  a  “pole of excellence” on CSR. In addition, the multi­disciplinary approach of RESPONSE supports the  principles of the European Research Area in challenging traditional silos of research.  In summary, this research supports the view that the goals of growth, inclusion and sustainability are  not mutually exclusive, but mutually reinforcing. It is therefore in line with the Lisbon Agenda to create 

6 

Communication from  the  Commission  to  the  European  Parliament,  the  Council,  and  the  European  Economic and Social Committee, March 22, 2006. COM(2006) 136.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Introduction 

Aims of this study 

13 

“the  most  competitive  and  dynamic,  knowledge­based  economy  in  the  world  capable  of  sustainable  economic growth with more and better jobs and greater social cohesion.”  1.3  Aims of this study 

The  first  objective  addresses  the  well­known  problem  related  to  the  definition  of  Corporate  Social  Responsibility (CSR). The theoretical argument is that there is a fundamental problem associated with  the  cognitive  interpretation  of  societal  demands  on  the  part  of  business  organisations  and  their  leaders.  This  belief  enables  us  to  go  beyond  the  current  state  of  affairs  that  tends  to  focus  on  the  variation related to the institutional environment, the industrial sector and the historical development of  the corporation. Companies might have a hard time making a correct representation of what is being  asked of them, partly because of the large number of different, and sometimes inconsistent, signals  they  receive from  different  stakeholders,  but  also  partly  because  of  the  limited  attention  they  pay  in  teasing out the issues.  In order to study this problem, the first goal of the project was to assess at a fundamental level what  large corporations understand as their duties towards society in the different cultural contexts in which  they operate. To this end we surveyed how they actually define their social responsibilities, and (most  importantly) to what degree their definition differs from that offered by their societal counterparts.  The  measurement  of  societal  counterparts’  assessment  of  the  companies’  responsibilities  and  of  the  degree to which they are aligned is a core component of this part of the study.  SMART  Objective  1  (Chapter  5):  Understand  how  large  corporations  define  their  social  responsibilities,  and  to  what  degree  their  definition  differs  from  that  offered  by  their  stakeholders.  Study  particularly  the  impact  of  regional  and  industry  contexts  on  the  type  and  magnitude  of  these  discrepancies  (thereafter  referred  to  as  ‘cognitive  gaps’,  or  in  the  positive  sense  as  ‘cognitive  alignment’).  Since  the  initial  proposal,  RESPONSE  has  addressed  an  additional  objective,  related  to  the  above,  that  seeks  to  assess  the  impact  of  these  discrepancies  on  the  perceptions  of  the  firm’s  social  performance:  §  Objective 1b: (Section 5.4) Assess the impact of cognitive alignment on the perception  of the firm’s social performance. 

Also, the impact of regional and industry contexts are considered part of the external factors that are  addressed in SMART Objective 2.  In the second step we study how external factors affect the cognitive alignment.  SMART  Objective  2  (Chapter  6):  Understand  how  external  factors  such  as  the  firm’s  institutional  environment, the strength and influence of advocacy groups and type of industry affect the perceived  social risk to its normative legitimacy.  Subsequent  to  the  initial  proposal,  we  have  developed  a  framework  that  calls  for  a  broader  assessment  of  external factors  and  a  definition  of  the objective  of  the  analysis  focused  on  cognitive  alignment?  this  is  in  line  with  the  other  research  objectives  and  the  overarching  goal  of  the  work.  Hence,  we  aim  to  understand  how  external  factors  such  as  the  firm’s  institutional  environment  (the  strength  and  influence  of  advocacy  groups  and  the  overall  industry  regional  context)  influence  the  cognitive alignment between managers and stakeholders on the content of CSR.  Our  third  objective  assesses  how  factors  internal  to  the  firm  influence  the  cognitive  alignment  of its  executives and stakeholders.  SMART  Objective  3  (Chapter  7):  Understand  how  a  firm’s  management  of  knowledge  –  including  stakeholder­engagement  and  learning  processes,  and  the  role  of  CSR  departments  ­  influences  its  ability to interpret and respond to society’s demands.  Since the initial  proposal,  we  have  broadened  the  conceptual  and  empirical  definition  of the  internal  factors  beyond  the  knowledge  management  processes,  to  include  other  potentially  relevant  characteristics of the firm, such as origins, strategy, structure and leadership.  Empirically,  the  study  draws  on  the  qualitative  analysis  of  cases  to  support  SMART  Objectives  1,  2  and  3  (see  Chapter  4  for  the  methodology).    A  portion  of  the  structured  interviews  in  each  of  the  selected  companies  is  dedicated  to  the  assessment  of  how  information  is  gathered  within  the  participating  company,  how  it  is  transformed  in  applicable  knowledge  and  then  put  into  practice  throughout the organisation.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Introduction 

Structure of the report 

14 

SMART  Objective  4  (Chapter  8):  Test  the  degree  to  which  training  techniques  can  develop  managers’  social  consciousness  in  order  to  produce  socially  responsible  behaviour  and  decision  making.  The following figure  summarises the  Research  Objectives  of the  RESPONSE  project  addressed  via  the large scale case comparative study (Part 1 of this report).  Figure 1:  Summary of research objectives 

To  meet  these  objectives,  RESPONSE  carried  out  427  structured  interviews  with  executives  and  senior  managers  in  19  multinational  companies  and  selected  stakeholders  in  global  and  local  organisations.  These  leading  companies  are  headquartered  in  Europe  and  North  America  and  are  active  in  eight  industries:  food,  pharmaceuticals,  natural  resources,  energy,  banking,  chemical,  information technology and industrial products.  Research  Objective  4  was  alternatively  addressed  via  a  number  of  experiments  conducted  with  93  managers  in  four  companies  (three  of  which  were  also  part  of  the  main  study)  to  assess  the  effectiveness of different training approaches in facilitating the development of social consciousness  and consequently of socially responsible behaviour in managers.  1.4  Structure of the report 

Part I: Cognitive alignment and CSR  §  §  §  §  §  §  §  §  §  §  Chapter 3: A model of cognitive alignment and social performance  Chapter 4: Methodology  Chapter 5: Analysis of results: managers’ understandings of CSR  Chapter 6: Analysis of results: external antecedents of cognitive alignment  Chapter 7: Analysis of results: internal antecedents of cognitive alignment 

Part II: Developing socially responsible behaviour in managers  Chapter 8: A model of Socially Responsible Behaviour  Chapter 9: Methodology  Chapter 10:  Findings 

Part III: Conclusions and recommendations  Chapter 11: Conclusions from study findings  Chapter 12: Recommendations

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

PART I: CSR AND COGNITIVE ALIGNMENT 

Structure of the report 

15 

PART I: CSR AND COGNITIVE  ALIGNMENT

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

A model of cognitive alignment and social performance 

Objectives and the state of the art 

16 

2  A model of cognitive alignment and social performance 
2.1  2.1.1  Objectives and the state of the art  Objectives of the study 

The overarching aim of this study is to understand the factors that contribute to cognitive alignment in  order that business and policy makers can optimise the performance of CSR strategies. To do so, an  explanation is needed of the nature of differences that arise between the cognition of managers and  stakeholders. This aim is encapsulated in the original RESPONSE proposal as Objective 1:  “[to]  understand  how  large  corporations  all  over  the  world  define  their  social  responsibilities, and to what degree their definition differs from that offered (implicitly  or explicitly) by their stakeholders.”  For  example,  which  issues  do  managers  identify  as  important  in  order  to  maintain  or  improve  their  company’s relationship with society? Do  stakeholders  identify the same or different issues?  Do they  order their priorities similarly or with reference to differing short­ and long­term objectives?  This  study  also  investigates  the  key  causes  of  cognitive  misalignment  and  the  consequences  for  corporate social performance. These various factors are classified according to whether they originate  from sources external or internal to the firm. This simple typology corresponds to the Objectives 2 and  3  respectively  of  the  RESPONSE  proposal  (table  1). The  two  categories  are  further  operationalised  into  component  constructs  that  are  explored  during  structured  interviews  conducted  with  managers  and stakeholders (see Chapter 4: Methodology).  Table 1.  Typology of factors impacting cognitive alignment 
Constructs  Factors external to the firm  Perceived social risk  §  Institutional conditions  §  Advocacy groups  §  Sector norms  §  Firm behaviour  Globalisation  National cultural norms  Legal and regulatory framework  Firm origins  Business strategy  Organisational structure  Organisational change  Knowledge management  Organisational values  Individual values  Level of  impact  Firm’s  environment  Proposal  objective  Objective 2 

Factors internal to the firm 

Firm 

Objective 3

Individual  manager 

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

A model of cognitive alignment and social performance 

Objectives and the state of the art 

17 

Judging  by  textbook  examples,  CSR  offers  a  win­win  situation  for  both  companies  and  society.  Companies see an advantage in CSR because it prevents them from public regulation and pressure  from various stakeholders, whereas society sees an advantage in self­regulation because it results in  social  and  environmental  standards  that  exceed  the  requirements  of  government  regulation  (K.  Kollman, A. Prakash 2001), (M. E. Porter, C. van der Linde 1995).  Unfortunately,  the  perfect  harmony  between  profitability  and  social  and  environmental  awareness  might not be as obvious as it appears in the literature of successful case stories (S. S. Hussain 1999).  This  goes  well  beyond  the  current  state  of  the  empirical  literature  on  the  correlation  between  social  and  financial  performance,  which  still  shows  inconsistent  results  (D.  A.  Whetten  et  al.  2003).    The  problem is in the failure of the current literature to take into consideration the dynamics of the strategic  interaction  between  the  corporation  and  the constituencies  it  deals  with.  Social  pressure  groups,  for  example, might  take  a variety  of  positions vis­à­vis  the  business  corporations,  selecting from  a  (yet  unknown) menu of strategic alternatives. The response of the corporation to simultaneously deal with  several  pressure  groups  in  different  cultural  contexts and  on  different  themes  represents  a  complex  strategic  problem  that  has  not  been  given  sufficient  attention  neither  in  the  CSR  literature,  nor  (surprisingly) in the business strategy one.  2.1.2  State of the art: interpreting CSR 

The majority of research within the field of CSR has focused on what societal demands on corporate  behaviour  is  or  should  be.    The  question  of  what  companies  perceive  social  demands  upon  themselves  to  be  and  what  explains  the  eventual  gap  between  these  two  sets  of  perceptions  has  been left largely unresearched. The main task of Objective 1 is to begin filling this gap in our current  understanding.  In  the  last  50  years,  research  in  CSR  has  increased  exponentially  (A.  B.  Carroll,  A.  K.  Buchholtz  1999?W. Frederick 1960). In the early 1950s, discussions focused primarily on the responsibilities of  corporations versus governments. This was an important era in the development of the welfare state.  Later, environmental responsibility became a major issue on the public agenda. From the early 1990s,  however,  industrialised  countries  witnessed  a  revival  of  the  broader  CSR  concept,  which  includes  elements  of  working  conditions,  child  labour,  union  rights,  training  and  technical  assistance,  gender  issues, etc. One of the driving forces behind this development has been the globalisation of economic  activities,  which  proved  to  be  the  trigger  of  both  positive  and  negative  social  and  environmental  impacts (see e.g. (P. Christmann, G. Taylor 2001)? (M. Halme et al. 2002)? (R. Jenkins 2001)? (M. W.  Hansen 1995)? (M. Hopkins 1997).  Practitioners have also adopted the concept of CSR. Today companies embrace the language of CSR  and  take  measures  to  reform  management  systems  to  make  them  more  responsive  to  the  environmental and social concerns of different stakeholders (P. Utting 2000). Moreover, a number of  business associations and international organisations (e.g. the World Bank, OECD, ILO, EU and UN)  have launched CSR­related initiatives.  The  emerging  consensus  seems  to  point  towards  a  notion  of  CSR  that  goes  significantly  beyond  philanthropic  giving  in  the  community,  when  profits  are  good,  and  focuses  on  responsible  decision  making and practice in all business activities. This includes core processes such as strategic planning  and risk review, marketing and advertising, public relations, HR policies, auditing and reporting, and  ensuring social justice across the supply chain (Freeman, 1984? Greenley and Foxall, 1997? Mitchell,  Agle et al., 1997? Gantreau and Kleiner, 2001? Starkey and Madan, 2001? (R. Welford et al. 1998)).  Moreover, firms today  are  required to  be responsive to  broader  concerns  increasingly  expressed  by  public  interest  groups.  This  approach  necessitates  looking  beyond  the  immediate  demands  of  7  shareholders, to include a focus on stakeholder interests  . This is why most of the literature on CSR  seems  to  be  inspired  by  stakeholder  theory,  in  which  the  company  is  seen  as  a  coalition  of  stakeholders,  which  affect  and  in  turn  are  affected  by  the  actions  of  an  organisation  (A.  Kolk  et  al.  1999)?  (R.  E.  Freeman,  D.  Reed  1998)?  (D.  J. Wood  1991)).  Stakeholder  theory  offers  ­  at  least  in  principle  ­  a  combination  between  an  inside­out  (firm­centric)  and  an  outside­in  (society­centric) 

7 

Authors  have  suggested  that  the  quality  and  acceptability  of  decision­making  in  such  organisations is enhanced by incorporating stakeholder perspectives in the decision­making process  (Thorpe and Hoffman, 2000? Pettijohn, Parker et al., 2001).

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

A model of cognitive alignment and social performance 

Objectives and the state of the art 

18 

approach (D. A. Whetten et al. 2003). However, in practice most literature takes the point of departure  in the external approach, in which CSR is constituted by a decision made by society, not by business  (D. A. Whetten et al. 2003). In this view, CSR is the set of economic, legal, ethical and philanthropic  expectations placed on organisations  by society (A. B. Carroll 1979). When expectations are placed  on organisations by society, the external perspective takes precedence.  This  approach  seems  to  us  a  little  one­stringed  and  fails  to  recognise  in  its  full  extent  the  interrelationship  between  business  and  society.  Companies  shape  and  are  shaped  by  the  expectations  of  different  stakeholders  (Granowetter  M.  1985)?  (Giddens  A.  2001).  They  are  able  to  affect stakeholders’ expectations through dialogue, communication, information, but also manipulation  (see  e.g.  (D.  S.  Ackerstein,  Lemon  K.A.  1999).  Moreover,  external  stakeholder  pressure  might  be  8  ambiguous,  incompatible  and  change  over  time  .  Even  if  external  stakeholders  had  stable  preferences, their expectations are not necessarily manifested in concrete actions and are therefore  hard  to  interpret.   In  addition,  cognitive limitations,  now recognised  in  both  the  organisational  theory  and  business  strategy  literatures,  impose  severe  restrictions  to  the  attention  span  of  managers  and  employees  (R.  M.  Cyert,  J.  G.  March  1992).    Consequently,  it  becomes  difficult  for  companies  to  assess the likely consequences of non­compliance to society’s expectations.  The  difficulties  in  interpreting  social  pressure  are  also  enhanced  by  the  confusion  concerning  the  meaning and content of CSR. Even among scholars, there is no generally accepted definition of CSR  and this lack of consistence is even more prevalent among businesspeople and other practitioners (A.  9  Warhurst 2001)? (D. J. Wood 1991)  .  As  Carroll  &  Buchholtz  (1999:27)  note:  “What  is  particularly  paradoxical  is  that  large  numbers  of  business people have enthusiastically embraced the concept of corporate social responsibility during  the  past  three  decades,  but  only  limited  consensus  has  emerged  about  what  corporate  social  responsibility  really  means.”  Managers  might  perceive  ­  not  only  the  external  pressure  from  stakeholders ­ but also the concept of CSR itself differently.  In  conclusion,  a  company’s  ability  to  be  responsive  to  society’s  expectations  will  depend  on  an  interpretation  it  makes  (or  rather  its  top  management  makes)  of  what  society  expects  from  them.  Moreover, managers’ personal morality and understanding of the company’s role in society will affect  CSR  policies  and  practices.  Last  but  not  least,  the  company  must  evaluate,  whether  the  consequences of failing to meet society’s expectations is higher than the costs of being responsive to  them.  2.1.3  State of the art: explaining cognitive alignment 

Objective 2, to understand the impact of external factors on cognitive alignment (figure 1), highlights  the  firm’s  sector  and  institutional  environment,  the  strength  and  influence  of  stakeholder  advocacy  groups,  and  the  effect  of  these  on  the  perceived  risk  to  the  firm’s  normative  legitimacy.  Extant  research  considers  various  drivers  of  social  risk  perceptions  (Yaziji,  2003),  but  our  present  contribution is to assess whether these also act as antecedents of cognitive alignment.  a.  The legal and regulatory framework within which the firm operates sets the baseline for  compliance.  The  location  of  the  firm’s  operating  subsidiaries  will  thus  influence  CSR  practices  and  performance.  In  locations  where  high  levels  of  public  and  political  concern exist regarding the environment, for example, the firm may elect to go beyond  the  baseline  by  awarding  bonuses  related  to  performance  targets.    Beyond  this,  the  firm’s institutional environment matters, as legitimacy is not a result of merely obeying  the law. A firm’s normative legitimacy (Scott, 2001? Orts, 1993a, 1993b) is diminished  through challenges related to corporate  social responsibility.  Legitimacy is the quality  or  state  of  being  perceived  or  understood  to  be  in  accordance  with  a  set  of  norms  or 

8 

The  literature  is  remarkably  silent  when  it  comes  to  the  question,  how  managers  align  interests  when they are faced with incompatible expectations of various stakeholder groups. 

9 

This article uses the definition of the European Commission describing CSR as the voluntary  activities  of  companies  that  contribute  positively  to  society  and  the  environment  (EC  2001).  CSR  consists  of  an  internal  (e.g.  improvements  in  working  conditions,  management  of  natural  resources  used  in  production)  and  an  external  (social,  responsible  practices  concerning  the  local  community)  dimension.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

A model of cognitive alignment and social performance 

Objectives and the state of the art 

19 

values  concerning  what  is  desirable,  proper,  or  appropriate  (Suchman,  1995).  Normative  legitimacy  lies  in  the  domain  of  social  values  (Selznick,  1957)  and  is  indicative of society’s moral evaluation of the norms and values, means and ends of an  organisation.    Multinational  organisations  are  subject  to  a  multiplicity  of  conflicting  institutional demands. Efforts to mitigate the risk associated with one set of institutional  demands  can  trigger  new  complaints  by  another  set  of  advocacy  groups  concerned  with other institutional values.  b.  The  second  external  factor  considered  is  the  social  movement  context.  This  largely  determines  the  strength  of  the  advocacy  groups  expressing  particular  institutional  demands. The various social movement histories, infrastructure and political systems of  diverse countries give advocacy groups  different levels of influence. For example, the  US,  France,  Germany  and  UK  tend  to  have  more  powerful  groups  which  push  their  institutional  demands  than,  say,  Ukraine  or  Singapore.  Within  a  single  country  the  strength  of various  advocacy  groups  will  also  differ  by  issue.  In  France,  for  example,  social  movements  supporting  the  “French  cultural  exception”  are  quite  powerful  while  anti­nuclear groups are relatively weak.  c.  A third external driver that potentially affects a firm’s alignment is the industry in which it  operates.  Some  industries, for  example those  with  “high  externalities”  such  as  mining  or dam construction, or high­profile industries  such as big brand retailers attract more  attention and social pressure. Therefore the firms within these industries may be more  prone to react to events in their external environments.  Objective 3, to understand the impact of internal factors, is drawn from a range of observations within  the firm.  a.  Most importantly, how effectively does a company gather knowledge through processes  of stakeholder engagement and learning? Within the small literature on environmental  scanning,  the  problem  of  gathering  information  on  the  social  (rather  than  economic)  objectives and actions of peers has received attention only very recently (A. Palmer, B.  Hartley 2002). Even in these recent treatments, however, there is only limited attention  given  to  the  fundamental  problem:  firms  can  scan  only  a  very  small  portion  of  their  environment.  In  order  to  be  efficient  in  the  use  of  their  cognitive  resources,  therefore,  they  need  to  understand  how  to  direct  their  attention  among  all  the  possible  phenomena  that  they  could  potentially  scrutinise  under  a  given  issue  (in  our  case,  CSR).    The  efficiency  and  effectiveness  of  these  processes  should  be  sensitive  to  improvements in information management systems, but the degree to which this is the  case  and  the  conditions  for  which  the  link  is  stronger  or  weaker  still  await  scholarly  attention.  A  second  barrier  to  effective  response  strategies  concerns  the  cognitive  limitations  of  the  individual.  Some  time  ago  (H.  A.  Simon  1959)  noted  that  "[t]he  decision­maker's  model  of  the  world  encompasses  only  a  minute  fraction  of  all  the  relevant  characteristics  of  the  real  environment,  and  his  inferences  extract  only  a  minute  fraction  of  all  the  information  that  is  present  even  in  his  model".    The  large  literature on managerial and organisational cognition (Walsh, 1995, for a review) takes  these foundational observations on bounded rationality seriously in their studies of how  managers form cognitive representations of the world and use them to make decisions.  Similarly  to  the  organisational  level,  these  cognitive­behavioural  learning  processes  could  potentially  be  significantly  enhanced  through  the  enhanced  efforts  by managers  to  deliberately  share  their  experiences  and  inferences  from  their  interactions  with  the  external  environment.    Besides  the  investments  in  articulation  of  their  implicit  knowledge, codification processes might be particularly useful to force rigorous thinking  about  ‘fuzzy’  problems  such  as  the  appreciation  and  response  to  societal  demands  (Zollo and Winter, 2002).  b.  However,  knowledge  management  is  only  one  internal  factor  that  we  hypothesise  to  drive  cognitive  alignment.  Business  strategy  and  the  founding  beliefs  about  the  firm’s  role  in  society  also  impact  cognitive  alignment  (table  1).  A  company  focused  on  differentiating itself against competitors might be expected to maintain closer links with  customers and thus exhibit closer cognitive alignment with this bracket of stakeholder.  Alternatively, a company focused on cost minimisation might be relatively unresponsive  to the needs of its suppliers and so allows cognitive differences to widen.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

A model of cognitive alignment and social performance 

The RESPONSE model 

20 

Recent  research  distinguishes  integrated  and  decoupled  CSR  practices  within  organisations  (Weaver,  Trevino  and  Cochran,  1999).  To  our  knowledge,  however,  no  linkage  has  been  shown  between  the  nature  of  a  firm’s  CSR  practices  and  its  managers’ sensitivity to stakeholder demands.  c.  Other factors that affect the potential for cognitive alignment include the structure of the  business and location of accountability within that structure. A decentralised subsidiary  that  is  accustomed  to  tailoring  products  and  services  to  the  needs  of  local  customers  might enjoy relative autonomy to similarly tailor its CSR initiatives. However, it may be  relatively unreceptive to centralised CSR policies if responsibility for the consequences  is deemed to lie with headquarters.  Specific  hypotheses  are  developed  and  tested  in  Chapters  4­6,  where,  based  on  the  literature,  we  predict that  cognitive  alignment is  positively  associated  with  social  performance.  We  also  detail  the  external and internal factors that are expected to drive cognitive alignment, and compare our findings  against these hypotheses. 

2.2 

The RESPONSE model  Figure 2:  The RESPONSE model

Figure  2  shows  the  RESPONSE  model  for  explaining  variance  between firms in terms of  their  cognitive  alignment  and  CSR  performance.  Although  other  linkages  and  causalities  exist  –  such  as  the  impact  of  cognitive misalignment  on firm  motivation  ­  this  conceptual  model is limited to the focus of  analysis  in  the  interests  of  clarity. Each component of the  model  is  described  in  Table  2  on the following page. 

The left­hand column shows the three levels of analysis encompassed by the two studies: the external  environment,  the  firm  itself  and  the  psychological  characteristics  of  individual  managers.    External  conditions include the legal and regulatory environment, societal pressure, political trends and myriad  other  factors  beyond  the  firm’s  immediate  control.    Firm  factors  include  the  company’s  business  strategy, its ability to manage knowledge, and  so on,  excluding factors directly related to CSR.  The  box  labelled  ‘CSR  process’  represents  the  commitment,  structure,  and  initiatives  that  the  firm  demonstrates and implements in support of its CSR objectives.  For  example,  CSR  commitment may  be  expressed  in  the  company’s  mission  statement,  in the  time  dedicated  to  the  subject  by  top  management,  or  the  integration  of  CSR  concerns  into  strategic  business decisions. Structure refers to the evolution and location of responsibility for CSR within the  firm?  does  a  centralised  department  exist,  if  so  how  close  is  it  to  senior  management,  or  is  responsibility delegated elsewhere? CSR initiatives are specific programmes and activities designed  to achieve stated objectives and oriented either to external audiences (communication, philanthropic  efforts,  etc.)  or  towards  internal  processes  and  the  development  of  CSR­specific  capacity  –  CSR  training programmes, changes in resource allocation and staff appraisal processes, for instance. 

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

A model of cognitive alignment and social performance 

The RESPONSE model 

21 

Table 2. 

Components of the RESPONSE model 
Description and purpose  Determine  whether  the  firm’s  cognitive  alignment  is  significantly  impacted by its geographic location. Do firms with bases in Northern  Europe  exhibit  notably  different  characteristics  than  those  in  Southern  Europe or Anglo­Saxon countries (UK, North America)?  Do  some  industry  sectors  have  better  cognitive  alignment  than  others? Do advocacy groups have a stronger presence in some sectors  than others?  Determine  how  the  firm’s  cognitive  alignment  is  influenced  by  its  business  strategy  and  market  position?  its  origins?  structure  and  capabilities  in  knowledge  management  and  internal  change  management.  The  individual’s  impact  on  cognitive  alignment  is  not  investigated  directly. Instead  RESPONSE  has  conducted  experiments  to  determine  the influence of coaching techniques on managers’ capacity to develop  higher  levels  of  social  consciousness  and  to  demonstrate  socially  responsible behaviour (Objective 4).  Cognitive  alignment  is  a  key  focus  of  the  RESPONSE  project  and  is  analysed  and  measured  in  the  form  of  cognitive  gaps.  The  aim  is  to  determine  the  degree  to  which  managers’  and  stakeholders’  understandings  are  aligned.  Measurements  are  taken  in  order  to  quantify  the  magnitude  of  cognitive  gaps  and  thereby  establish  their  impact on CSR practices and corporate social performance. In addition,  inferences  are  drawn  regarding  the  causes  of  cognitive  misalignment  from among the internal and external factors described above.  Motivation  is  measured  in  terms  of  how  managers  express  their  commitment to CSR. A measure is taken of how strongly managers cite  the  supporting  business  case,  their  personal  values,  the  values  of  their organisation and expectations in their industry.  CSR  commitment  is  measured  in  terms  of  the  company’s  mission  statement, the time dedicated to the subject by top management, and  the integration of CSR concerns into strategic business decisions.  Structure  refers  to  the  evolution  and  location  of  responsibility  for  CSR.  To  what  extent  is  this  centralised  or  distributed  within  the  organisation and how close are CSR staff to top management? 

Component  Environmental  conditions 

Firm factors 

Individual  characteristics 

Cognitive alignment 

Mediators  CSR process 

Motivation 

CSR commitment 

CSR structure 

CSR  management  CSR  initiatives  are  specific  programmes  and  strategies  designed  to  initiatives  achieve  stated  objectives,  such  as  CSR  training  programmes  and  staff  appraisal,  and  the  integration  of  CSR  into  core  business  processes, such as due diligence for M&As.  Corporate  Social  Desired outcomes from CSR activities in terms of their likely impact on  Performance (CSP)  social, environmental and economic goals. RESPONSE assesses CSP  using  an  aggregate  of  evaluations  by  Social  Rating  Agencies  (SRAs)?  stakeholder  assessment?  RESPONSE  team’s  own  assessment  from  interviews and fact­finding visits. 

2.2.1 

Outcomes 

Mediators 

Two  other  elements  are  interposed  between  the  external  and  internal  factors  and  CSR  practices  in  figure 2:  §  Cognitive alignment – the extent to which managers and stakeholders have consistent  understandings  of  the  role  of  the  firm.  A  lack  of  alignment  –  i.e.  the  existence  of  cognitive gaps between managers and stakeholders ­ is apparent in many dimensions,  notably  in  different  understandings  of  the  complexity  of  the  stakeholder  engagement

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

A model of cognitive alignment and social performance 

The RESPONSE model 

22 

process?  expectations  regarding  outcomes,  and  the  impact  of  stakeholders  on  the  company and vice versa.  §  Motivation ­ the overt and underlying objectives and incentives that drive the firm’s CSR  activities. These may be articulated in terms of the business case for CSR (a direct or  indirect  financial  return),  an  institutional  case  (sector  or  other  norms),  or  as  a  direct  consequence of organisational or individual ‘values’. A firm’s motivation to pursue CSR  strategies thus reflects its normative understanding of the role of business in society as  well as instrumental concerns about competitive position. 

Motivation is impacted by all three boxes on the left of the model –  external and internal factors, as  well  as individual values.  The focus  of  the  RESPONSE  project,  however, is  on  cognitive  alignment,  given that motivation has been explored in previous empirical work (especially regarding the business  10  case for a link between CSR and financial performance  ). Cognitive alignment is thus considered an  important, and under­explored, determinant of corporate social performance.  Motivation is positioned as having a direct impact on cognition (figure 2). For example, if a manager  perceives ROI to be the key motivation for undertaking a CSR initiative, yet the relevant stakeholders  expect the company to absorb ongoing costs, the apparent cognitive gap has obvious consequences  for the success of the project.  The potential for differences in cognition to develop is clear: managers have to engage with multiple  stakeholders  that  have  disparate  interests  and  claims  on  the  firm’s  resources.  These  claims  are  subject  to  change  and  can  at  times  be  in  conflict.  In  addition,  the  constituencies  that  stakeholders  represent  may  be  unclear  and  so  the  degree  to  which  the  company  should  respond  is  open  to  interpretation.  The following section examines cognitive alignment in more detail and presents an analytical model of  their causes and impacts.  Differences  in  cognition  may  reflect  different  scope  in  the  beliefs  of  managers  and  stakeholders  regarding  the  extent  of  the  firm’s  influence.  For  example,  stakeholders  of  an  IT  company  may  articulate their view of the firm’s priorities in terms of stakeholder rights. The firm itself may regard its  primary role as having impact on the world beyond its immediate stakeholders, for example through  providing low­price communications facilities to schools.  It is important to note that the four types of cognitive gaps RESPONSE has analysed (see section 5.2)  represent deeper levels of interaction than are generally considered under the more familiar rubric of  ‘stakeholder  engagement’.  The  assumption  of  this  study  is  that  commonly  used  metrics  such  as  frequency  and  duration  of  stakeholder  consultation  and  number  of  mentions  in  CSR  reports,  are  inadequate in capturing the underlying beliefs and expectations of the parties involved. By focusing on  the  cognition  of  managers  and  stakeholders,  RESPONSE  is  able  to  identify  the  more  salient  antecedent factors behind Corporate Social Performance (CSP).  2.2.2  Corporate Social Performance (CSP) 

Corporate Social Performance (CSP) is the umbrella term used to encapsulate the notion of desired  outcomes  from  CSR  activities.  The  ability  to  identify  causes  of  social  performance  has  clear  instrumental value for business, stakeholders and policy­makers and so this objective (1b) has been  added to those of the original RESPONSE proposal.  However,  CSP  is  a  notoriously  problematic  concept  given  the  subjective  impacts  of  CSR  on  the  economy,  the  environment  and  on  society.  Most  measures  of  CSP  are  perceptual?  even  where  measures  depend  on  quantifiable  criteria,  the  decision  about  which  criteria  to  include  remains  subjective. For the purposes of this study, we assessed CSP based on three sources:  §  §  Evaluations of commercial Social Rating Agencies (SRAs)  Stakeholder assessment obtained through the interview process 

10 

The  current  state  of  knowledge  is  equivocal.  Margolis,  J  and  Walsh,  J  (2001),  in  People  and  Profits?  The  search  for  a  link  between  a  company’s  social  and  financial  performance,  conducted  a  meta­analysis of 90 empirical studies from 1978­2000 and found little consistent evidence for such a  link. Other meta­studies, Orlitzky et al (2003) for example, found significant evidence to support a link.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

A model of cognitive alignment and social performance 

The RESPONSE model 

23 

§ 

RESPONSE team’s own assessment from interviews 

SRAs provide an important benchmark indicator of a company’s performance.  However, RESPONSE  has  found  these  ratings  to  be  an  insufficient  summary  on  their  own,  reflecting  the  concern  recently  voiced  about  their  predictive validity  (Chatterji,  Aaron,  Levin  and  Toffel,  2007).  Differences  between  SRA assessments appear influenced by the founding conditions of the ratings agency itself. An SRA  that  traces  its  roots  to  environmental  concerns,  for  example,  will  tend  to  reflect  these  origins  in  the  prioritising of its evaluation criteria. Assessments of the same firm across SRAs are thus inconsistent.  A second problem is that SRA methodologies depend for their data on the firm’s self­promotion in the  form of published reports. We believe that one of strengths of this study lies in the fact that we have  obtained direct assessments from a plurality of stakeholders, in addition to relying on SRAs and our  own judgments.  An  overview  of  the  CSP  of  the  19  companies  is  provided  in  Table  3,  which  contains  information  on  agency  ratings,  stakeholder  evaluations  and  our  own  RESPONSE  evaluation.  Not  all  social  rating  agencies cover all 19 companies. Although some agencies provide triple letter ratings, most agencies  do not provide a single measure of a company’s social performance. Instead, they publish a score for  individual areas of performance (environment, stakeholder relations, governance, etc.). In such cases,  individual  scores  cannot  be  easily  aggregated  because  different  weightings  should  apply  across  different  sectors.  For  example,  while  the  environment  is  a  potentially  important  domain  in  all  industries, mining firms are likely to have a much larger impact on the environment than IT firms. For  that reason, we have chosen to give a brief qualitative description of the published ratings.  The degree of variation in CSP differs markedly across  sectors. In most cases, the three sources  of  measures (rating agencies, stakeholders and our own CSP evaluation) are broadly consistent in their  ranking of the companies’  social performance. In cases  where the differences in social performance  are  more  nuanced,  rating  agencies  and  stakeholders  may  disagree  about  the  best  performers  in  a  sector.  In  making  our  own  assessments  we  have  paid  particular  attention  to  the  comments  we  received  from  well­informed  stakeholders  who  have  roughly  equal  amounts  of  interaction  with  all  companies in the pair or triad.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

A model of cognitive alignment and social performance 

The RESPONSE model 

24 

Table 3. 
Pair/Triad  1  2  3  4  5  6  7  8  9  Food #1  Food #2  Pharma #1  Pharma #2  Pharma #3 

Overview of CSP measures 
Rating Agencies  Stakeholder Evaluation  CSP 

According  to  the  agencies,  Food  1  Stakeholders  consistently  Great  outperforms  Food  2  on  most  dimensions.  rate  Food  1  more  positively  Good  Food 2 scores highly on environmental, but  than Food 2.  poorly on social issues.  All  are  rated  highly.    The  very  highest  Stakeholders  agree  that  Great  ratings  are  for  Pharma  1  and  2,  but  their  Pharma  1  and  2  outperform  Great  ranking differs according to the agency.  Pharma 3.  Good  All  three  firms  obtain  the  highest  rating  classification  from  one  agency.    According  to other agencies, Nat. Resources 1 scores  slightly  higher  on  most  dimensions,  especially community relations.  There  is  general  consensus  Great  that Nat. Resources 1 and 2  Great  outperform  Nat.  Resources  3.  Good 

Nat. Resources  #1  Nat. Resources #2  Nat. Resources #3  Energy #1 

10  Energy #2 

Both  are  well  above  the  sector  average,  Evaluations  of  both  Great  with  #1  slightly  ahead.  The  rank  order  companies  are  broadly  Good  differs  across  agencies,  however.  Both  similar.  firms  appear  in  the  main  sustainability  indices.  All  agencies  give  much  higher  ratings  to  Banking  1  than  Banking  2.    According  to  one  agency,  Banking  1  outperforms  Banking 2 on all relevant dimensions.  Although  stakeholders  rate  Great  Banking 1 more highly, their  perception  is  of  a  smaller  Good  performance  difference  than  that  portrayed  by  the  social  rating agencies. 

11  Banking #1  12  Banking #2 

13  Chemical #1  14  Chemical #2  15  Chemical #3  16  High tech #1  17  High tech #2 

Chemical  1  appears  in  the  largest  number  Chemical  1  outperforms  the  Great  of  sustainability  indices,  but  is  not  yet  others.    Chemical  3  lags  Good  covered  by  many  agencies.  Chemical  3  behind.  lags  behind  Chemical  2  in  the  major  Fair  ratings.  Both firms have high ratings. High tech 2 is  generally – though not universally ­ ranked  higher.  According  to  one  agency,  High  Tech  1  outscores  High  Tech  2  on  dimensions  such  as  employee  and  community  relations,  while  High  Tech  2  is  stronger in domains such as environmental  management.  While  more  stakeholders  Great  assess  High  Tech  2  as  the  higher performer, those who  Good  have  equivalent  interaction  with  both  firms  typically  judge High Tech 1 to be the  superior performer.  Stakeholders  give  positive  Great  assessments  of  Industrial  Products  1,  but  are  unable  to compare the performance  Good of the two companies. 

18  Industrial  #1  19  Industrial  #2 

Products  Industrial Products 2 is not covered by the  rating  agencies  so  a  basis  for  comparison  is unavailable.  Products 

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Methodology 

Scope 

25 

3  Methodology 
3.1  Scope  The  research  design  calls  for  an  in­depth,  matched­pair  study  of  large  multinational  companies  involved  in  selected  industries  and  headquartered  in  Europe  and  the  Anglo­Saxon  countries.  The  selected  industries  are:  food,  pharmaceutical,  natural  resources,  energy,  banking,  chemical,  information technology and industrial products. In three of these eight industries, a triad of companies  has been studied, bringing the total number of case studies to 19.  3.2  Sample selection 

Initial  desk  research,  supported  by  the  data  received  from  four  social  rating  agencies  (Innovest,  Oekom, E­Capital and Vigeo), was conducted in order to select the matched pairs of companies in the  identified industries. Multiple criteria were used to bracket companies by size, product/service portfolio  and  industry  in  order  to  allocate  pairs  for  comparison.  The  matched­pair  design  requires  that  two  companies  are  grouped  based  on  their  similarities  in  as  many  dimensions  as  feasible,  and  to  11  maximise  the  differences  in  the relevant  dependent variable  (Eisenhardt,  1989)  .  In  this  study,  the  dependent variable is the perception of Corporate Social Performance (CSP). Therefore, the design  requires that variation in CSP among the members of the pair/triad should be high. Pairs/triads should  share broadly similar characteristics in terms of:  §  §  §  §  Business sector  Company size  Financial performance  Degree of multinationality 

Accordingly,  evaluations  from  commercial  ratings  companies  were  used  to  stratify  companies  according  to  their  social  performance.  After  a  long  invitation  and  recruitment  process,  a  total  of  19  companies  joined  the  study,  representing  eight  sectors:  food,  pharmaceutical,  natural  resources,  energy,  banking,  chemical,  industrial  products  and  information  technology.  These  sectors  were  selected  for  their  association  with  a  wide  range  of  corporate  responsibility  issues:  process­based  industries with heavy environmental responsibilities (natural resources, energy, chemical)? consumer  goods  companies  with  significant  product  liability  issues  (food  and  pharmaceuticals)?  financial  services  with  community  development  and  customer  transparency  responsibilities?  high­tech  companies (including, again, pharma) with significant product access issues. Moreover, some sectors  have  longer  histories  in  CSR  (natural  resources,  chemical,  pharmaceutical)  than  others  (banking,  industrial products).  Within  each  sector,  most  firms  are  fairly  comparable  in  terms  of  degree  of  multinationality  and  financial  performance. With  respect  to  the  other  dimensions  of  selection,  the  participant  companies  compare within each sector as follows: 

11 

Eisenhardt, K. M. (1989) Building Theories From Case Study Research. Academy of Management.  The Academy of Management Review, 14, 532.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Methodology 

Company case studies 

26 

Table 4. 

Sample of 19 companies in matched pairs and triads 
Pair/Triad  1  2  3  4  5  6  7  8  9  Food #1  Food #2  Pharma #1  Pharma #2  Pharma #3  Nat. Resources  #1  Nat. Resources #2  Nat. Resources #3  Energy #1  HQ Region  N.Europe  N.Europe  Anglo  Saxon  N.Europe  S.Europe  Anglo  Saxon  Anglo  Saxon  N.Europe  S.Europe  S.Europe  S.Europe  S.Europe  N.Europe  N.Europe  N.Europe  Anglo  Saxon  Anglo  Saxon  N.Europe  N.Europe  Low  Low  High  Medium  High  High  Very high  Very high  High  High  High  High  High  Very high  Similarity  of Size  High  Business  Similarity  Low  CSP  Great  Good  Great  Great  Good  Great  Great  Good  Great  Good  Great  Good  Great  Good  Fair  Great  Good  Great  Good 

10  Energy #2  11  Banking #1  12  Banking #2  13  Chemical #1  14  Chemical #2  15  Chemical #3  16  High tech #1  17  High tech #2  18  Industrial products #1  19  Industrial products #2 

Of the eight sectors, therefore, one (Industrials) is overall a poor match on the dimensions of size and  business similarity. Consequently, we have ensured that, in the analysis section below (see Chapters  5­7), the results described do not rely significantly on the presence of the Industrials pair. Additionally,  the  food  sector  pair  has  one  weak  dimension,  namely  a  low  business  similarity.  Finally,  the  pharmaceutical triad was created with one company representing each region to study eventual inter­  industry regional effects, excluded by design in the other sectors.  For  each  company,  stakeholders  were  selected  for  relevance,  firstly,  based  on  RESPONSE’s  desk  research  of  NGOs  and  other  organisations  specialised  in  the  industries  under  study,  and  secondly,  from company recommendations and the opinions of Social Ratings Agencies (SRAs). In making their  recommendations,  companies  were  asked  to  name,  in  equal  number,  stakeholders  with  whom  they  had differences of opinion and those with whom they had good relations.  3.3  Company case studies 

An  initial  sample  of  70  companies was  selected,  arranged  in matched  groups based  on  similarity of  industry,  headquarters  location,  size,  financial  performance  and  differences  in  CSP  ratings.  These  were invited to join the study in sequential order, starting from the ‘best matches’ in terms of maximum  variance.  Those  companies  that  declined  were  replaced  with  alternatives  identified  from  desk  research.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Methodology 

Company case studies 

27 

The  participant  companies made  up  five  pairs  and  three  triads  (table  4).  Triads  were  formed  where  more than two invitations sent to several companies in a given industry group were accepted.  In  each  participant  company,  the  data  collection  process followed the five steps in table 5.  Step  1:  After  a  data  collection  exercise  from  publicly  available  sources,  including  official  company  communication  (annual  and  social  reports,  etc.)  and  a  web­search  for  debates  and  external  initiatives  concerning  the  company’s  activities, an initial ‘fact­finding’ visit was made to  meet  the  managers  responsible  for  “corporate  responsibility”  issues  (however  defined  by  the  company). 
Step 1  Step 2  Step 3  Step 4  Step 5 

Table 5. 
Desk research 

Research Protocol 

“Fact finding” field visit  Selection of stakeholders  Stakeholder interviews  Internal company interviews 

Step 2: The fact­finding field visit followed a structured protocol (see Exhibit 1) aimed at reconstructing  the evolution of corporate responsibility practice in the company and collecting systematic information  about  firm­level  characteristics,  such  as  its  origins,  its  strategy  and  organisational  structure,  its  governance and leadership, its key change events, etc.  Step 3: An average of 12 stakeholders were selected for each firm.  Stakeholders included social  rating  agencies  (SRAs),  social  stakeholders  such  as  non­governmental  organisations  (NGOs),  international  institutions  and  educational  institutions,  as  well  as  the  company’s  “inner  ring”  of  stakeholders  (Freeman,  1984?  Preston,  Post  and  Sachs,  2002).    “Inner  ring”  stakeholders  include  shareholders,  employees,  customers,  Figure 3:  : Overview of Stakeholder Interviews  suppliers,  local  governments,  the  media  and  industry  associations.  Figure  3  presents  a  profile  of  the  stakeholders who were interviewed.  "Inner  The  majority  of  stakeholders  who  were  interviewed  can  be  classified  as  social  stakeholders.  Non­  governmental  organisations  comprised  the  greatest  number  of  these. In total, 89 non­governmental  organisations  were  interviewed  for  the research. A total of 41 interviews  took  place  with  Social  Rating  Agencies,  while  44  interviews  involved  the  inner  circle  of  more  classical corporate stakeholders. 

circle"  34% 

Social  47% 

N =219 

Social  rating  agencies  Stakeholders varied in terms of their  19% level  of  knowledge  about  the 
company  in  general  –  as  well  as  in  terms  of  their  knowledge  of  the  company’s social responsibility activities. In part, this is a reflection of how they were identified, with  stakeholders  nominated  by  the  company  being  –  in  general  –  more  knowledgeable.  In  part,  the  varying  level  of  knowledge  is  a  reflection  of  the  interests  and  focus  of  specific  stakeholders.  Many  external  stakeholders  have  issue­specific  interests,  and  as  a  result,  their  knowledge  of  a  company  may  be  relatively  narrow.  However,  the  number  and  range  of  interviews  conducted  provides  a  high  level of knowledge about individual companies. 

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Methodology 

Case comparison Analysis 

28 

Step  4:  Stakeholder  interviews  followed  a  structured  approach.    This  allowed  for  a  systematic  comparison of the observations made with those coming from the managers of the focal company, as  well as within and across pairs (see Exhibits 2 and 3 for the interview protocols).  Step  5:  Internal  interviews  were  scheduled  with  the  help  of  the  CSR  managers  championing  the  project  in  the  company.    The  selection  of  interviewees  was  guided  by  a  fixed  number of functional  Figure 4:  : Overview of Manager Interviews 

CSR  18%  Line/ 

areas  and  geographic  operational  coverage  that  we  34%  developed by design: these  included  the  CEO  or  COO,  managers  with  direct  responsibility  for  CSR  (usually  interviews  during  the  “fact finding” field visit),  the  heads  of  selected  Functional  corporate  areas  such  as  N =208 48%  strategy  or  marketing  strategy,  HR,  finance,  one  executive  in  charge  of  a  product  division  and  four  country  managers  representing  territories  outside  the  home  region  in  four  of  the  following  areas:  Northern  Europe,  Southern Europe, Eastern Europe, North America and China. The majority of interviews with company  managers  involved  people  with  functional  and  line  responsibilities.  Only  18.4  percent  of  company  interviews involved individuals with direct CSR responsibilities (see Figure 4).  In  total,  427  interviews  were  conducted.  This  included  208  interviews  with  managers  of  the  partner  companies and 219 interviews with external stakeholders.  3.4  3.4.1  Case comparison Analysis  Measures and Analysis Protocol 

The desk research, fact­finding fieldwork and the structured interview protocol were designed to elicit  information  that  could  be  used  in  comparative  analysis  between  and  across  companies  in  the  pairs/triads.  Interview protocols were developed for managers and stakeholders.  For managers, questions were  centred around the nature of  corporate social responsibility (CSR) in general and specifically in their  industry, the relevance of CSR to their work and day­to­day management processes, their perception  of  their  own  firm’s  social  performance  relative  to  that  of  competitors,  the  identification  of  relevant  stakeholders  –  including  a  ranking  of  these  stakeholders  according  to  their  impact  on  the  company  and  the  company’s  impact  on  them  ­  and  their  motivation  for  engaging  in  CSR.  These  interviews  were recorded and generally lasted between one­and­a­half and two hours.  Many  of  the  questions  posed  to  managers  were  replicated  in  the  stakeholder  interviews.    For  example, stakeholders were asked to define the responsibilities of companies towards society and in  the industry of interest, to benchmark the social performance of the focal firm against its competitors,  to identify the relevant stakeholders for the firm (with the same ranking exercise as conducted in the  managerial interviews), and to provide information on their interactions with the firm.  This replication  of the  important  questions in  both  sets  of  interviews  gave  us  a  solid  basis  for  the  calculation  of  the  cognitive alignment between managers and stakeholders.  Table  6  below  summarises  the  constructs  used  to  categorise  the  dimensions  of  relevance  in  the  comparisons between firms. 

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Methodology 

Case comparison Analysis 

29 

Table 6. 
Firm’s CSP 

Constructs used for case comparison 
Construct  Corporate Social Performance  Measurements  Agency ratings, stakeholder evaluation,  RESPONSE evaluation  Top management articulation of support for  CSR? integration of CSR into mission/vision  statement, strategic decision­making and  business processes  Centralised or decentralised? extent of  influence? input from staff? historical evolution  Stakeholder engagement? performance  targets? appraisal? training? reporting?  monitoring, CSR in investment decisions  Perceived benefits of CSR in terms of risk  reduction, efficiency, sales and premium  pricing, new market opportunities.  Perceived importance of individuals’ and  organisation’s values  Norms and pressures at the level of the  industry sector, regulation, competition.  Psychological attributes in terms of cognitive  capacities, personal values and emotional  characteristics.  Magnitude of differences in manager and  stakeholder understandings regarding CSR  definitions, performance and motivations.  Influence of founders and early corporate  culture.  Articulation of business strategy  Organisational structure? independence of  corporate governance? concentration of  ownership? leadership style? corporate culture,  knowledge management 

Firm’s CSR process  Strategic CSR commitment 

Organisation of CSR  CSR practices  Firm’s motivation  Business case 

Values case 

Institutional case  Individuals’ cognition  Social consciousness 

Cognitive gaps  Company  characteristics 

Origins  Current position 

Source: Derived from case analysis protocol.  Interview  data  were  collected  for  each  firm  against  a  large  number  of  structured  dimensions,  as  summarised  in  Table  6.  This  largely  qualitative  information  was  then  scored  on  a  scale  of  1­5. We  adopted a process of open scoring, where each item to be scored could be given any value within the  range. We defined the reference population for the scoring as our sample of 19 firms (i.e. the highest  performers in a given domain scored 4 or 5, while the worst scored 1 or 2). Based on the quantitative  data  in  the  interviews,  some  of  the  dimensions  (e.g.  firm’s  motivation  to  engage  in  CSR)  could  be  scored objectively, while some other scores were more subjective. In these latter cases, researchers  were asked to justify their scores, and there was a check for inter­scorer reliability.  The scoring mechanism  was necessary to enable comparison between companies in a pair or triad,  as  well  as  across  pairs  and  triads.  So,  for  example,  if  one  firm  scored  highly  (5)  on  its  strategic  commitment to CSR and the other firm in the pair scored low (2), the difference in levels is considered  of  important magnitude. Therefore, if the former firm  has a  higher  CSR  performance  rating than  the  latter,  then  the  variable  ‘strategic  commitment’  could  be  a  potentially  significant  factor  in  explaining  this difference, at least in the context of the industry being considered.  If this conclusion is drawn on a  large  number  of  industry  pairs/triads,  then  the variable  under  consideration  is  deemed  an  important  factor to explain the variation in CSP (see below in 4.5).

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Methodology 

Case comparison Analysis 

30 

3.4.2 

Dimensions of cognitive alignment 

The  construct  of  ‘cognitive  gaps’  was  further  broken  down  into  four  dimensions  and  associated  measurements (table 7).  Table 7.  Cognitive gap  type 
Gap 1:  Sequentiality 

Dimensions of cognitive alignment between managers and stakeholders  Interview measurement  Interpretation  Cognitive alignment  construct 
Similarity in understandings of  relative salience of different  stakeholders  Same as above, with explicit  request to rank the  stakeholder orders by  importance for the company  Similarity in understanding of  the rank order of stakeholders  based on the company impact 

Order in which interviewees  Salience of stakeholders  mention stakeholders  (assumes that first  stakeholders mentioned are  more salient)  Gap 2: Risk  Ranking of stakeholders  Perceived risk posed by  ranking  based on their perceived  stakeholders (assumes that  impact on the company  higher ranking indicates  higher perceived risk)  Gap 3:  Ranking of stakeholders  Perceived responsibility  Responsibility  based on the perceived  toward stakeholders  ranking  impact the company has on  (assumes that higher ranking  them  indicates higher perceived  responsibility)  Gap 4: Perceptions  Level of social performance  of Corporate Social  as judged by interviewees  Performance (CSP) 

Similarity in understanding of  company’s social  performance 

Sequentiality:  this measures  the  order  in  which  interviewees  mention  the company’s most  important  stakeholders  when  answering  the  question:  “who  are  the  most  important  types  of  stakeholders  for  your  company?”  (question  11  in  the  interview  protocol?  see  Exhibit  3).  This  measure  is  an  indirect  indicator  of  the  salience  of  different  stakeholders.  The  gap  between  manager  and  stakeholder  perceptions  shows  the  degree  of  alignment  in  identifying  and  prioritising  different  stakeholders.  To  normalise the sequence across interviewees from the same company (and to ensure comparability of  stakeholder interviews associated with the same company, as  well as cross­company comparisons),  we  developed  a  formula  to  convert  the  sequence  order  into  a  number  from  1  (the  first  stakeholder  mentioned)  to  0  (not mentioned  at  all).   This  number is  averaged  across  interviewees  related  to  the  same company for each stakeholder type. The sequentiality gap is thus measured as the difference  between managers and stakeholders of the same company, either for each individual stakeholder, or  averaging overall across all the stakeholders. For the purpose of comparison across companies, we  use the overall average version of the sequentiality gap.  Stakeholder impact on the company (Risk Ranking):  Managers and stakeholders were asked to rank  the impact on the company of the  stakeholders they  mentioned. The question  was: “how  would you  rank the stakeholders types you mentioned vis­à­vis the impact that they have on the company?” The  variable is normalised using a similar technique as for sequentiality. The value ‘1’ is assigned to the  first  stakeholder  type  in  the  rank  order?  0  is  assigned  to  stakeholders  not  mentioned,  and  an  intermediate  number  is  assigned  for  those  mentioned  (taking  into  account  the  total  number  of  stakeholders  mentioned  which  varies  per  each  interviewee).  The  normalised  figures  are  thus  averaged across interviewees (managers or stakeholders for a given company) for each stakeholder  type,  and  then  the  difference  between  managers’  and  stakeholders’  assessments  are  computed  for  each stakeholder type. The Risk Ranking gap is therefore the average of the differences between the  prioritisations of stakeholders and managers across stakeholder type.  Company impact on stakeholder (Responsibility Ranking): this dimension quantifies the answer to the  question:  “how  would  you  rank  the  stakeholders  types  you  mentioned  vis­à­vis  the  impact  that  the  company  has  on  them?”  The  quantitative  procedure  to  turn  the  ranking  into  a  normalised  figure  ranging from 0 to 1 is the same as described above for Sequentiality gaps and Risk Ranking gaps.  Social performance: This is a 1­10 rating of performance given to the company by stakeholders and  managers interviewed (1 as minimum and 10 as maximum). The social performance gap is simply the  difference between the averages in the ratings given by stakeholders and managers. Managers often,  but not necessarily, evaluate their companies’ social performance more highly than do stakeholders.  A  negative  number  thus  means  that  stakeholders  gave  a  worse  assessment  of  the  company,
RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Methodology 

Cross­Pair Comparison Analysis 

31 

compared  to  the  managers.  A  negative  number  is  a  ‘negative’  indication  of  managers’  cognition,  since  it  means  that  they  over­value  their  company’s  social  performance  in  comparison  to  their  stakeholders’  perceptions.  A  positive  number  means  that  external  stakeholders  rank  the  social  performance  of  the  company  higher  than  do  its  managers  –  in  other  words,  stakeholders  may  overestimate the company’s performance – or managers may undervalue it. While the sign of this gap  has meaning, we recognise that it is the absolute value of the gap – i.e. the extent to which managers  ‘overshoot’ or ‘undershoot’ ­ that may be more important as a measure of cognitive alignment. Hence,  we use the absolute value of this gap in our subsequent analysis (with the exception of Section 4.3, in  which  we  show  and  discuss  the  magnitude  of  the  different  cognitive  gaps  across  each  of  the  19  companies).  3.5  Cross­Pair Comparison Analysis 

Once the analysis of each company has been performed following the structured protocol developed  (see Exhibits 2 and 3), the intra­pair/triad comparative analysis is conducted to identify the factors that  appear to differ across companies within the same pair or triad. It then moves towards identifying the  factors that appear to be consistently different across pairs/triads.  “Consistently” means the factor is  deemed  a  potentially  important  dimension  if  (a)  the  companies  score  differently  on  that  factor  in  a  large  number  of  pairs/triads,  and  (b)  the  differences  are  in  the  same  “direction”  vis­à­vis  social  performance.  For example, if there are differences within several pairs with respect to the degree of  integration of CSR in business  strategy, we can identify that factor as a potential explanation for the  variation in CSP only if the firm with higher CSP in each pair is associated with the higher extent of  integration.  If, however, there is no consistency among the pairs on matching ‘high CSR integration in  strategic  processes  and  high  CSP’,  then  the  factor  cannot  be  considered  a  meaningful  one  to  understand the variation of CSP.  This procedure allowed us to achieve two important objectives.  First, we could assess the magnitude  and type of impact of cognitive alignment on CSP, thereby testing the relevance of the core concept in  our  study  for  a  broader  model  of  social  performance  (Research  Objective  1b).    Second,  we  could  identify the factors that might be potential explanations for the degree of cognitive alignment among  those  that  show  the  highest  relevance for  an  overall model  of  CSP.    These  are  the  factors  that  we  have thus used as potential explanations for the degree of cognitive alignment (Research Objectives  2 and 3).  3.6  Explanatory Factors of Cognitive Alignment 

The  last  step  of  the  analytical journey  was  to  study  the  link  between  a  selected  number  of  potential  explanations  and  the  magnitude  of  cognitive  alignment.    The  potential  explanations  (or  correlates,  since causality could not be ascertained through the research design adopted in this study) have been  identified  through  the  cross­pair  comparison  analysis  described  above  in  4.5.    For  each  factor,  the  companies have been clustered in two groups, with a rough split at the median value. The averages  of  the  four  measures  of  cognitive  alignment  (cognitive  gaps)  have  been  then  computed  and  juxtaposed to assess (a) whether there is a difference between the average cognitive gaps in the two  groups  of  companies,  and  (b)  whether  the  differences  are  consistent  across  the  four  measures  of  cognitive alignment.  If the differences were sufficiently large and stable across the four measures, the factor is considered  potentially important to explain why certain companies exhibit higher levels of cognitive alignment with  their stakeholders than others.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: Managers’ understandings of CSR (Objective 1) 

Introduction 

32 

4  Findings: Managers’ understandings of CSR (Objective 1) 
4.1  Introduction  Following  Chapter  2  (theoretical  framework)  and  Chapter  3  (methodology),  the  following  three  chapters present the results of the analysis of the data collected.  Each chapter deals in detail with the  analysis of one objective.  Chapter 4 deals  with the analysis of SMART Objective 1, Chapter 5  with  the analysis of SMART Objective 2, and Chapter 6 with the analysis of SMART Objective 3.  The  next  section  draws  on  the  427  interviews  with  managers  and  stakeholders  to  describe  how  managers think about the responsibility of their firms, and the extent to which that differs from the way  stakeholders  conceptualise  it.    As  a  guiding  tool  to  categorise  the  responses,  we  utilise  two  frameworks developed from the analysis of a subset of the data.  Section 5.3 presents results of analysis to establish the magnitude of each company’s cognitive gaps  for  each  of  the  companies  analysed,  that  is,  the  level  of  cognitive  alignment  between  the  understandings  of  managers  and  stakeholders.  It  thus  addresses  research  Objective  1.  The  magnitude of the four types of cognitive gap introduced in Ch. 2 are thus presented, broken down by  company and by stakeholder type.  Section 5.4 explains each company’s Corporate Social Performance (CSP) in relation to the five types  of cognitive gap (Objective 1b). Companies are grouped into matched industry pairs/triads in order to  identify sector influences.  4.2  Managers’ understandings of CSR 

The  objective  of  this  section  is  to  offer  a  summary  of  how  managers  conceive  of  their  company’s  social  responsibility,  and  of  how  this  differs from  the  stakeholders’  conception.   An  aggregate  set  of  interviews, conducted across all companies and stakeholders, forms the basis of this investigation. In  all these cases, the research protocol calls for answers to the question: “what is company X’s social  responsibility?” This  question  generated  open­ended  responses  that  were  then  analysed  to  develop  two organising frameworks: one was used to identify the typology of issues raised by managers and  stakeholder representatives, and the other enabled us to study the differences in the cognitive framing  of the concept of CSR.  4.2.1  Dimensions of CSR issues 

The  first  framework  is  an  ‘issue’  matrix  that  categorises  the  issues  raised  on  two  dimensions  that  appear relevant (see table 8):  1.  Product/Process. The distinction between the responsibility related to the output of the  company  activities  (its  products  or  services)  versus  the  process  through  which  the  output is produced or delivered (process­based).  2.  Do  no  harm/Do  good.  The  distinction  between  issues  related  to  the  avoidance  of  harmful consequences versus those related to the proactive attempt to ‘do good’, that  is to improve the wellbeing of the relevant constituencies.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: Managers’ understandings of CSR (Objective 1) 

Managers’ understandings of CSR 

33 

Table 8. 

: Dimensions of CSR issues  Product  focus  Process  focus 

‘Do no harm’ 

Product impact  § Ethical value of product  § Impact on user’s well­being  § Consequences of incorrect  use 

Process impact  § Environment  § Supply chain  § HR/human rights abuses  § Lobbying, bribing  § Anti­competitive behaviour. 

‘Do good’ 

Product access  § For survival (food)  § Health (medicine)  § Poverty (finance)  § Education (ICT) 

Process engagement  § Defend human rights  § Community support  § Regional development  § Human development 

The  following  quotes  provide  some  examples  of  CSR  issues  raised  by  both  Managers  and  Stakeholders  and  might  help  clarify  how  they  have  been  classified  according  to  the  proposed  conceptual framework.  ‘Do no harm’ / Product  “We  are  in  a  business  which  acknowledges  and  has  to  acknowledge  that  if  you  misuse  our  product  and  if  you  don’t  consume  it  responsibly,  then  there  are  consequences  for  the  individual  and  there  are  consequences  for  society,  and  therefore  part  of  our  responsibility,  which is at the heart of your question, is to those societies based on how we market and sell  our brands.” (Manager, food)  “Compliance,  obeying  the  rules,  transparency,  traceability.  Companies  should  provide  the  goods  that  they  themselves  want  to  consume.  Products  which  should  be  made  in  a  sustainable  way.  Environmentally  friendly,  good  to  all,  including  the  producers  as  well.  Companies  must  inform  consumers  how  products  are  made.  All  companies  have  the  same  responsibilities.  They  have  to  label  from  the  very  beginning  of  the  product  to  the  end.”  (Stakeholder, food)  ‘Do good’ / Product  “…  access  to  drugs  in  the  developing  world.  We're  there  to  put  our  knowledge  and  competency at their disposal, distribute drugs to them, within certain limits. We're not an NGO  or a government.” (Manager, pharmaceuticals)  “A  technology  company  can  use  its  intellectual  property  to  help  many  people  from  young  school  children  to  elderly  people…  We  had  one  programme  where  we  actually  went  in  and  taught the elderly, to use a computer because most of them had never had any experience of  it… All of a sudden a whole new world opens up to them and things that they never dreamed  about that they couldn’t do before, things they could find information on became so easy and  particularly for a lot of them who aren’t as mobile, they can’t drive, they can’t go places and so  this  opens  up  a  whole  new  world.    It  is  just  another  example  of  things  that  you  can  do.”  (Manager, high tech)

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: Managers’ understandings of CSR (Objective 1) 

Managers’ understandings of CSR 

34 

“If you buy something, you have no idea how much energy it uses. So if you could label these  kinds  of  products,  as  a  consumer  then  you  could  make  a  choice  like,  “Hey,  this  product  is  much  [better]”  (…)  So  I  think  that  companies  should  just  take  more  of  a  leadership  role  in  developing these kinds of products.”  (Stakeholder, industrials) 

‘Do no harm’ / Process  “Being a responsible energy company implies being  able to satisfy your customer demands  in optimum conditions of price and quality of the service, and with the minimum impact to the  environment.” (Manager, energy)  “CSR  encompasses  all  the  "normal"  things  like  labour  conditions  and  safe  manufacturing  practice,  I.e.  pharma  manufacturing  should  pose  no  harm  to  employees  and  environment.  Need  to  be  open  &  honest  and  not  try  to  hide  unfavourable  data.  Companies  have  an  obligation.” (Stakeholder, pharma)  ‘Do good’ / Process  “It means things like, in Africa we provide for healthcare to our employees and their families  so  we  extend  it  to  their  families,  nobody  obliges  us  to  do  that  and  it’s  not  because  we  are  missionaries, but it’s also because if you want to keep a good workforce, you know they are  also depending on their families and so you have to see that in the global context.” (Manager,  food)  “Companies  responsibility  is  being  competitive  and  dynamic?  in  other  words,  doing  their  business  well.  At  the  same  time  they  have  to  comply  with  rules  and  ethical  standards  accepted  in  the  society  (which  can  change  in  time).  However,  CSR  goes  beyond  these  first  responsibilities,  because  being  socially  responsible  means  doing  something  more  than  that.  So  our  vision  considers  the  competitive  aspect  as  well  the  social  one?  there  must  be  a  synergy  between  them: the  latter  must  not  be  to  the detriment  of  the  former.”  (Stakeholder,  industrials)  The analysis and categorisation of the answers to the Question 2 from the interview protocol “what is  the  social  responsibility  of  multinational  corporations?”  revealed  the  following  frequency  distribution  along the two dimensions:

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: Managers’ understandings of CSR (Objective 1) 

Managers’ understandings of CSR 

35 

Figure 5: 

Frequency of CSR Issues in Managers and Stakeholders Interviews 
100%  90%  80%  70%  60%  50%  40%  30%  20%  10%  0%  Managers  Stakeholders  8%  6%  17%  11%  42%  62%  13%  41% 

Process  focus  ‘do good’ 

Process  focus  ‘do no  harm’ 

Product  focus ‘  do good’ 

Process  focus  ‘do no harm’ The  comparison  of  the  two  datasets  yields  the  following  table  showing  the  differences  between  the  issues reported by managers and those reported by stakeholders:  Table 9.  Gap in the Frequency of CSR Issues between Managers and Stakeholders  Product  focus 
‘Do no harm’  ‘Do good’  Total  6,3%  1.2%  7,6% 

Process focus 
20,6%  (28.3%)  (7.6%) 

Total 

26.9%  (26.9%)  0,0% 

From  the  analysis  of  the  differences  in  the  frequencies  of  CSR  issues  reported  by  managers  and  stakeholders, three main findings emerge:  a.  Both Managers and Stakeholders clearly prioritise process issues to product issues (75.7  vs. 83.3%), even if Managers pay greater attention to product issues?  b.  Managers  tend  to  adopt  a  relatively  passive view  of their  duties  toward  society,  with  an  overwhelming share given to “do no harm” types of issues (4 to 1 ratio vs. the “do good”  type of issues)  c.  Stakeholders  see  CSR  issues  as  more  equally  split  between  refraining  from  harmful  behaviours  and  improving  the  well­being  of  the  relevant  constituencies  (52.5%  vs.  47.5%).  4.2.2  Framing the Concept of CSR 

The second organising framework attempts to capture the way managers and stakeholders frame the  concept of CSR along two dimensions: 

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: Managers’ understandings of CSR (Objective 1) 

Managers’ understandings of CSR 

36 

1.  The ‘scope of the firm”, that is the implicit understanding of what is a corporation (a multinational  corporation, in particular).  This dimension is constituted by three ‘views’ with increasing levels of  scope in the definition of corporate identity:  o  The ‘firm view’, defines the identity of the corporation in its narrowest sense  with its legal  boundaries,  and  thus  focuses  exclusively  on  managers’  discretionary  choices  of  action  driven by their perception of the constraints to their behaviour (legal, reputational, ethical).  This is similar to the Carroll (1979) model of CSR.  o  The  ‘stakeholder  view’,  which  expands  the  scope  of  the  identity  of  the  corporation  to  a  network  of  different  types  of  actors  (employees,  customers,  suppliers,  etc.),  each  with  different types of ties to the others, which are thus central to the conceptualisation of CSR.  The firm as a network of stakeholders is closest to Freeman’s (1984) original formulation  of the concept of CSR.  o  The  ‘world’  view  broadens  the  identity  concept  still  further  beyond  the  boundaries  of  the  firm  and  its  stakeholders  towards  a  notion  of  “global  corporate  citizen”,  a  (corporate)  citizen  of  the  world,  which  is  thus  responsible  to  help  fix  the  maladies  of  the  globe:  environmental emergencies, poverty, health, education, etc.  This view can be connected  most directly to the more recent contributions to the theoretical debate made by Margolis  and Walsh (2003) and to the formulation of the Millennium Development Goals.  2.  The  ‘depth’  of  social  consciousness.    The  second  dimension  considers  the  (possibly  wide)  diversity in the conceptualisation of CSR within each of the three broad categories defined by the  three “Views” above. For each of them, respondents vary along a dimension that ranges from a  more narrow or superficial understanding of the issues involved to broader and deeper ones.  o  In  the  Firm  view,  perceptions  of  CSR  proceed  from  narrower  concerns  with  legal  and  regulative  boundaries,  to  those  connected  to  social  norms  (violating  which  causes  reputational  damage)  to  even  more  subtle  moral  obligations  that  contribute  to  societal  development and respect its ethical norms.  o  In  the  Stakeholder­based  view,  perceptions  vary  from  the  fundamental  types  of  stakeholders  (shareholders,  employees  and  customers)  to  increasingly  broad  and  sophisticated  notions  of  stakeholders  such  as  suppliers,  partners,  governments  and  communities.  o  In  the  ‘World  view’,  perceptions  can  be  simply  conveyed  as  a  concern  towards  the  protection of the environment, or towards narrowly defined industry­specific issues (health  for  food  and  pharma  companies?  education  for  ICT?  poverty  for  banks,  and  so  on).    A  broader conceptualisation of the corporation as a “citizen of the world” includes all of the  above,  irrespective  of  the  industry­specific  responsibilities,  as  well  as  the  reduction  of  social maladies such as human rights violation, corruption, issues of social justice, and so  on.  Table 10 captures the proposed framework for the analysis of the cognitive framing of corporate social  responsibility that is proposed.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: Managers’ understandings of CSR (Objective 1) 

Managers’ understandings of CSR 

37 

Table 10. 

Scope of Firms’ Social Consciousness 

Depth 

Firm View 

Stakeholder View  (Extended  Enterprise) 

World View 

Narrow 

Compliance and risk  management 

Shareholders, employees,  customers 

Industry­specific global  issues (e.g. health for  pharma) 

Broad 

Moral duty (give back  to society), ethical  boundaries 

Suppliers, partners,  communities, local  government 

Proactive reduction of  global maladies, MDGs 

The  following  quotes  show  how  Managers  and  Stakeholders  frame  their  concept  of  CSR  along  the  two dimensions of the ‘scope of corporate identity” and the ‘depth’ of social consciousness.  Firm view  Narrow  “Fair  player  in  society,  towards  employees,  towards  environment.  Meet  the  law.”  (Manager,  chemicals)  “Rewards of being socially responsible, or having such a reputation, are that people will want  to  work  for  you,  be  your  clients,  clients  will  be  more  faithful,  authorities  will  also  give  you  permission easier and communities will accept you better.”(Manager, energy)  “In Europe there is a stronger sense of accountability, for example to labour, whereas in the  US  we  don't  have  that.  Companies  are  often  beneficiaries  of  tax  incentives  and  public  funding, so they have to be accountable to society.” (Stakeholder, high tech)  Broad  “Companies  take  up  a  lot  of  space  and  use  a  lot  of  resources.  Need  to  operate  in  a  responsible  way.  Relates  to  environmental  impact/footprint.  Also  relates  to  how  companies  treat  people.  Corporations  need  to  consciously  look  at  ways  to  give  back  ­  not  to  take  resources but to create resources ­ give back. Corporations have a lot of privileges ­ need to  give back.” (Manager, natural resources)  “Let’s say, if you want to be a decent company, I think that it is not right word but, if you would  like  to  excel  and  go  beyond  the  competition,  then  you  have  to  have  your  act  together  and  CSR is a part of it.” (Manager, chemicals)  “To build sustainable business over time. Sustainability is the key objective of any business.  Sustainability towards business, the communities and the environment. They are responsible  for  getting  an  active  role  in  society  by  participating  in  the  national,  regional  and  global  debates.  To  run  business  in  a  proper  way.  Not  to  be  an  Enron.  To  be  ethical  according  to  internal and external measures.” (Stakeholder, high tech) 

Stakeholder view  Narrow  “CSR is not corporate philanthropy. CSR is doing well one's own business, having in mind the  stakeholders.  In  other  words,  CSR  is  generating  sustainable  profit  in  the  long  term?  so  the  creation  of  value  for  shareholders  is  accompanied  by  customer  satisfaction,  employee

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: Managers’ understandings of CSR (Objective 1) 

Managers’ understandings of CSR 

38 

motivation  and  satisfaction,  positive  relationship  with  communities.  Therefore  for  a  manager  CSR  means  achieving  value  for  shareholders  in  a  sustainable  way  (meeting  stakeholders’  expectations).” (Manager, banking)  “I  think  we  have  a  very  holistic  view  regarding  sustainability.    So,  I  guess  I  would  say  the  responsibility  of  a  company  is  to  create  value  for  a  large  amount  of  stakeholders.    And  in  creating the value, they should take into consideration the long­term views.  I guess that just  about sums it up.” (Stakeholder, industrials)  Broad  While  the  narrow  stakeholder  view  is  limited  to  classical  stakeholders,  the  broader  perspective  includes  stakeholders  outside  the  inner  circle  such  as  NGOs  that  essentially  intermediate  between  inner­circle stakeholders and the company or control additional sources of resources.  “I think it is important for companies at least to – and that’s the minimum – to behave as good  citizens and what that means is that you obey to the local rules, of the community you live in,  that you obey to, let’s say, environmental requirements, so the first thing I’d say is to obey to.  To basically pay the taxes which are due to the State, to make sure that people can work in  the place which is at least not dangerous for their health. (...) and I think where CSR comes in  is  to  make  sure that the  other  stakeholders,  like the  other  people  or  parts  of the  society we  belong  to  that  implicitly  or  explicitly  help  you  to  satisfy  the  shareholders’  needs  are  being  upheld  as  well.  So  what  I  mean  is,  well  maybe  it’s  not  an  example  of  [company],  but  it’s  relatively  easy  to  fish  all  the  fish  and  take  all  the  fish  out  of  the  ocean  and  do  what  the  crocodiles do... but in 20­30­40 years from now we will have a dramatically different nature so  I see it as our social responsibility that we take measures that will balance this. Another part is  ... remaining close to our own internal vital personnel, that these people, obviously with their  families, and the societies they participate in  get an income out of the company.” (Manager,  food)  “The  most  essential  responsibility  of  any  business  is  to  do  business.  It’s  economic  responsibility and this one cannot be discussed and it’s general for every business.  Definitely  a company has responsibility to the community around it. When you speak of your community  in  the  global  society,  you  speak  of  your  team.    So  a  company  has  a  responsibility  towards  that. But we are not to be run by stakeholders. By being transparent in this and setting, you  know,  the  limitations,  so  as.  And  the  responsibilities  of  it  we  have  at  each  access  you  can,  you can work at it in quite effective way, but you have to say as a company I’m going that far  and no further. That I’m the one in charge. I’m the captain on the boat for this one.” (Manager,  pharma)  “Corporations have responsibilities to communities where they operate, to their shareholders,  to their employees and to the public in general in terms of product responsibility. They need to  provide  their  employees  healthy  and  safe  workplaces,  products  should  be  safe  and  not  provide dangers to consumers. Companies also have the responsibility to provide information  to their stakeholders” (Stakeholder, natural resources)  World view  Narrow  “Energy preservation ­ and natural resources.” (Manager, natural resources)  “To  meet  the  demands  of  present  customers  in  a  way  to  meet  the  needs  of  future  generations. Take all aspects of triple bottom line.” (Stakeholder, chemicals)  Broad  "This is a very personal answer. I think today’s debate is who is responsible and capable to  address the main problems of society (Nowadays there are big challenges, access to health  and  education  in  poor  countries.  The  gap  is  very  big between  rich  and  poor  countries).  The  response is not clear yet. As companies, we pay a lot of taxes to government to actually give  a solution to these  issues, but...the reality is that it is  not working, so what do we do? Keep  watching TV?" (Manager, high tech)  "We  joined  this  company  because  we  wanted  to  change  the  world,  that  is  what  we  do  and  what we will \keep on doing. That is our responsibility, to put all our knowledge and skills for

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: Managers’ understandings of CSR (Objective 1) 

Managers’ understandings of CSR 

39 

the improvement of human life. We want to impact the world for the better." (Manager, high  tech)  “I  don’t  come  to  work  to  sell  [my  company’s]  products,  I  come  every  morning  to  make  an  impact on the way in which the members of society relate and connect.” (Manager, high tech) 

“I believe that as a company, we can contribute to society, we create tremendous amount of  jobs, we reduce poverty in the world by creating jobs by training people, we can, for instance,  you can take a framework like the UN Millennium Development Goals coming from that NGO  Worlds,  I  see  what  major  contributions  we  have  to  train  people,  to  create  new  jobs,  to  complete  projects  that  serve  society.  Yes,  we  have  a  big  responsibility  to  protect  the  environment, (…), to protect ecosystems. It’s true we manage our risks, but, we also have a  big responsibility and  a big challenge to contribute to  society and that’s what we are doing.”  (Manager, chemicals)  “Creating  programs  to  help  communities  in  education,  health  care  and  environmental  protection.” (Stakeholder, pharma)  “It’s very broad and varies from country to country and according to local requirements. The  corporate  sector  has  responsibilities  for  local  development.  Efficient  competition  works  for  poverty reduction.” (Stakeholder, high tech)  “Corporations  need  to  position  themselves  as  responsible  corporate  citizens  on  the  world  stage  –  even  at  the  risk  of  taking  positions  that  are  not  widely  shared  in  the  business  community.” (Stakeholder, natural resources)  The framework was applied to categorise the responses to the question on the social performance of  multinational firms in both managers and stakeholder interviews.  The results are conveyed in Figure  6 and Table 11 below.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: Managers’ understandings of CSR (Objective 1) 

Managers’ understandings of CSR 

40 

Figure 6:  Interviews 

Scope of Firms’ Social Consciousness in Managers’ and Stakeholders’ 

100%  World view broad  90%  80%  World view narrow  70%  Stakeholder view broad  60%  50%  Stakeholder view narrow  40%  30%  Firm view broad  20%  10%  Firm view narrrow  0% 

4%  11%  8%  12% 

8%  26% 

23% 

28% 

4%  15%  41%  20% 

Managers 

Stakeholders 

Table 11. 

Variation between Managers and Stakeholders in Framing CSR  The  Firm  View  The Stakeholder  View (Extended  Enterprise) 
8.2%  (19.3%)  (11.1%) 

The World  View  (Global  Citizen) 
(14.1%)  (4%)  (18.1%) 

Total 

Narrow  Broad  Total 

20.6%  8.7%  29.3% 

14.7%  (14.6%)  0% 

The analysis shows a significant difference between managers and stakeholder representatives in the  way they frame the concept of CSR, along both the dimensions taken into consideration:  a.  Along the first dimension, managers have a much more firm­focused conceptualisation  of  CSR  (almost  twice  the  frequency,  64%  vs.  34%)  ,  and  consequently  a  more  infrequent framing through a stakeholder (20% vs. 31%) and, even more, a “world” view  (15.6% vs. 33.7%).  b.  Along  the  second  dimension  (“depth”  of  the  concept,  within  a  given  view),  managers  show  a  significant  gap  vs.  their  stakeholders  in  that  their  responses  tend  to  be  more  narrowly focused compared to those provided by stakeholders (diff. about 15%).  This result can be interpreted to mean that the misalignment between managers and stakeholders is  fundamentally rooted in a different perspective as to the “raison d’etre” of the corporation and its role  vis­à­vis  society.    Stakeholders  have  a  much  broader  frame  of  reference  about  the  purpose  of  the  corporation, which they tend to view as a global (corporate) citizen, with its rights and duties, whereas  two thirds of the managers interviewed reveal a narrower conceptualisation the corporation, limited to  its legal and operational boundaries.  Equally important, stakeholders seem to be more advanced in a

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: Managers’ understandings of CSR (Objective 1) 

Magnitude of cognitive gaps (Objective 1) 

41 

hypothetical  “evolutionary”  process  of  their  conceptualisation  of  CSR,  showing  a  deeper  understanding of the concept relative to managers, particularly in the “world view” framing.  4.3  Magnitude of cognitive gaps (Objective 1) 

This  section  presents  quantitative  findings  on  the  cognitive  alignment  between  managers  and  stakeholders at each company. It thus opens the ‘black box’ related to ‘cognition’ in the RESPONSE  model as indicated in Figure 7  below. Alignment is measured in terms of four types of cognitive gap.  The results of this section address research Objective 1. 

Figure 7: 

RESPONSE model 

4.3.1 

Cognitive gaps by company 

The following table provides an overview of the magnitude of the four cognitive gaps for each of the  19  companies.    These  represent  the  four  dimensions  of  cognitive  alignment  that  we  described  in  Section 4.2.2.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: Managers’ understandings of CSR (Objective 1) 

Magnitude of cognitive gaps (Objective 1) 

42 

Table 12. 

Four dimensions of cognitive gaps by company 

Company  High Tech 1  High Tech 2  Food 1  Food 2  Chemicals 1  Chemicals 2  Chemicals 3  Pharma 1  Pharma 2  Pharma 3  Bank 1  Bank 2  Energy 1  Energy 2  Industrials 1  Industrials 2  Nat. Resources 1  Nat. Resources 2  Nat. Resources 3  AVERAGE  MIN  1st  Quartile  MEDIAN  3rd Quartile  MAX 

Sequentiality  Gap 1  14%  33%  41%  13%  20%  26%  30%  24%  27%  29%  28%  25%  29%  30%  17%  43%  16%  22%  17%  25%  13%  19%  26%  29%  43% 

Stakeholder impact  on company (risk  ranking)  Gap 2  16%  29%  59%  14%  32%  48%  38%  22%  27%  36%  25%  19%  27%  32%  25%  ­  11%  27%  30%  29%  11%  23%  27%  32%  59% 

Company impact  on stakeholder  (responsibility  ranking)  Gap 3  21%  41%  ­  ­  ­  ­  33%  35%  60%  50%  23%  23%  ­  32%  ­  ­  16%  22%  ­  32%  16%  23%  32%  38%  60% 

Firm social  performance  Gap 4  10%  ­6%  ­  ­9%  ­3%  ­8%  ­22%  ­2%  ­3%  15%  ­6%  ­7%  ­  ­4%  ­9%  9%  2%  1%  ­38%  ­6%  ­38%  ­8%  ­4%  ­1%  15% 

Observations from the analysis of the data in Table 12.  1.  The  magnitude  of  cognitive  gaps  varies  considerably  across  companies  even  in  the  same industry and the same geographic region.  This is particularly salient in the case  of gap 4.  This can be interpreted as a preliminary indication that cognition is a relevant  dimension in the RESPONSE model.  2.  The  Sequentiality  and  the  Risk  Ranking  gaps  seem  to  correlate  (in  high  tech,  chemicals, pharma and banking), reflecting the fact that managers instinctively respond

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: Managers’ understandings of CSR (Objective 1)  Performance (CSP, Objective 1b) 

Cognitive alignment and Corporate Social 

43 

to the question “which ones are the key stakeholder to your company” with an implicit  ranking  of  their  importance  for  (i.e.  impact  on)  the  company.    Even  if  they  talk  about  responsibility, which is inherently a notion of “impacting others”, what they have in mind  is really “salience” (that is the stakeholder’s impact on the company).  3.  Three  companies  –  Natural  Resources  1,  Natural  Resources  2,  and  High  Tech  1  –  stand  out  as  having  very  low  cognitive  gaps.    Their  managers  also  undervalue  their  performance vis­à­vis their  stakeholders.    This  may imply  that they  have  a very  good  appreciation of what good social performance means.  4.4  Cognitive alignment and Corporate Social Performance (CSP, Objective 1b) 

An  important  part  of  the  study  of  cognitive  gaps  relates  to  their  impact  on  perceptions  of  social  performance.  In a way, the question to address is: do cognitive gaps actually explain at least part of  the difference between high and low social performers?  This  section  presents  quantitative  findings  on  the  relationship  between  cognitive  alignment  and  corporate social performance in each sector. Analysis is carried out by matched pair or triad for each  of eight industries. The results of this section address research Objective 1b.  4.4.1  Discussion of results for cognitive alignment and CSP 

A  fundamental  premise  of  this  study  is  that,  only  when  managers  and  stakeholders  frame  their  thinking about firms’ social responsibilities, can a mechanism for cooperation develop.  The alignment  of managers’ and stakeholders’ thinking implies the optimal identification of CSR strategies.  We are  therefore  interested  to  assess  whether  cognitive  alignment  between  firms’  executives  and  their  stakeholders actually matters for social performance.  Whilst awareness does not necessarily lead to  action, behaviour is influenced by how individuals perceive and evaluate their environment (Axelrod,  1976).    Early  research  on  the  cognition­behaviour  relationship  focused  on  attitudes,  finding  that  attitude­behaviour consistency is higher where attitudes are formed from direct experience and where  a person’s attitude reflects vested interest (Fiske and Taylor, 1991).  Some attitudes may drive ideal  or  socially  desirable  responses,  while  competing  attitudes  may  guide  behaviour  (Kahn  and  Corsby,  1987).  However, the cognitive components of attitudes predict goal­driven behaviour better than the  affective  components  of  attitudes  (Millar  and  Tesser,  1986).    To  the  extent  that  alignment  allows  managers  to  choose  and  implement  suitable  practices  in  the  pursuit  of  organisational  goals,  we  expect a positive relationship between alignment and social performance. To the extent that alignment  allows  managers  to  choose  and  implement  suitable  practices,  we  expect  a  positive  relationship  between alignment and social performance.  This leads to the following hypothesis.  The  greater  the  cognitive  alignment  between  a  firm’s  executives  and  its  stakeholders, the higher the firm’s CSP.  This hypothesis is proposed in order to explain the relationship between corporate social performance  and each of the four types of cognitive gap:  1.  Sequentiality: The Sequentiality gap in higher CSP companies is expected to be smaller than  in  lower  CSP  companies.    The  reason  being  that  managers  in  companies  that  have  lower  cognitive gaps are  expected to give similar priorities to the interests of their stakeholders as  stakeholders themselves do, increasing the chance of having a stronger CSP.  2.  Risk and Responsibility Ranking: similarly, companies with lower Risk/Responsibility Ranking  gaps are expected to be rewarded with larger CSP by their stakeholders because they show  more cognitive alignment vis­à­vis the prioritisation of stakeholders  with that of  stakeholders  themselves give.  3.  Social Performance: companies with higher CSP are expected to have a smaller deviation in  their managers’ perceptions of the company’s CSR performance (vis­à­vis the perceptions of  stakeholders)  compared  to  lower  CSP  companies.  Having  different  conceptions  of  the  company’s CSP, whether larger or smaller than those of stakeholders, means that managers  are  not  really  aware  of  what  stakeholders  perceive  to  be  the  company’s  strengths  and  weaknesses in meeting their interests.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: Managers’ understandings of CSR (Objective 1)  Performance (CSP, Objective 1b) 

Cognitive alignment and Corporate Social 

44 

Table 13. 

Matched pair analysis by industry and CSP 

Gap 1:  sequentiality  The  higher  social  performance  firm  has  a  narrower  gap  than  lower  social  performance firm 

Gap 2:  stakeholder  impact on  company 

Gap 3:  company  impact on  stakeholders 

Gap 4: social  performance 

High tech  Food  Pharma  Chemicals 

Natural resources  High tech  High tech  High tech  Food  Pharma  Nat. Resources  Pharma  Energy  Pharma  Banking  Nat. Resources  Banking  Chemicals 

The  lower  social  performance  firm  has  a  narrower  gap  Banking  than  higher  social  Energy  performance firm  Nat. Resources 

Food  Banking 

The  above  table  shows  the  industry  matched  pairs  (or  triads)  that  support  each  of  the  four  hypotheses, and those that refute it.  In all the 4 approaches taken to assess cognitive alignment, the  number  of  industries  in  which  the  higher  CSP  firm  scores  smaller  cognitive  gaps  (and  thus  higher  cognitive  alignment)  than  lower  CSP  firms,  is  consistently  larger  than  the  number  of  industries  in  which  this  does  not  happen.    In  Gaps  3  and  4,  in  particular,  all  the  industries  in  which  we  had  systematic and reliable data support the hypothesised ordering of the firms vis­à­vis their CSP.  Further evidence of the link between cognitive alignment and CSP can be gathered by comparing the  average values of cognitive gaps among companies with high CSP vs. the same values in companies  with lower CSP.  Table 14.  Average Cognitive Gaps in higher vs. lower CSP companies 
40%  30%  20%  10%  0%  Higher CSP Companies  Lower CSP Companies  Gap 1  24%  27%  Gap 2  27%  31%  Gap 3  30%  36%  Gap 4  3%  9% 

As  expected,  the  average  gaps  are  smaller  in  higher  social  performance  companies  than  in  lower  CSP  companies  across  all  the  four  dimensions  of  cognitive  alignment.  This  provides  support  for  hypothesis developed above.  Overall,  the  data  collected  provide  evidence  that  cognitive  alignment,  measured  in  several  different ways, is correlated with CSP.  Having  found  evidence  of  the  “relevance”  of  cognitive  alignment  for  the  explanation  of  variance  in  CSP, it will be interesting to identify the factors that might explain why certain companies have wider  gaps than others.  That is what we are aiming to do in Chapters 5 and 6.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: External factors and cognitive alignment (Objective 2) 

Introduction 

45 

5  Findings: External factors and cognitive alignment (Objective  2) 
5.1  Introduction  This  Chapter  presents  quantitative  and  qualitative  findings  on  the  impact  of  external  factors  on  cognitive  alignment  in  each  company.  Four  types  of  external  factors  are  examined  –  industry  characteristics,  overall  cultural  and  institutional  characteristics  (geographic  region  where  the  companies are headquartered), the extent of pressure from external stakeholders and the degree to  which institutional motivations play a role in justifying the company’s commitment to CSR activities.  The results of this section thus examine the external causes of cognitive alignment and, in doing so,  address research Objective 2.  5.2  Discussion of results for impact of stakeholder pressure 

We  consider  social  risk  as  an  important  stimulus  to  learn  about  stakeholders’  demands.  Organisations  are  influenced  by  those  actors  who  have  control  over  critical  resources  and  gain  the  attention of managers (Pfeffer and Salancik, 1978).  The degree of pressure that companies feel from  social actors is a key determinant of social risk.  Besides the legitimacy of their claims, the power and  urgency  with  which  stakeholders  make  these  claims  also  matters  (Mitchell,  Agle  and  Wood,  1997).  As  Mitchell  et  al  (ibid.)  argue,  stakeholder  salience  will  be  high  when  at  least  two  of  the  three  stakeholder  attributes  –  legitimacy,  power,  and  urgency  –  are  present.  In  particular,  powerful  stakeholders who make urgent claims but lack legitimacy are ‘dangerous’ (p. 877) to the organisation  as  they  may  try  to  use  coercion  to  block  the  focal  firm’s  activities.    This  salience  potentially  affects  how  managers  frame  their  understanding  of  their  company’s  response  to  societal  demands.  We  therefore expect that higher levels of stakeholder pressure  on the company result in lower cognitive  gaps.  Prima facie, the hypothesis is:  Greater pressure from external stakeholders results in greater cognitive alignment.  External pressure  serves  as a  stimulus for managers to engage with stakeholders  in order to gauge their expectations.  However,  external  stakeholder  pressure  can  also  be  the  result  of  poor  cognitive  alignment  between  managers’ and stakeholders’ understanding of the problem.  Indeed, the failure to identify potentially  dangerous  stakeholders  at  an  early  stage  can  result  in  fewer  opportunities  for  interaction  and  accommodation,  and  thus  heightened  pressure,  at  a  later  stage  (Mitchell  et  al.,  ibid.).    In  this  case,  one would expect higher stakeholder pressure to be associated with larger cognitive gaps.  An alternative hypothesis, therefore, is that:  Greater  pressure  from  external  stakeholders  is  the  result  of  poor  cognitive  alignment, and is therefore associated with larger cognitive gaps.  Table 15 (below) shows the magnitude of average cognitive gaps for firms with high levels of external  stakeholder pressure (ESP) compared to those with low levels of ESP (split around the approximate  median).

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: External factors and cognitive alignment (Objective 2)  The impact of institutional norms as motivation  for CSR 

46 

Table 15. 

Impact of External Stakeholder Pressure (ESP) on cognitive alignment 
40%  30%  20%  10%  0%  Higher ESP Companies  Lower ESP Companies  Gap 1  22%  28%  Gap 2  24%  34%  Gap 3  32%  33%  Gap 4  9%  3% 

The  results  in  the  table  above  support  the  first  hypothesis  in  the  case  of  cognitive  gaps  1  –  the  sequential  order  of  stakeholders ­  and  2  ­  the  stakeholders’  impact  on  the  company.    That  is, firms  that  experience  more  external  pressure  have  closer  understandings  between  stakeholders  and  managers  on  the issue  of  how  stakeholders  impact  on  the  company.   This may  suggest  that,  under  conditions  of  high  external  stakeholder  pressure,  the  stakeholders  who  exert  most  impact  are  especially visible.  However, other results are mixed. The measurement of gap 3 shows no  sizeable difference and the  Performance  Gap  (4)  supports  in  fact  the  alternative  hypothesis  as  the  result  (i.e.  a  larger  gap  for  firms that experience higher external stakeholder pressure) indicates that firms with less stakeholder  pressure have a better understanding of the way their stakeholders judge their company’s behaviour.  Overall,  the  data  analysed  point  towards  a  positive  role  of  external  stakeholder  pressure  in  that  it  seems  to  be  associated  with  higher  levels  of  cognitive  alignment  between  managers  and  stakeholders.    However,  since  one  of  the  measures  of  alignment  adopted  in  this  study  indicates  a  different  pattern,  the  link  between  external  stakeholder  pressure  and  cognitive  alignment  deserves  further study.  Some  of  the  qualitative  evidence  supports  the  notion  that  strong  stakeholder  pressure  is  a  consequence of poor previous performance.  For example, the representative of one campaign group  explained  that  the  organisation  was  founded  precisely  because  of  the  concern  about  the  effects  of  extractive  companies  on  local  communities.    However,  rather  than  campaigning  against  whole  companies, which are often diversified, his organisation focuses on specifically those local operations  against  which  it  finds  fault.    In  this  case,  poor  perceived  performance  is  a  cause  of  stakeholder  initiatives.    Moreover,  the  lack  of  dialogue  between  such  campaign  groups  and  commercial  companies seems to intensify the cognitive gap.  One manager remarked that activist groups adopted  a moral stand without having to face the consequences of their actions if, for example, they ended up  delaying  operations  on  a  specific  site.    Of  course,  much  stakeholder  pressure  is  exerted  by  transactional stakeholders and their representatives.  The pressure from workers’ representatives on  another  participating  company  has  increased  in  recent  years  owing  to  job  losses  and  a  perceived  deterioration in working conditions.  5.3  The impact of institutional norms as motivation for CSR 

Institutional  motivation  reflects  a  desire  to  conform  to  the  prevailing  ‘way  of  doing  things’,  whether  based on industry or other norms. It therefore implies greater reliance on general norms than specific  stakeholder feedback, thereby increasing the expected level of cognitive gaps.  The  institutional  environment  comprises  the  values  of  a  society  or  a  subset  of  society.  Multinational  organisations are often subject to a multiplicity of conflicting institutional demands. The companies are  pulled  in  different  directions,  and  efforts  to  mitigate  the  risk  associated  with  one  set  of  institutional  demands  can  trigger  new  complaints  by  another  set  of  advocacy  groups  concerned  with  other  institutional  values.    Importantly,  institutional  theory  predicts  that  firms  become  isomorphic.  Isomorphism  can  occur  through  regulatory  or  normative  pressure,  but  in  the  face  of  uncertainty  mimetic  processes  are  common  as  firms  copy  the  activities  of  competitors  (DiMaggio  and  Powell,  1983).  The industry can serve as a source of recipes, i.e. shared patterns of belief that aid managers

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: External factors and cognitive alignment (Objective 2) 

The impact of industry on cognitive gaps 

47 

in  dealing  with  uncertainty  (Spender,  1989).    Where  there  is  such  a  prevailing  way  of  doing  things,  managers may be less disposed to obtain specific feedback from stakeholders.  Consequently, where  institutional norms are largely responsible for driving CSR compliance, firms may be moved to copy  competitors’  actions  rather  than  make  sense  of  their  own  stakeholders’  demands.  This  leads  to  the  following hypothesis:  The greater the importance of institutional factors in motivating CSR, the wider the  cognitive gaps (i.e. there will be lower levels of cognitive alignment observed).  Table  16  below  shows  the  magnitude  of  average  cognitive  gaps  for firms  whose  CSR  activities  are  motivated  to  a  significant  degree  by  institutional  norms  compared  with  those  with  a  low  level  of  institutional motivation (split around the approximate median).  Table 16.  Impact of institutional motivation (IM) on cognitive alignment 
40%  30%  20%  10%  0%  HIGHER IM  LOWER IM  Gap 1  22%  27%  Gap 2  25%  31%  Gap 3  36%  29%  Gap 4  5%  6% 

As  can  be  seen,  the  evidence  is  inconclusive.  Only  gap  3  clearly  supports  the  hypothesis.  That  is,  cognitive  alignment  is  greater  for  firms  with  lower  levels  of  institutional  motivation  on  this  criterion  alone.    Gaps  1  and  2,  however,  point  in  the  opposite  direction  and  gap  4  is  too  narrow  to  draw  meaningful conclusions from.  Overall,  the  evidence  is  mixed  along  the  different  types  of  cognitive  gaps  analysed.    No  clear  association can thus be found in the data between the degree to which the company invests in CSR  as a consequence of external norms and pressures, and the magnitude of cognitive alignment.  The  complicated  nature  of  the institutional  case  is  perhaps  best  highlighted  in  the  natural  resources  sector.  The International Council on Mining and Minerals (ICMM), which is comprised of the world’s  largest  mining  and  metals  companies,  has  its  own  Sustainable  Development  Framework.    All  members are required to implement this.  As such, it represents a clear case of coercive isomorphism  –  i.e.  large  firms  become  similar  in  their  behavior  without  necessarily  selecting  optimal  practices.  However,  a  closer  look  at  the  ICMM  suggests  that  sustainability  guidelines  are  developed  in  co­  operation with members (and representatives from relevant interest groups).  It may even be argued  that  membership  allows  firms  insight  into  best  practice.    Voluntary  industry  codes  were  also  mentioned by managers in the food sector? managers believed that some difficult problems could only  be  tackled  by  several industry  players  in  unison.    In  short,  where  the  institutional motive for  CSR is  taken  to  mean  that  firms  implement  practice  uncritically  or  as  window  dressing,  cognitive  alignment  between managers and stakeholders may be low.  On the other hand, where it means that firms have  shared understandings about suitable ways to implement sustainable development, alignment may be  high if firms are able to tap into expert knowledge and the experience of competitors.  5.4  The impact of industry on cognitive gaps 

We are also interested in how cognitive alignment differs across industries.  A naïve hypothesis may  be that rapid change in the environment impedes learning, and that more stable industries would be  characterised  by  higher  alignment.    Recently,  however,  evolutionary  theory  has  recognised  that  cognition  offers  adaptive  value  in  dynamic  and  complex  environments  (Godfrey­Smith,  1996).    In  simple terms, “the function of cognition is to enable the agent to deal with environmental complexity”  (p.  3),  where  complexity  refers  to  the  diversity  of  states  that  the  environment  can  assume.    On  the  other  hand,  firms  in  stable  environments  potentially  stand  to  gain  less  from  scanning  their  environments, and efficiency requirements may lead managers in such firms to pay less attention to
RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: External factors and cognitive alignment (Objective 2) 

The impact of industry on cognitive gaps 

48 

potential  environmental  threats  (Winter,  2004).  Some  industries  are  characterised  by  rapid  and  frequent  discontinuous  change,  while  others  are  marked  by  stability.    In  addition,  some  industries  require  companies  to  invest  in  tailoring  their  products  or  services  to  the  needs  of  their  customers,  another  important  source  of  complexity,  whereas  others  are  characterised  by  much  higher  levels  of  standardisation in the products and services offered.  We  thus  submit  the  following  two  explanations  for  the  variance  in  cognitive  gaps  across  industry  boundaries to empirical validation:  §  Firms  in  industries  characterised  by  rapid  change  are  likely  to  show  greater  cognitive  alignment  between  executives  and  stakeholders  than  firms  in  industries  characterised  by  slower rates of change.  Firms in industries characterised by higher levels of customisation of products and services  offered are likely to show greater cognitive alignment between executives and stakeholders  than firms in industries characterised by higher levels of standardisation. 

§ 

We show below the magnitude of the four gaps across seven industries? the Industrial Products sector  was omitted because of a poor match of the companies in that pair.  Table 17.  Cognitive gaps by industry 

Gap  1:  sequential  order  of  stakeholders  Industry  Food  Pharma  Nat. Res.  Energy  Banking  High tech  27%  26%  18%  29%  27%  24% 

Gap  2:  stakeholder  impact  on  company  37%  29%  23%  29%  22%  39%  22% 

Gap  3:  Gap  4:  firm  company  social  impact  on  performance  stakeholders  ­  48%  19%  32%  23%  33%  31%  9%  3%  11%  4%  6%  11%  2% 

Chemicals  25% 

The  data  show  a  significant  amount  of  variation  among  industry  contexts  along  the  various  dimensions of cognitive alignment.  The following patterns can be detected:  1.  Together with natural resources, an industry that has  a long history of engagement in  environmental and social responsibility, it came somewhat as a surprise to see that the  high tech and banking industries show the lowest average gaps.  This might be due to  the  rapid  change  and  the  degree  of  customisation  required  to  compete  in  these  industries,  thus  supporting  the  hypotheses.    An  additional  explanation  has  to  do  with  the innovation­ and differentiation­driven strategic logic that might push managers to be  more  open  (and  invest  more)  towards  understanding  the  external  environments  that  they are facing (see the related hypothesis on the link with strategic orientation).  This  explanation  would  be  consistent  also  with  the  hypothesis  developed  for  the  link  between business strategy and cognitive alignment (see 7.2.2).  2.  Chemicals,  Energy  and  Food  have  the  highest  gaps  (lowest  alignment)  along  these  dimensions. One trait that these industries have in common is a relatively low level of  environmental  change  in  terms  of  new  product  introductions,  underlying  supply  and  demand characteristics, etc. as well as the low customisation to client demand required  for their products and services.  A preliminary analysis, therefore, seems to indicate a role for the degree of environmental complexity  (given  by  high  levels  of  market  dynamism  as  well  as  customer  requirements  for  differentiated  and  tailored  products/services)  as  potential factors  to  explain  the  cross­industry variation  detected  along  the various measures of cognitive alignment.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: External factors and cognitive alignment (Objective 2)  cognitive gaps 

The impact of geography on the size of 

49 

5.5 

The impact of geography on the size of cognitive gaps 

The  impact  of  the  geographic  location  a  company’s  headquarters  could  influence  the  magnitude  of  cognitive gaps for different reasons.  On the one hand, the amount of pressure by stakeholders, and  their  degree  of  sophistication,  can  vary  depending  on  the  cultural  traits,  social  norms  and  legal  12  boundaries  present  in  a  given  region.    In  more  advanced  regions,  such  as  Northern  Europe  one  would expect lower gaps because of the longer history of interaction between the companies and their  stakeholders.  At the same time, though, stakeholder demand itself might evolve more rapidly in the  most advanced regions making it harder for managers to maintain a high level of cognitive alignment.  A  starting  hypothesis,  therefore,  would  be  that  Northern  Europe  would  exhibit  lower  gaps  than  Southern Europe, and that European companies would have lower gaps than Anglo Saxon countries,  based on the higher levels of sophistications of companies in that region.   However, if the stakeholder  sophistication  effect  is  prevalent,  i.e.  stakeholders  demonstrate  more  sophisticated  demands  in  advanced  regions,  then  the  sequence  of  the  three  regions  would  be  the  opposite:  Anglo  Saxon  countries  would  have  smaller  gaps  than  Europe,  since  stakeholders  there  might  be  even  less  sophisticated or complex to manage than in Europe.  The average gaps across all the companies in each of the three regions is presented in Table 18.  Table 18.  Cognitive gaps by geography (all companies) 
60%  40%  20%  0%  N.Europe  S.Europe  Anglo Saxons  Gap 1  26%  28%  22%  Gap 2  35%  28%  21%  Gap 3  46%  37%  27%  Gap 4  10%  0%  1% 

The evidence suggests a series of somewhat unexpected findings:  1.  Managers in Anglo­Saxon companies exhibit the lowest Sequential, Risk Ranking and  Responsibility Ranking gaps, and therefore the larger degree of alignment, compared  to  Southern  European  companies  and  even  more  compared  to  Northern  European  companies.  2.  Northern  European  companies  also  seem  to  misjudge  (specifically,  overstate)  their  own social performance more than Southern European and Anglo­Saxon companies,  which are essentially on target vis­à­vis their stakeholders’ assessments.  It  appears  that  the  effect  related  to  the  sophistication  of  stakeholders  is  stronger  than  that  of  the  corporate  managers,  thereby  penalising  apparently  experienced  companies  based  in  Northern  Europe.  However, the fact that Northern European companies also overstate their estimates of social  performance  confirms  that  there  might  also  be  an  excessive  amount  of  praise  for  the  northern  European  companies,  compared  to  those  headquartered  in  Anglo­Saxon  countries  and  Southern  Europe.  A  further  explanation  for  the  surprising  finding  may  be  related  to  our  hypothesis  that  dynamic  industries  are  characterised  by  higher  alignment  than  stable  industries.    In  the  same  way,  firms  in  regions  marked  by  faster  economic  change  (e.g.  North  America  and  the  UK)  are  associated  with 

12 

Northern European countries typically score the highest in terms of CSP of their companies (CITE  Responsible Competitiveness study by Accountability)

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: External factors and cognitive alignment (Objective 2)  cognitive gaps 

The impact of geography on the size of 

50 

greater  cognitive  alignment  between  executives  and  stakeholders  than  firms  in  regions  marked  by  slower  economic  change  (e.g.  southern  Europe).  While  all  regions  demonstrate  economic  and  structural  change,  liberal  economies  such  as  North  America  and  the  United  Kingdom  are  characterised  by  more  radical  innovation  than  the  social  democratic  countries  of  Northern  Europe  (Hall  and  Soskice,  2001).    The  central  and  northern  European  economies,  in  contrast,  are  distinguished  by  more incremental innovation.    This  may lead  to more  routinised  behaviour  (and  an  acceptance of the status quo) and less active scanning of the environment.  However, when we distinguish high CSP (‘great’) companies from lower CSP (‘good’) companies, we  notice a different pattern in the data.  Whereas, the high performing Anglo­Saxon companies confirm  the greatest alignment across most gaps, the lower CSR Anglo­Saxon companies actually show the  reverse, a lower alignment across some gaps than their peers in continental Europe.  This suggests a  high  within­region  variation  across  the  social  performance  dimension,  especially  in  Anglo­Saxon  regions,  and  varying  degrees  of  correlation  between  regional  features  and  cognitive  alignment  in  different CSP segments of the population of companies.  Table 19.  Cognitive gaps by geography (high CSP companies) 
Gap  1:  Gap  sequential  order  stakeholder  of stakeholders  impact  company  Geography  N.Europe  S.Europe  Anglo Saxons  AVERAGE  26%  28%  19%  24%  36%  25%  19%  27%  60%  23%  24%  36%  5%  6%  0%  4%  2:  Gap  3:  company  Gap  4:  firm  on  impact  on  social  stakeholders  performance 

Table 20. 

Cognitive gaps by geography (lower CSP companies) 
Gap  1:  Gap  sequential  order  stakeholder  of stakeholders  impact  company  2:  Gap  3:  company  Gap  4:  firm  on  impact  on  social  stakeholders  performance  33%  35%  41%  36%  14%  2%  6%  6% 

Geography  N.Europe  S.Europe  Anglo Saxons  AVERAGE  26%  28%  33%  29%  33%  29%  29%  30% 

Two  additional  points  arose  from  the  interviews.    First,  whilst  where  the  company  is  headquartered  plays a role, managers stressed the need to adapt policies and behaviour to the local context.  As one  American  manager  stated,  “You  have  to  live  by  the  basics  of  what  it  is  to  do  business  in  all  those  different countries.  You first of all have to honour their laws, their rules, their regulations, their policies  and their procedures, even though it’ll be vastly different from country to country to country… I came  here 18 months ago and I found the laws, the rules and the regulations quite different in the various  countries of Europe than what we have in the United States.”  Finally, the generally poor reputation of  southern European versus northern European firms is not borne out by our findings.  Though this may  be partly explained by the small sample of southern European firms, an analyst at one of the social  rating agencies mentioned a clear distinction in the quantity of publicly available information provided  by  northern  and  southern  European  firms.    Additionally,  northern  European  firms  are  more  likely  to  have  codes  and  formal  procedures  in  place.    The  question  remains:  does  the  availability  of  public  information necessarily result in the implementation of higher standards?

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: Internal factors and cognitive alignment (Objective 3) 

Introduction 

51 

6  Findings: Internal factors and cognitive alignment (Objective  3) 
6.1  Introduction  This  Chapter  presents  quantitative  and  qualitative  findings  on  the  relationship  between  cognitive  alignment and a number of potential explanatory factors internal to the firm. The results of this section  thus examine a number of potential internal explanations of cognitive alignment and address research  Objective 3.  Figure 8:  RESPONSE model 

The internal factors that can potentially explain why certain companies have wider gaps than  others  can  be  found  either  in  the  characteristics  of  the  CSR  process,  or  in  general  firm  factors.  In  this  chapter, we will focus on the following ones:  §  General firm factors  ­  ­  ­  §  Firm origins (6.2.1)  Firm strategy (6.2.2)  Knowledge management (6.2.3) 

CSR process  ­  ­  ­  Stakeholder engagement (6.3.1)  Integration of CSR into business processes (6.3.2)  Innovation as motivation for CSR (6.3.3) 

We  also  provide  information  on  the  relationship  between  cognitive  alignment  and  other  variables,  such  as  1)  leadership  commitment,  2)  organisational  structure,  3)  organisational  values  and  4)  the  strength of influence of the CSR department within the organisation, in Exhibit 4.  6.2  6.2.1  General Firm Factors  The impact of firm origins 

As company founders differ in their sensitivity to social issues, the values expressed by founders are  a  first  candidate  in  explaining  the  variation  in  cognitive  alignment.  Some  features  of  organisations  persist over time.  In particular, the choices of an organisation’s founder and its early entrepreneurs  often  have  an  indelible  effect  on  the  evolution  of the  organisation’s  behaviour  (Boeker,  1989?  Bettis  and Prahalad, 1995).  Founders that  were  sensitive to social issues are likely to have established  a  set  of  principles  and  procedures  (including  HR  recruitment  and  promotion  criteria)  that  influence

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: Internal factors and cognitive alignment (Objective 3) 

General Firm Factors 

52 

corporate  culture  many  years  later.  Where  early  values  are  reified  in  operating  principles  and  procedures, they will continue to have an influence on corporate culture.  Our hypothesis is:  Strong CSR values on the part of founders will produce closer cognitive alignment  between managers and stakeholders.  Table 21.  Impact of firm origins on cognitive alignment 
60%  40%  20%  0%  Resp Origin  No Resp Origins 

Gap 1  26%  23% 

Gap 2  29%  28% 

Gap 3  41%  29% 

Gap 4  3%  9% 

The results in table 21 above show support for the hypothesis only in gap 4, regarding appraisals of  CSP. Gaps 1, 2 and 3 point in the opposite direction, and the responsibility gap (gap 3) is especially  large. This implies that responsible origins may become a liability for some organisations if it means  that those with an embedded CSR history have less ability or incentive to learn and to adapt.  However,  an  embedded  history  of  CSR  and  a  strong  founder  profile  do  not  have  to inhibit  learning.  While long established values are an important motivation for one high tech company’s managers to  operate  responsibly,  the  company  launched  a  project,  engaging  tens  of  thousands  of  employees  worldwide,  to  redefine  its  values.    This  initiative  came  from  the  recognition  that  the  company’s  structure  and  activities  had  changed  massively  from  its  foundation.    Moreover,  this  redefinition  of  values  occurred  internally  without  the  intervention  of  external  consultants.    Yet,  while  those  companies that have been around for some time are able to reformulate their values and keep them  meaningful  to  new  staff,  under  no  circumstances  is  this  an  easy  endeavour.    It  is,  as  one  manager  remarked, “(a) cultural transformation, a process transformation, a structural transformation.”  6.2.2  The impact of firm strategy 

The  strategic  positioning  of  the  focal  firm  is  a  further  internal  factor  likely  to  influence  alignment.  Competitive  advantage  exists  when  a  firm  creates  higher  value  for  its  customers  than  the  cost  of  creating it.  Porter (1980) posits that firms with advantages based on cost leadership or differentiation  can outperform competitors.  The core component of cost leadership is efficiency, i.e. the favourable  relationship  between  units  of  input  and  output  (Hambrick,  1983).    Components  of  a  differentiation  strategy  include  premium  pricing,  advertising  intensity,  research  and  development,  novelty  and  exclusive distribution networks (Hambrick, ibid.? Prescott, 1986).  The question we address empirically  is whether either generic strategy consistently leads to greater cognitive alignment.  We expect that a  strategic  posture  that  prioritises  differentiation  (high margin,  tailored  product)  over  cost minimisation  (high volumes, standardised product) should lead to greater sensitivity towards stakeholder interests  and more openness in the search for solutions that prioritise their satisfaction. The hypothesis is:  Differentiation  strategies  improve  the  cognitive  alignment  between  managers  and  stakeholders (narrower cognitive gaps).

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: Internal factors and cognitive alignment (Objective 3) 

General Firm Factors 

53 

Table 22. 

Impact of corporate strategy on cognitive alignment 
40%  30%  20%  10%  0%  Differentiation  Cost efficiency  Gap 1  25%  25%  Gap 2  26%  33%  Gap 3  27%  32%  Gap 4  3%  9% 

Table  22  above  shows  support  for  the  hypothesis  in  three  of  the  four  gaps,  with  only  gap  1,  Sequentiality,  showing  no  difference  between  the  two  groups  of  companies.  The  data  therefore  provide  evidence  for  our  hypothesis  of  a  positive  correlation  between  differentiation  strategies  and  cognitive alignment.  Although  the  energy  industry is  commonly  associated with  the  provision  of commodity  products  and  services,  one  of  the  participating  energy  companies  has  set  an  objective  to  be  a  global  leader  in  sustainability and renewable energies. Interestingly, this renewable energy focus has had a concrete  impact  on  the  firm’s  strategic  content,  especially  its  recent  M&A  activity.    Why,  however,  does  this  lead  to  greater  cognitive  alignment?  Its  strategy  has  encouraged  the  firm  to  detect  the  needs  of  various stakeholders and set targets towards achieving progress. The very act of detecting needs and  working towards fulfilling them results in a greater appreciation of stakeholder interests.  6.2.3  The impact of knowledge management 

One part of the organisational response to this problem of correctly interpreting social demands might  lie in  the  correct  use  of  knowledge  management  systems  directed  towards  capturing  and  analysing  external  events.    The  quality  of  the  "sensors",  organisations  have,  to  understand  environmental  changes has not been studied as an antecedent of strategic response behaviour, and, even less so,  13  of responses to societal pressures.  We propose that the existence of advanced learning processes  within  the  organisation  could  be  important  to  explain  the  magnitude  of  cognitive  gaps  because  it  should  facilitate  the  development  of  capabilities  specific  to  the  management  of  stakeholder  interactions,  including  an  improved  understanding  of  stakeholder  interests  and  a  better  scanning  of  the environment for emerging issues.  The hypothesis is therefore:  More  developed  knowledge  management  practices  correlate  with  enhanced  cognitive alignment (narrower cognitive gaps).  Table 23 below shows the magnitude of average cognitive gaps for firms with high levels of ability in  knowledge management compared with those with low levels (split around the approximate median). 

13 

established procedures to facilitate the generation of novel ideas, and the improvement of existing  practices, e.g. suggestion boxes, brainstorming, debriefing practices, etc.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: Internal factors and cognitive alignment (Objective 3) 

Factors related to the CSR process 

54 

Table 23. 

Impact of knowledge management (KM) on cognitive alignment 
40%  30%  20%  10%  0%  HIGHER KM  LOWER KM  Gap 1  28%  22%  Gap 2  30%  24%  Gap 3  36%  33%  Gap 4  7%  9% 

Only one of the cognitive gap measures is in the hypothesised direction, so the data collected does  not  show  support  for  a  role  of  knowledge  management  processes  in  the  development  of  cognitive  alignment.  This result might be in part explained by major difficulties encountered in measuring this  particular  variable,  since  the  managers  in  several  companies  found  it  difficult  to  describe  the  knowledge management practices in use in their organisation.  Our  research  revealed  that  many  multinationals  have  structured  processes  to  identify  stakeholders  and  monitor  their  needs.    One  bank,  for  example,  has  implemented  a  global  customer  satisfaction  index  and,  like  many  of  the  participating  firms,  conducts  regular  employee  surveys.    A  natural  resources company has used its  database of several thousand  stakeholders to conduct  stakeholder  surveys.    The  low  stakeholder  response  rate  to  such  broadly  distributed  surveys  (in  the  natural  resources case, the response rate has not exceeded 5%) suggests the limited effectiveness of some  formal procedures to scan the environment.  6.3  6.3.1  Factors related to the CSR process  The impact of stakeholder engagement 

Stakeholder  engagement  processes  act  as  a  sensing  mechanism  to  capture  information  about  the  interests and expectations of societal counterparts.  As such, they can be considered a pre­requisite  for cognitive alignment. At the same time, a higher level of cognitive alignment vis­à­vis stakeholders  should facilitate the development of stakeholder engagement practices.  The hypothesis is therefore:  Higher  levels  of  stakeholder  engagement  are  associated  with  greater  cognitive  alignment (narrower cognitive gaps).  Table  24  below  shows  the  magnitude  of  average  cognitive  gaps  for  firms  with  high  levels  of  stakeholder engagement compared with those with low levels (split around the approximate median).  Table 24.  Impact of stakeholder engagement on cognitive alignment

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: Internal factors and cognitive alignment (Objective 3) 

Factors related to the CSR process 

55 

40%  30%  20%  10%  0%  HIGHER SE  LOWER SE  Gap 1  25%  25%  Gap 2  31%  26%  Gap 3  29%  36%  Gap 4  8%  4% 

The  results  of  the  analysis  are  not  in favour  of  the  hypothesised  positive  link  between  stakeholder  engagement  and  cognitive  alignment.   Of the four measures,  only  Gap  3  shows  a  narrower  gap  for  companies with more developed stakeholder engagement practices.  Gaps 2 and 4 go in the opposite  direction, and Gap 1 is non­conclusive.  Overall, the evidence does not support the hypothesis.  Our  surprising  finding  should  not  be  taken  to  mean  that  all  stakeholder  engagement  is  negative for  cognitive  alignment  between  managers  and  stakeholders,  or  for  social  performance.    For  example,  one  of  the  high  tech  companies  introduced  a  project  for  elderly  users  of  technology  in  cooperation  with a large number of NGOs and specialised developers.  This led to information exchange between  managers and external stakeholders as well as benefits to the wider public.  Likewise, one of the food  companies partners  with external organisations in areas  where their core competencies complement  those  of  the  organisation  e.g.  partnerships  with  NGOs    on  a  range  of  issues  from  child  health  and  nutrition  education  and  cooperation  national  governments  on  health  issues  such  as  obesity.    One  bank  has  developed  consulting  committees  to  understand  the  evolution  of  local  communities’  economies,  their  specific  needs  and  to  share  guidelines  to  foster  their  development.    Interviewees  emphasised that these committees do not engage in philanthropy.  Rather, they aim at fostering local  investments  and  development  projects.  The  members  of  the  consulting  committees  are  local  entrepreneurs, professionals, etc., and the committees are thus able to mediate different requests and  expectations, because they are perceived as "third parties".  On  the  other  hand,  one  stakeholder  in  the  high  tech  sector  observed  that  successful  engagement  required  a  “partnership  orientation”  from  companies.    This  could  be  hampered  by  a  commercial  orientation  (e.g.  subtle  pressure  on  the  stakeholder  to  support  the  company’s  products)  and  by  frequent  personnel  changes,  which  inhibited  ongoing  dialogue  between  the  firm  and  stakeholder.  Some  external  stakeholders  in  the  natural  resources  and  pharmaceutical  sectors  emphasised  a  reluctance to engage with companies if this meant having to ‘rubber stamp’ their products.  In sum, the nature of the engagement (with which stakeholder, for which purpose) and the quality of  interaction may be decisive in determining the impact on alignment.  6.3.1  The impact of integration of CSR in business processes 

Another  consequence  of  cognitive  alignment  (and  possibly  an  antecedent  as  well)  is  the  degree  to  which  CSR  practices  are  integrated  into  business  processes.    Companies  can  respond  to  societal  demands  in  an  organisationally  integrated  or  decoupled  fashion  (Weaver,  Trevino  and  Cochran,  1999).  While decoupled practices are disconnected from ongoing activities and operations, integrated  practices  imply that  principles  of  CSR inform  everyday  decisions  and  their  social impact is  routinely  taken into consideration.  The achievement of this latter type of change in business processes (e.g.  investment  criteria,  incentive  systems,  sales  practices,  etc.)  requires  and  produces  an  enhanced  understanding of stakeholders' interests and priorities.  Furthermore, as daily operations regulate the  attention of managers (Ocasio and Joseph, 2005), the integration of CSR practices may also produce  a deeper understanding of stakeholders’ interests.  Therefore the hypothesis is:  The greater the cognitive alignment between managers and stakeholders (narrower  cognitive  gaps),  the  greater  the  integration  of  CSR  practices  into  business  processes.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: Internal factors and cognitive alignment (Objective 3) 

Factors related to the CSR process 

56 

Table  25  below  shows  the  magnitude  of  average  cognitive  gaps  for  firms  with  CSR  integrated  into  business processes to a significant degree, compared to those with less integration (split around the  approximate median). 

Table 25. 

Impact of integration into business processes (IBP) 
40%  30%  20%  10%  0%  HIGHER IBP  LOWER IBP  Gap 1  25%  26%  Gap 2  28%  20%  Gap 3  25%  34%  Gap 4  1%  6% 

The results in the table above provide support for the proposition. Gaps 3 and 4 show higher levels of  cognitive alignment (narrower gaps) in firms with higher levels of integration. Gap 1 goes in the same  direction, although by a narrow margin.  Gap 2 is the only measure that goes against the hypothesis.  Overall,  the  results,  therefore,  suggest  that  cognitive  alignment  is  positively  associated  with  the  diffusion of CSR into business practices.  As  noted  in  the model  (figure  7), the  direction  of  causality  of  this association  cannot  be  ascertained  with  the  data.  Firms  that  integrate  CSR  into  business  processes  may  develop  better  cognitive  alignment  as  a  result,  and  firms  with  greater  cognitive  alignment  may  be  more  inclined  to  integrate  CSR into business processes. A relevant question is therefore: does the achievement of this type of  change  in  business  processes  (e.g.  investment  criteria,  incentive  systems,  sales  practices,  etc.)  require or produce an enhanced understanding of stakeholders' interests and priorities?  One  of  the  participating  natural  resource  companies  is  distinguished  by  its  success  in  integrating  sustainable  practices  into  its  procurement  approach.    This  supports  consideration  of  environmental,  social and other business issues in the supply chain, at the time of purchase, in use and at end of life,  which  is  a  natural  reinforcing  aspect  of  sustainability.    In  this  way,  managers  with  operational  responsibilities are sensitised to the potential impacts of their operations.  Additionally, the inclusion of  environment, health and safety in its management system has led to the establishment of indicators in  all  business  units,  sectors  and  groups.    Thus,  performance  can  be  tracked  and  benchmarked,  and  improvements  can  be  implemented  based  on  best  practice.  Within  the  natural  resources  sector  generally,  stakeholders  observe  that  the  extent  of  integration  of  CSR  in  business  practices  differs  across sites.  Legacy issues inhibit the introduction of best practice to older sites.  Prominent  mechanisms  to  integrate  CSR  include  incentives  and  product  development/investment  processes.  The inclusion of CSR in managers’ evaluation and compensation – as occurs in several of  the participating companies with high cognitive alignment –  seems to channel the attention of senior  decision makers to their social responsibilities.  In the pharmaceutical industry, one company altered  its whole drug discovery process because it wanted to launch a life­saving drug.  This subsequently  became a new internal benchmark to which all other (non­CSR related) routines adhere.  6.3.2  The impact of new market opportunity as motivation for CSR 

This section examines the responses of firms in which managers explain the rationale of engaging in  CSR  practices  with  a  specific  emphasis  on  the  opportunity  to  direct  innovation  and  new  product  development.   Managers  must  perceive  and make  sense  of  issues  that  emerge  in the  environment.  Categorisation describes the process by which objects are recognised, differentiated and understood.  While external environments can be perceived along various dimensions, the most widely investigated  environmental  categorisation  is  that  of  threats  versus  opportunities  (Dutton  and  Jackson,  1987?  Gilbert, 2005).  This is of consequence for our understanding of how motivation influences cognitive
RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: Internal factors and cognitive alignment (Objective 3) 

Other internal factors 

57 

alignment.    Many  companies  are  motivated  in  their  commitment  to  CSR  by  the  business  case.    In  some firms, managers explain the rationale of engaging in CSR practices with a specific emphasis on  the  opportunity  to  direct  innovation  and  new  product  development.    In  others,  the  rationale  is  the  avoidance  of  risk.    Dutton  and  Jackson  (1987)  argue  that  the  categorisation  of  an  issue  as  an  opportunity leads to organisational responses that are constructed around the external environment.  This  implies  extensive  interaction  with  external  stakeholders.    Consequently,  an  approach  to  CSR  centred  on  innovation  may  involve  higher  degrees  of  openness  to,  and  understanding  of,  external  interests  and  priorities.   Thus,  it  should  be  associated  with  higher  levels  of  cognitive  alignment.   On  the  other  hand,  where  issues  are  labelled  as  threats,  organisational  attention  is  focused  on  the  adaptation  of  internal  processes  (Dutton  and  Jackson  ibid.)  and  leads  to  a  rigid  definition  of  the  problem (Gilbert, 2005).  We expect that a lower emphasis on new market opportunity (for example, a  risk motivation) is associated with less cognitive alignment.  The hypothesis is:  Firms  that  emphasise  new  market  opportunities  will  exhibit  positive  cognitive  alignment with their stakeholders.  Table  26  below  shows  the  magnitude  of  average  cognitive  gaps  for firms  whose  CSR  activities  are  motivated  to  a  significant  degree  by  the  opportunity  to  identify  new  markets  (split  around  the  approximate median).  Table 26.  Relation of cognitive alignment with market opportunity motivation (NMO) 

40%  30%  20%  10%  0%  HIGHER NMO  LOWER NMO  Gap 1  25%  26%  Gap 2  28%  30%  Gap 3  25%  34%  Gap 4  1%  6% 

The  data  shows  strong  evidence  in  support  of  the  theoretical  proposition.  Companies  motivated  by  new market opportunities seem to have a greater average cognitive alignment across gaps 3 and 4.  Again,  this  causality  could  be  reversed  in  that  positive  cognitive  alignment  encourages  the  firm  to  explore new market opportunities.  One of the high tech companies has recently stressed the linkage between innovation and its social  responsibility.  From  a  narrow  perspective,  innovation  affords  opportunities  for  the  company  (e.g.  creating value for clients), but the company’s managers understand that their innovation can also help  to  solve  societal  problems.  This  awareness  that  innovation  creates  value  for  the  world  has  led  the  company to share its intellectual capital, serving as an example of how the framing of an opportunity  seems  to  encourage  responses  that  are  centred  around  the  external  environment  rather  than  on  narrow  internal  processes.    That  opportunity  is  closely  allied  with  the  identification  of  needs  is  illustrated by the case of a firm in the industrials sector.  It has combined its drive to meet the urgent  needs  of  people  in  developing  countries  with  the  development  and  launch  of  water  purification  solutions,  a  woodstove  that  uses  much  less  wood  than  conventional  stoves,  and  digital  connectivity  and sustainable lighting for areas with unreliable power supply.  This same company has managed to  achieve almost 10% of its worldwide turnover through the sales of advanced ecological products.  6.4  Other internal factors 

In the appendix, we also show the results of analysis of organisational structure, corporate leadership,  the  internal  influence  of  the  CSR  department  and  the  impact  of  organisational  values  on  cognitive  alignment (Exhibit 5).

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

PART II: SOCIALLY RESPONSIBLE BEHAVIOUR 

Other internal factors 

58 

PART II: SOCIALLY RESPONSIBLE  BEHAVIOUR

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

A Model of Social Consciousness and Socially Responsible Behavior  Modelling Socially Responsible Behaviour 

59 

7  A Model of Social Consciousness and Socially Responsible  Behavior 
7.1  7.1.1  Modelling Socially Responsible Behaviour  Objectives of experimental study 

Having established the causes and impacts of cognitive alignment (Objectives 1­3), attention turns to  the identification of strategies for the enhancement of cognitive alignment (closing of cognitive gaps).  In  particular,  what  we  intended  to  study  in  this  part  of  the  project  is  the  relative  effectiveness  of  different  types  of  training  interventions  aimed  at  improving  managers’  capacity  to  understand  and  synthesise  the  expectations  of  stakeholders  in  their  working  routines.  This  section  of  the  study  addresses this objective, as stated in Objective 4 of the proposal:  “Test  the  degree  to  which  training  techniques  of  different  types  can  develop  managers’  social  consciousness  in  order  to  produce  socially  responsible  behaviour  and decision making.”  The  underlying  assumption  of  this  study  is  that  common  organisational  practices  aimed  at  ‘injecting  CSR’  within  the  corporation,  such  as  the  development  of  codes  of  ethics,  of  socially  driven mission  statements and measurement systems are, at best, capable of raising awareness and, at worst, met  with scepticism and indifference. In either case, the expectation is that these initiatives, although well  targeted  and  implemented,  might  result  in  little  measurable  change  in  managerial  behaviour  unless  supported by specific interventions at the individual level.  How can more socially conscious behaviour be developed through training to encourage changes in  individuals’ values and psychological traits? To answer this question it is necessary to understand the  factors that explain people’s sensitivity to the social impacts of their decisions and actions.  RESPONSE conducted an experimental study to test the outcomes of alternative training approaches  designed to cultivate Socially Responsible Behaviour (SRB). These interventions were instrumentally  focused  to  elicit  significant  change  in  psychological  attitudes  and  moral  values  in  managers.  The  experiments follow established research design procedures in medical science and leverage a range  of approaches from purely cognitive to deeply introspective practices, including novel techniques such  as self­reflection and meditation (see Methodology, Chapter 8).  This part of the RESPONSE study thus extends the investigation of cognitive alignment to the level of  individual  values  and  psychological  traits  (see  the  RESPONSE  Model  in  figure  2  in  Ch.  2).  As  described  above  in  part  1,  the  alignment  of  both  motivation  and  cognition  is  necessary  in  order  to  build  trust  in  the  relationship  between  business  and  society.  The  success  of  cooperative  processes  between  business  corporations  and  their  societal  counterparts  requires  behavioural  and  internal  change at the level of both the organisation and the individual.  7.1.2  Definition of Socially Responsible Behaviour 

14  Schneider et al (2005)  define socially responsible behaviour (SRB) as: 

“…discretionary  decisions  and  actions  taken  by  individuals  in  organisations  to  enhance  societal well­being” (pp.10)  From  this  definition,  a  simple  model  is  proposed  to  link  behavioural  output  (‘doing’)  with  the  psychological  attributes  required  (‘being’)  in  order  to  sustain  that  behaviour,  namely  social  consciousness.  The  model  therefore  allows  us  to  test  the  impact  of  training  techniques  on  the  development of social consciousness and its consequent influence on SRB. 

14 

Schneider,  Oppengaard,  Zollo,  Huy  (2005)  “Socially  responsible  behavior:  developing  virtue  in  organisations” (INSEAD working paper).

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

A Model of Social Consciousness and Socially Responsible Behavior  Modelling Socially Responsible Behaviour 

60 

Figure 9: 

Impact of training on SRB 

From  Schneider  et  al  (2005)  the  achievement  of  high  levels  of  social  consciousness  requires  that  individuals  do  more  than  demonstrate  good  intentions  but  are  able  take  decisions,  assume  responsibility  and  direct  their  actions  appropriately.  Attributes  thus  include,  first  of  all,  the  cognitive  ability  to  take  into  account  situational  constraints,  ambiguities,  interdependencies,  and  multiple  demands of stakeholders. Secondly, social consciousness is founded on intrinsic values rather than  external rewards or threats. Thirdly, it demands a sense of personal responsibility and understanding  of the consequences that stem from decisions and actions.  This study defines social consciousness as a stable, albeit not fixed, set of psychological attributes:  §  §  Cognitive  capacities  are  manifest  in  patterns  of  moral  reasoning  and  identity,  decision­making and actions.  Personal values  are  the  states  that motivate  choices,  attitudes  and  behaviours.  The  most  prominent  dimension,  for  the  purpose  of  this  study  is  self­  transcendence.    According  to  Schwartz  (1992,  1996,  2006),  self­transcendence  implies  the  recognition  of  the  self’s  interdependence,  striving  for  self  improvement, and the degree of openness to change.  Emotional  dispositions  are  apparent  in  expressions  of  care,  sympathy  and  positive effect (a disposition to pleasant feelings), as well as in ‘moral emotions’  such as guilt and shame. 

§ 

The  above  definition  of  social  consciousness  is  combined  with  training  interventions  and  SRB  outcomes in the dynamic model below (figure 10).  Figure 10:  Developing Social Consciousness and SRB 

7.1.3 

Training interventions and social consciousness 

To  understand  how  attributes  of  social  consciousness  can  be  deliberately  modified  and  enhanced,  different  training  approaches  were  proposed,  ranging  from  standard  knowledge  transfer  (classroom  experience) to deeply introspective practices (see Methodology, Chapter 8). These approaches were  designed to test different types of interventions on changes in levels of social consciousness.  Figure 11 below shows how these learning interventions might impact the cognition of managers and  ultimately the magnitude of cognitive gaps between managers and stakeholders, as described above.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

A Model of Social Consciousness and Socially Responsible Behavior  Modelling Socially Responsible Behaviour 

61 

Figure 11: 

Impact of learning interventions on cognitive alignment 

Training  can  thus  impact  the  degree  of  cognitive  alignment  between  the  managers’  and  the  stakeholders’  perceptions  on  the  interdependencies  between  the  company  and  its  environment  in  three ways.  a.  Cognitive  training  (typical  classroom  experience)  affects  the  manager’s  processing  of  ‘signals’  from  the  company  and  from  the  external  environment.  Such  training  is  usually  delivered  through  standard  pedagogical  approaches  in  the context of management development programs, and relies on a wide variety  of  techniques  ranging  from  reading  and  lecturing  (at  one  extreme  of  lower  engagement  levels)  to  case  analyses,  group  discussions,  games  and  computer  simulations (at the other extreme).  b.  Behavioural  training  is  based  on  the  manager’s  direct  experience  of  the  consequences of a given situation, in this case it could be the impact of company  behaviour  on  society,  through  (for  example)  community  involvement  programmes.  c.  Thirdly,  training  based  on  introspective  and  meditative  practice  can  affect  the  way  the  manager  perceives  herself  (her  own  personal  values,  her  virtues  and  limitations)  and  her  interdependencies  with  the  environment,  including  the  way  she  perceives  the  impact  of  her  decisions  and  actions  on  the  social  context  in  which her company operates.  7.1.4  Hypotheses for the experiment 

The following hypotheses were advanced for empirical validation:  1.  The  three  dimensions  of  social  consciousness  ­  cognitive  capacities,  personal  values, and emotional dispositions ­ influence the likelihood of observing Socially  Responsible Behaviour in managers.  2.  Among  the  different  training  approaches  that  can  positively  influence  the  development  of  social  consciousness  in  managers,  we  expect  the  introspective/meditative  one  to  be  the  most  effective  in  producing  the  required  changes in the psychological factors influencing socially responsible behaviour.  Whereas the theoretical development in support of #1 is already fairly advanced (see Schneider et al.  2005),  it  might  be  worth  elaborating  on  the  second  hypothesis,  since  it  is  rather  novel  in  the  management literature.  The argument is based on a series of observations:  1.  Consciousness is fundamentally different from awareness, even though the two terms  are often used inter­changeably in normal parlance.  Awareness arises from deliberate

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

A Model of Social Consciousness and Socially Responsible Behavior  Modelling Socially Responsible Behaviour 

62 

knowledge  transfer  and  translates  into  behaviour  through  deliberate  action.  Consciousness,  on  the  other  hand,  is  triggered  primarily  by  external  stimuli  and  produces  behavioural  outcomes  without  necessarily  the  intercession  of  will  and  deliberation.    Therefore,  one  can  expect  awareness  of  the  answers  to  questions  like  “what is CSR?” and “why is it important?” to raise via a classic classroom experience,  but  the  development  of  social  consciousness  requires  a  lot  more  than  the  understanding of the answers to what, why and how questions.  It requires changes in  deeply  rooted  psychological  mechanisms:  emotional  attitudes  (care,  trust,  altruism,  courage,  etc.),  tacit  decision­making  heuristics  (what  criteria  do  I  instinctively  apply  when  I  have to make  a  difficult trade­off),  personal values  (e.g.  what  matters  most  to  me as a guiding principle in my life), etc.  2.  These  type  of  deep  personal  changes  are,  in  principle,  achievable  through  the  development  of  self­knowledge  (understanding  of  one’s  own  traits,  strengths  and  limitations)  and  of  a  profound  commitment  to  think  and  feel  differently  in  given  situations or subject to specific stimuli.  This is at the basis  of clinical psychology and  psychotherapy.    But  introspection  also  has  its  limits,  since  it  is  essentially  a  cognitive  effort  that  is  supposed  to  counter  deeply  rooted  cognitive  routines.    It  is  cognition  against cognition.  3.  These  limitations  might  not  apply,  in  theory,  to  meditative  practices.    In  its  traditional  form, meditation is designed to reach a state of mental silence where cognitive activity  is  actually  significantly  reduced,  with  supposedly  positive  benefits for  psycho­physical  health  and  personal  growth  (Neki,  1975).    In  that  particular  consciousness  state,  a  meta­cognitive shift is typically described by practitioners where thoughts, feelings and  actions,  rather  than  occupying  the  person’s  full  attention,  can  be  observed  from  a  detached  witnessing  awareness  from  which  they  can be  dealt  with in  a more  efficient  manner.  When this state is routinized and integrated with normal mental and physical  activity, not only a deep understanding of one’s  own emotional traits, cognitive biases  and  subjective  beliefs  is  apparently  reachable,  but  significant  and  lasting  changes  to  those traits might be possible (Rael Cahn and Polich, 2006)  4.  Evidence  in  high  quality  academic  medical  and  neuro­science  journals  has  been  produced  to  show  that  (selected)  meditation  techniques  influence  specific  psychological, physiological and pathological states (for a very recent review, see Rael  Cahn  and  Polich,  2006).  Perhaps  the  most  interesting  evidence  relates  to  recent  advances in our understanding of neuro­plasticity, the capacity of the brain to redesign  its  own  neural  circuitry  consequent  to  wilful  attention  and  practice  (Schwartz  and  Bailey,  2003).  Lazar  et  al.  (2005),  for  example,  show  neuroplasticity  effects  in  long­  term  Buddhist  meditators.  The  mechanisms  through  which  these  changes  occur  are  seem to relate to the activation of the limbic system, the same responsible for activities  connected  to  the  notion  of  “emotional  intelligence”,  as  well  as  specific  systems  connected to higher consciousness functions (anterior cingulate cortex and dorsolateral  prefrontal areas).  5.  In  addition to  the  neuro­plasticity  effect, certain types  of meditative  practice  appear  to  produce  long­term  effects  on  the  practitioner’s  psycho­emotional  stability  (lower  positive  and  negative  mood  swings),  together  with  higher  dispositions  for  positive  emotions such as compassion and care.  Aftanas and Golosheikin (2003), for example,  show  that  experienced  meditators  (compared  to  novices)  exhibit  stronger  “long­  distance”  links  between  different  areas  of  the  brain  connected  with  the  production  of  positive  emotions,  even  before  they  started  meditating.  This  might  be  due  to  the  development of specific capacities to produce positive emotional states and coherently  positive behaviour. 15  6.  Finally,  there  are  reasons  to  believe  that  meditation  practice  might  influence  the  likelihood of socially responsible behaviour through its positive effects on occupational 

15 

see  Aftanas  and  Golocheikine  (2000,  2001,  2003,  2005)  for  a  series  of  studies  on  the  neural  correlates of a specific type of yoga meditation, similar to the one utilized in our experiments

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

A Model of Social Consciousness and Socially Responsible Behavior  Modelling Socially Responsible Behaviour 

63 

stress (Van der Klint, 2001).  Why is occupational stress important to the development  of social consciousness in business managers?  A number of reasons:  a.  A  high  level  of  occupational  stress  strengthens  the  prevalence  of  short­term  orientation as a criterion for decision­making, since subjects perceive the long­  term  implications  of  their  behaviour  less  relevant  than  the  satisfaction  of  their  immediate needs.  b.  High  levels  of  occupational  stress  also  reduce  the  breadth  of  search  for  solutions to problems and orients the search towards known territory, therefore  reducing the likelihood to identify truly innovative solutions.  This is particularly  serious  in  the  context  of  ethical  dilemmas  or  decisional  trade­offs,  where  the  willingness  to  explore  paths  different  from  normal  habits  is  crucial  to  the  successful handling of these situations.  c.  Occupational  stress  reduces  the  relevance  of  other’s  interests  in  one’s  own  decision­making  priorities,  since  the  focus  is  increasingly  placed  on  the  immediate satisfaction of one’s own needs.  This is, in a  way, the essence of  the psychological disposition to behave in a socially responsible manner.  If a  manager  does  not  give  relevance  to  societal  counterparts  with  which  there  is  no direct interaction and/or interest, no amount of codes of conduct, corporate  value  statements  or  training  programs  will  suffice  in  affecting  the  type  of  debisions  and  behaviours  enacted.    This  is  especially  true  for  the  pro­active  type  of  socially  responsible  behaviour,  aimed  at  “doing  good”  for  societal  counterparts, rather than simply “avoiding harm”.  The combination of short­term orientation, localized search for solutions and self­interest seeking can  produce  a  “tunnel”  vision  in  the  decision­maker,  with  negative  implications  for  the  likelihood  of  engaging in socially responsible behaviour.  All together, the considerations made above appear to offer sufficient support for the hypothesis that  we  are  interested  in  testing  through  appropriate  experimental  designs.  In  the  next  chapter,  we  describe  the  research  experiements  we  conducted  to  test  the  hypothesized  effect  and  assess  its  robustness vis­à­vis other training interventions.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Methodology 

Introduction 

64 

8  Methodology 
8.1  Introduction  Four  in­company  field  experiments  were  designed  and  executed  to  assess  the  effectiveness  of  different training  approaches  on  the  development  of  social  consciousness  and  Socially  Responsible  Behaviour  (SRB) in  individual managers.  In  this  chapter,  we  present  the  measurements  conducted  before and after each training intervention, the characteristics of the settings and of the interventions  identified, and the design executed in each setting.  8.2  Measurements 

The  assessment  of  the  effectiveness  of  the  training  interventions  was  carried  out  via  a  web­based  questionnaire, which assembled several existing scales (in part or in total) dedicated to the empirical  evaluation of each of the theoretical variables in the model described above in Chapter 7.  Table 27 summarizes the scales utilized and the theoretical constructs operationalized.  The 63 item  16  survey took about 30 minutes to complete  .  Table 27.  Measurements of Social Consciousness and Socially Responsible Behaviour 

Construct  Socially  Responsible  Behavior 

Components 

Test  ­ Decision dilemma scenarios  ­ ‘split the pie’ dilemma, with 3rd player  w/o veto right  ­ Change in behavior for critical incidence  ­ Rationales for choice on decision  dilemmas  ­ Moral identity and reasoning  ­ Perceptions of quality of decision­  making in organisational culture  ­ Self­transcendence  ­ Benevolence and universalism?  ­ Openness to change vs conservatism  ­ Affect  ­ Empathy/sympathy 

Psychological scales  ­ Multidimentional Ethics Scale  (Reidenbach & Robin, 1991)  ­ Ultimatum game, 3 player  version  ­ Critical Incidence  Experienced  ­ Inglehard et al. (1990)  ­ M.E.S. (above)  ­ Moral identify scalee, Aguino  ­ Org. culture scale  ­ Schwartz (1992)’s scale on  17  personal values  ­ Positive Affect / Negative  Affect Scale (PANAS) by  Watson & Clark, 1994)  ­ Davies  ­ State Trait Anxiety Inventory  (STAI) 18 

Social  Cognitive  consciousness  rationales 

Personal  values  Emotional  dispositions 

Control 

­ Anxiety and stress levels  ­ age, gender, religion, culture, job,  previous training, company culture,  geography 

16 

The  questionnaire  itself  is  available  for  consultation.    Please  send  a  request  to  [email protected] 
17 

Schwartz,  S.H.  1992,  The  universal  content  and  structure  of  values:  Theoretical  advances    and  empirical tests in 20 countries. Advances in experimental social psychology, 25, 1­65. 
18 

Spielberger,  C.D  et  al.,  1970,  STAI  manual  for  the  State–Trait  Anxiety  Inventory,  Consulting  Psychologists Press, Palo Alto, CA (1970).

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Methodology 

Experiment Settings 

65 

8.3 

Experiment Settings 

Four companies from three sectors ­ natural resources, information technology and pharmaceuticals ­  participated  in  different,  independent,  experimental  designs.  Three  of  the  companies  were  also  participants in the study on cognitive alignment (Part 1), whereas a fourth joined the study specifically  to participate in the experiments.  Employees  in  each  setting  were  first  introduced  to  the  project  and  the  terms  of  involvement.  Participation  in  the  experiment  was  voluntary  and  those  who  opted  to  participate  were  asked  to  commit to a six­week training programme.  The group assignment (intervention or control groups) was  randomised  to  control  for individual  differences and  attenuate  self­selection  biases.    Each  company  was  supplied  with  aggregate  results  of  the  tests?  individual  results  were  strictly  confidential  and  not  disclosed to the company. 

8.4 

Experiment Protocols 

Each  experiment  was  conducted  under  a  controlled  but  different  design  in  order  to  test  for  various  conditions,  such  as  cultural  differences  and  the  professional  background  of  participants,  and  to  accommodate the particular circumstances of each company.  8.4.1  Pharma and IT#1 

A ‘one­shot’ design was used at both the pharma and IT #1 companies. Participants were randomly  allocated  into  one  of  two  groups,  of  which  the  main  group  completed  a  programme  of  meditation  coaching  over  a  period  of  six  weeks.  The  six­week  coaching  programme  was  based  on  a  “mental  19  silence”­based  mediation  technique  called  Sahaja  Yoga,  adapted  for  corporate  environment  .    The  program called for 2 weekly sessions of 45 minutes at the office, for a total of 9 contact hours, plus  recommended daily home practice.  The  sessions  aimed  at  the  development  of  psychological  characteristics  and  personal  values  conducive to socially responsible behaviour, but without explicit, cognitive awareness of doing so. In  fact,  no  discussion  of  CSR  was  allowed  in  the  intervention  group.  The  second  group  was  put  on  a  “waiting  list”,  asked  nonetheless  to  complete  the  pre­  and  the  post­intervention measurements,  and  thus acted as a “passive” control group.  Participants  from  the  pharma  company  were  based  in  one  country  but  came  from  different  professional  backgrounds  and  underwent  the  intervention  as  a  group.  Participants  from  the  IT#1  company  were  based  in  six  countries  worldwide  (Brasil,  Costa  Rica,  Malaysia,  Romania,  Belgium,  France) and attended the yoga coaching programme either as individuals or in small groups of 2 or 3  individuals. The IT#1 participants were all CSR professionals.  Figure 12:  ‘One shot’ experimental design (pharma and IT#1 companies) 

19 

These specialised trainings were developed and delivered by Impact (www.impact­training.at) , one  of the consortium member of the RESPONSE research project.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Methodology 

Experiment Protocols 

66 

8.4.2 

IT#2 

Participants from the IT #2 company were based in 10 countries in Europe and represented a uniform  occupational profile in that all were internal coaches to managers in this large multinational company.  Each  location  was  randomly  allocated  into  one  of  two  groups.    The  first  group  went  through  the  coaching  intervention  first  while  the  second  acted  as  the  passive  control.   When  the  intervention  in  Group 1 ended, and a second round of measurement took place for both groups, the design called for  the  second  group  to  undergo  the  intervention.  (see  figure  13).    At  the  end  of  the  intervention  in  the  second  group,  a  final  round  of  measurement  took  place  for  both  groups.  Each  participant,  thus,  completed three measurement surveys.  Figure 13:  “Cross­over” Experiment Design (IT#2 company) 

Pre  Main  Group  Control/  placebo  E 
Intervention 

Post 

Waiting list 

Intervention 
nd  Pre  2 

E  Post  6 weeks  6 weeks 

Measurement  point 

E 

Executive Education day 

To act as the control for the regular type of executive development training, both groups attended a  one­day  CSR  training  session  presented  in  the form of  a  discussion  and  lecture  provided  by  one  of  the most reputed executive education instructors in the CSR field in Europe. Participants to the first  group  then  completed  the  same  type  of  meditation  coaching  programme  described  for  the  first  experiment design (see above).  The second group initially acted as the control. These participants completed the pre­intervention web  survey  before  the  training  day  and  then  six  weeks  later  completed the  post­intervention  web  survey
RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Methodology 

Experiment Protocols 

67 

even  though  no  training  intervention  occurred.  The  experimental  design  thus  controls  for  the  differential impact of the meditation coaching vis­à­vis a regular executive education training day.  8.4.3  Natural resources 

Participants from the company in the natural resources sector were drawn from a uniform professional  profile  of  young  managers  who  had  attended  the  company’s  internal  management  development  programme  within the  previous  two  years,  which  included  a  whole  day  session  on  CSR/Sustainable  Development. These 31 managers  were all based in the same country.  Participants  were randomly  allocated to one of three groups: The first group attended the same mental silence­based meditation  coaching  programme, like in  the  other  experiments.  The  second  group  attended  a  parallel  coaching  programme  of  Hatha  yoga,  which  focused  on  relaxation  and  stress­release  techniques.  This  group  functioned  as  the  “active  control”,  an  optimal  way  to  control  for  “placebo”  (or  “Hawthorne”)  effects,  since  the  two  “yoga”  programs  were  non­distinguishable  from  the  participant’s  point  of  view  and  produced  the  same  perception  of  being  part  of  a  scientific  study  aimed  at  developing  social  consciousness, and observed in their behaviour.  A third group acted as the standard (weighting list,  passive)  control  and  provided  a  baseline  measure  of  pre­  and  post­experiment  tests  without  20  experiencing any intervention  .  This  three  arm,  randomised,  controlled  design  with  both  a  passive  and  a  (credible)  active  control is  considered to be capable of generating the highest quality of scientific evidence of change in human  subjects, since it acts as a control for any type of intervention effects.  In addition to the web­survey, the measurement in this experiment also included a bio­feedback test  that involved measurements of Heart Rate Variability and  skin temperature.  This  was introduced to  gain  objective  measures  of  physiological  arousal  in  sympathetic  activation,  which  is  expected  to  decline more in deeper meditative states, compared to relaxation states.  Figure 14:  company)  Three­Arm, Randomized, Double Control Experiment Design (Oil 

The  second  intervention  followed  an  identical  format  as  for  the  main  group  but  with  Hatha  yoga  replacing mediation as the intervention technique. This group thus maintained comparable conditions  with the main group while controlling for general feelings of well­being due to relaxation, as well as for  “placebo”  effects  given  by  the  knowledge  of  being  part  of  an  experiment  aimed  at  studying  social  responsibility.  The Hatha yoga training was delivered by the president of the national association of  specialised instructors.  The following table summarizes the characteristics of the four settings, the logic of each design and  the number of participants that completed both the pre­ and post­intervention measurements. 

20 

This  group  was  given  the  opportunity  to  attend  the  mediation  training  after  their  post­intervention  test in order to fulfil the obligation to the volunteers to provide a six­week training programme.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Methodology 

Experiment Protocols 

68 

Table 28. 
Industry 

Rationale and scope of the four experimental settings 
Type of Intervention  No  of  Objective  participants  Pilot:  control  for  cultural  1  country:  managers  across  characteristics  and  test  for  10  all functions  different functional background  Scope of Intervention  6  countries:  professionals,  coaching 

Pharma 

1 shot controlled 

IT #1 

IT #2 

Natural  Resources  Total 

all  CSR  Pilot:  control  for  professional  one­to­one  background  and  test  for  cultural  1 shot controlled  differences.  Control  for  professional  profile?  2  samples,  2  step  10  European  countries:  test  for  cultural  differences  and  (Crossover) bet. them  Learning professionals  different coaching group size  Control for country? all alumni of  3 samples, 1 shot.  company  training  on  CSR?  Passive  &  active  1  country:  young,  ‘high­  Control  for  active  relaxation  control  potential”, managers  coaching (hatha yoga) 

8 

44 

31  93

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: Developing Social Consciousness and SRB in Managers (Objective 4) 

Introduction 

69 

9  Findings:  Developing  Social  Consciousness  and  SRB  in  Managers (Objective 4) 
9.1  Introduction  The  previous  two  chapters  set  out  the  theoretical  basis  and  methodology  for  the  experimental  designs.  This  chapter  presents  results  of  experimental  interventions  designed  to  help  managers  develop  their  sensitivity  towards  the  social  impact  of  their  decisions  and  actions  (Social  Consciousness)  and  thus  enact  more  frequently  Socially  Responsible  Behaviour  (SRB).    At  the  aggregate level, and in connection to the analysis in Part 1, the development of Social Consciousness  is expected to enhance the Cognitive Alignment between the organization and its stakeholders, and  the  enactment  of  Socially  Responsible  Behaviour  by  managers  is  expected  to  improve  the  organizational response to stakeholders’ demands and thus enhance Corporate Social Performance.  The  next  section  presents  the  analysis  of  how  higher levels  of  Social  Consciousness  affect  Socially  Responsible  Behaviour.  Then,  the  results  of  the  experiments  will  discuss  the  extent  to  which  managerial training techniques can influence Social Consciousness levels, thus completing the study  of  the  causal  chain  that  goes  from  Managerial  Training  to  Social  Consciousness  development  and  from Social Consciousness development to Socially Responsible Behaviour (see Figure 10 in Chapter  7).  9.2  Impact of Social Consciousness on Socially Responsible Behaviour 

In the web­survey developed for the experimental portion of the study SRB is measured according to  participants’ responses to four ethical dilemmas as described below.  1.  Product  safety –  whether  to  withdraw  a  product  from the  market to  conduct  sufficient  safety testing  2.  Labour  conditions  ­  trade­off  between  low  cost  production  and  quality  of  working  conditions in a decision about a plant closure  3.  Product  access  ­  trade­off  between  economic  profit  and  access  to  medicine  for  the  world’s poor  4.  Community  development –  trade  off  between  labour  productivity  and  allowing  staff  to  volunteer for community development projects  A  factor  analysis  was  applied  to  the  responses  to  the  four  dilemmas  described  above,  which  resulted  in  an  interesting  distinction  between  two  dimensions  of  Socially  Responsible  Behaviour  (SRB):  1.  the first two scenarios described above, related to product safety and labour condition  issues, loaded on one factor, which we labelled ‘do no harm’ SRB.  2.  The third and fourth scenarios load on a different factor, related to product access and  community  development,  loaded  on  a  separate  factor,  which  we  labelled  “do  good”  SRB.  In and of itself, this is an important finding that corroborates the theoretical framework developed for  the  analysis  of  the  responses  to  the  interview  protocol  (see  the first framework  described  in  section  5.2). 
21 

21 

Since  this  exercise  is  aimed  at  providing  a  baseline  evaluation  of  the  link  between  social  consciousness  and  SRB,  we  broadened  the  analysis  to  a  random  sample  of  266  managers  in  two  large  companies  (also  participating  companies  in  the  case  analysis  study),  selected  among  all  managers  in  level  2  to  4  across  all  countries.    These  managers  participated  (with  a  35%  response  rate) in a large scale web­survey which included the same items used in the measurement survey for  the experiment.  This allows us to validate Hypothesis 1 with a larger population of managers and with  broader  representation  of  the  global  management  population,  given  the  randomization  process  to  select the sample of invitees.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: Developing Social Consciousness and SRB in Managers (Objective 4)  meditation training on decision­making 

Impact of mental silence 

70 

An  additional  dimension  aimed  at  the  level  of  integration  of  CSR  in  the  day­to­day  work  of  the  respondent was also selected (the level of participants’ agreement with the statement ‘I integrate CSR  into my work’) for this analysis, in order to obtain a more direct assessment of the degree to which the  manager’s psychological profile might influence the way he/she makes decisions and acts in the day­  to­day activity.  The  next  step  was  to  distil  from  the  psychological  scales  adopted,  the  factors  related  to  the  three  variables that form the social consciousness construct: cognitive capacities, emotional capacities and  personal  values.  That  was  accomplished  through  an  exploratory  factor  analysis  of  the  web­survey  response  for  each  explanatory  variable.    The  factors  identified  were  then  included  in  an  OLS  regression  model  aiming  at  explaining  the  variation  among  managers  in  their  answer  to  the  three  types of socially responsible behaviour analysed: “do  good”, “do no harm” and “I integrate CSR into  my work”.  Table 29 summarises the results of this analysis.  Table 29. 
Type of SRB  ‘Do good’ 

Results of OLS regression of SRB types on social consciousness measures 
Dimension  of  Social  Positive influence  Consciousness  Cognition  Personal values  Emotions  Moral decision criteria  Social justice  Guilt & shame  Moral decision criteria  Achievement,  Hedonism  (not expected)  ­  Moral decision criteria  Universal values  Neurotic emotions  ­  Negative influence  Economic/legal  decision  criteria  Hedonism 

‘Do no harm’ 

Cognition  Personal values  Emotions 

‘I  integrate  CSR  into my  Cognition  work’  Personal values  Emotions 

2  The models tested yielded a stronger explanatory power for pro­active, ‘do good’ SRB (adjusted R  =  2  35%) than for ‘do no harm’ SRB (adjusted R  = 15%), which is itself an interesting finding.  It shows  that  (a)  predicting  pro­active  SRB  is  very  different  from  predicting  passive,  risk­avoidance,  type  of  SRB.,  and  (b)  that  social  consciousness  in  managers  exerts  a  particularly  strong  influence  on  pro­  active “do good” SRB, compared to its influence on “do no harm” type of SRB. 

Importantly, these results confirm that all three dimensions of social consciousness which are part of  the model of Socially Responsible Behaviour (cognition, emotions and personal values) are significant  factors  in explaining the variance in  socially  responsible  behaviour,  particularly  when  this  is focused  towards pro­active enhancement of societal well­being (as per the definition of SRB adopted).  The next sections discuss findings regarding the impact of training on each of the constituents of SRB  ­ cognitive reasoning, personal values and emotional traits. 

9.3 

Impact of mental silence meditation training on decision­making 

The  second  hypothesis  that  we  were  interested  to  test  calls  for  the  study  of  the  impact  of  training  interventions on the development of social consciousness in managers.  To do so, we will proceed in  three steps:  1.  Effectiveness of the meditation coaching program.  Since this is the novel training approach  that this study has for the first time evaluated, the first order of priority is to assess whether its  adoption produces statistically significant pre­post intervention differences in SRB and social  consciousness.    To  this  end,  the  analysis  leverages  the  observations  made  in  all  the  four  experiments pulled together, a total of 51 participating managers  2.  Comparison  between  the  standard  executive  education  and  the  novel  meditation  training  intervention.   To  this  end,  the focus  is  on the  experiment  conducted  in  “High­Tech2”,  where  both  training  approaches  were  utilized  in  a  “cross­over”  design.    A  mean  comparison  test

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: Developing Social Consciousness and SRB in Managers (Objective 4)  meditation training on decision­making 

Impact of mental silence 

71 

between  the  pre­post  differences  among  the  two  interventions has  been  run.    23  managers  participated in the meditation coaching and 21 attended only the executive education training.  3.  Robustness  checks  to  “placebo”  effects.  One  of  the  most  difficult  issues  to  deal  with  in  experimental designs is to rule out the possibility that pre­post changes in the responses are  due to the fact that participants know that they have been measured, and that the training is  “supposed” to have certain effects.  The way we do so is to compare pre­post variations in the  meditation  training  with  those  of  a  “hatha  yoga”  training  program,  which  is  perceived  in  a  similar  way,  despite  the  fact  that  it  is  supposed  to  yield  little  or  no  impact  on  participants’  psychological  traits  and  behaviour.    It  is  similar  to  the  “sugar  pill”  in  pharmaceutical  testing  processes.  The “oil” company setting allows us to compare managers that went through the  meditation  training  program  with  those  who  attended  the  hatha  yoga  program,  using  the  appropriate non­parametric tests given the small sample size (11 vs. 10). 

9.3.1 

Impact on SRB and cognition (motives) 

The first  step,  therefore,  is  to  assess  the  magnitude  of changes  before  and  after the  introduction  of  meditation­ and introspection­based coaching programs across the four settings.  To this end, we ran  statistical  (t) tests to  understand  whether  the  pre­post  difference  of  each  survey item is  significantly  22  different from zero  .  In reviewing these results, it might be worth to remind that no discussion about  CSR was allowed to take place during the entire coaching program.  The following  are  the  key  results  of the  analysis regarding  the measures  of  behaviour  (the  decision  scenarios) and the rationale for those decisions, one aspect of cognitive factors that might potentially  explain managers’ socially responsible behaviour: · Decision  Dilemmas.  All  the  pre­post  variations  for  the  four  dilemmas  tested  go  in  the  expected  direction,  with  reductions  in  the  likelihood  of  making  the  decision  in  “do  no  harm”  scenario, and increased likelihood to make the decision in “do good” scenarios.  In particular,  the increase in the “do good (process)” scenario related to the choice of a social volunteering  program  for  employees  vs.  productivity  increases  reaches  statistical  significance  (96%  confidence level that the variation is larger than zero) Motives for decision dilemmas.  For each decision dilemma, the survey asked respondents to  answer also the question “why” they would do as they said they would, and offers scores for  different possible motivations.  The following pre­post changes were observed in the sample  of 51 managers who attended the introspection/meditation coaching:  o  “because it is morally right” remained at the same level  o  “because it is culturally acceptable” had a minor increase  o  “because it serves my interests” had a minor decrease  o  “because it meets legal requirements” had a minor decrease  o  “because  it  enhances  and  protects  the  company  economic  results”  decreased  in  a  statistically significant way (95% confidence level)  o  “because it violates an unwritten contract” increased, although it did not reach statistical  significance  o  “because  it  enhances  and  protects  corporate  reputation”,  decreased,  without  reaching  statistical significance  o  “because  it  shows  compassion  and  caring”  increased  in  a  statistically  significant  way  (97% confidence level) 

·

22 

When  statistical  significance  is  reached,  the  “level  of  confidence”  in  the  fact  that  the  variation  is  either  higher  or  lower  than  zero  (rather  than  being  randomly  generated)  is  indicated.    Normally,  confidence  levels  larger  than  95%  are  considered  “strong  results”,  larger  than  90%  are  considered  significant  but  weaker  results”,  larger  than  80%  are  considered  trends  (to  be  validated  by  further  studies)

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: Developing Social Consciousness and SRB in Managers (Objective 4) 

72 

Another  way  to  test  for  changes  in  the  way  managers  make  decisions  during  their  normal  work  routines  used  a  series  of  bipolar  contrasts,  forcing  respondents  to  prioritize  along  a  trade­off  dimension.    Here  are  the  results  of  the  statistical  analysis  of  the  pre­post  training variation for  each  item: · · · · “Social welfare vs. economic profit”, a statistically significant shift towards social welfare as a  decision­making criterion (93% confidence level) “Internal vs. external audiences”, a significant shift towards external audiences (90%) “Productivity vs. protection of natural environment”, a trend towards protection of the natural  environment (83%) Other  trade­offs,  such  as  “Stakeholders  vs.  Shareholders”,  “Long­term  vs.  short­term”  and  “economic profits vs. ethics” did not show any significant shift 

9.3.2 

Impact on Emotions 

According  to  the  model  of  social  consciousness  proposed  in  Chapter  7  (Schneider  et  al.  2005),  in  addition to decision­making (cognitive) capacities, a specific set of emotions ­ such as expressions of  care, sympathy, positive effect and ‘moral emotions’ such as guilt and shame – should be enhanced,  in  frequency  and  strength,  through  mental  silence­based  meditation  coaching  programmes.  To  this  end, participants score a list of 28 emotions (listed in the PANAS standardised scale) on the basis of  the extent to which each emotion has been experienced during the previous 3 weeks.  The key results of T tests for statistical significance of the difference from zero of the pre­post average  variation for the group of managers who went through the meditation­based coaching intervention are  the following:  –  –  –  –  –  –  –  –  –  –  Sadness: decreased in a strongly significant, way (99.9%)  Fatigue (feeling tired): decreased in a strongly significant, way (99.9%)  Feeling upset: decreased in a strongly significant, way (99.7%)  Inspiration (feeling inspired): increased significantly (90%)  Feeling nervous: decreased in a strongly significant, way (99.1%)  Happiness: increased in a strongly significant way (99.2%)  Anger: decreased in a strongly significant, way (99.7%)  Fearlessness (courage): increased in a strongly significant way (98.4%)  Lack of Authenticity (feeling disguised): decreased significantly (91%)  Dissatisfaction with self: decreased significantly (90%) 

Finally,  the  overall  index  for  Stress  and  Anxiety  levels  (STAI)  registered  a  strongly  significant  reduction  (97%  confidence  level),  which  supports  the  hypothesized  effect  of  the  introspection  and  meditation program. 

9.3.3 

Impact on Personal Values 

Finally, we wanted to test for potential shifts caused by the training intervention in the personal values  of managers, despite the fact that both the time horizon (six weeks) and the impact of the intervention  (total 9 contact hours) were very limited for these types of deep personal change processes to occur.  The  managers  were  asked  to  assess  the  degree  to  which  a  series  of  32  statements,  such  as  gratification of desires, personal wealth, social justice, meaning in life and so on, were considered as  ‘guiding principles in my life’.  The key results from this analysis are the following:

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: Developing Social Consciousness and SRB in Managers (Objective 4)  Coaching vs. Executive Education Training 

Comparing Meditation 

73 

–  –  –  –  –  –  – 

Inner harmony: increased significantly (90%)  Unity with nature: increased in a strongly significant way (97%)  Wisdom: increased significantly (92%)  A world of beauty: increased in a strongly significant way (99.1%)  Preserve my public image (lack of detachment, superficiality): decreased significantly (95%)  Forgiving: increased in a strongly significant way (99.9%)  Responsible: increased, close to statistical significance (89%) 

All these variations were in a direction that was supportive of the hypothesized type of growth towards  self­transcendence  (Schwartz,  1992),  that  is  towards  the  identification  with  a  broader  and  more  evolved sense of self.  We  also  found,  however,  a  few  changes  that  were  harder  to  explain  with  the  Schwartz  model  of  personal values, and thus surprised us:  –  –  –  Influential: increased in a strongly significant way (99.9%)  Social power: increased significantly (90%)  Self­indulgence: Increased significantly (90%) 

Further studies will be necessary to probe these findings and eventually to adjust our understanding  of the process of personal growth.  9.4  Comparing Meditation Coaching vs. Executive Education Training 

The  next  step  in  the  analysis  consists  of  the  comparison  of  the  two  training  approaches  that  have  been adopted in the “cross­over” design implemented in “High­Tech 2” company.  The impact of the  1­day,  full  immersion,  executive  education  program  on  CSR  was  assessed  with  the  same  methodology  that  has  been  used  in  section  9.3  above  to  assess  the  impact  of  the  coaching  intervention.  Then a series of T­tests were run comparing the means of the two groups, trying to see  whether  the  pre­post  variations  of  one  were,  on  average,  significantly  different  (superior  or  inferior)  from those of the other group.  One  important  word  of  caution  is  that  the  samples  in  this  one  experiment  were  restricted  to  23  managers  attending  the  meditation  coaching  (either  on  the  first  or  on  the  second  round)  and  21  23  managers attending the executive education training only (in the first round), for a total N of 44  .  This  means that the experiment, the first of its kind, has the value of an exploratory foray and will require  future probing to draw any definitive conclusions on the relative effectiveness of the two approaches  to CSR education.  9.4.1  Impact on SRB 

The  first  order  of  priority  was  to  look  at  the  pre­post  variations  of  SRB  in  the  executive  education  training sample.  Here we found the first surprises, since the data shows an opposite trend vis­à­vis  the  “virtuous”  one  observed  in  section  9.3.    There  was  actually  an  increase  in  the  likelihood  of  enacting  decisions  violating  “Do  no  harm”  principles.    In  both  the  product  liability  (selling  not  completely  tested  products)  and  the  process  liability  (outsourcing  decision)  scenarios,  the  pre­post  variation  was  a  statistical  trend,  with  an  81%  confidence  level.  For  the  “do  good”  scenarios,  the  situation  is  slightly  better,  but  the  product  scenario  (selling  unprofitable  drugs  to  Africa)  shows  a  24  negative trend and the process scenario (volunteering vs. productivity) is only marginally positive  . 

23 

We  also  replicated  the  analysis  with  non­parametric  tests  (Mann­Whitney)  that  would  be  more  appropriate in case of non­normal distribution of the variables or of small sample size.  The results are  very similar, with minor variations in significance levels, to those reported. 
24 

Recall that the meditation­based coaching program had a positive and strongly significant impact on  the “Do good (process)” scenario (volunteering), at a 96% confidence level

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: Developing Social Consciousness and SRB in Managers (Objective 4)  effects: comparing meditation vs. hatha yoga training 

Controlling for “Placebo” 

74 

Given  this  surprising  result,  the  comparison  of  the  two  types  of  training  intervention  on  the  basis  of  their  impact  on  antecedents  to  SRB  (motives,  emotions,  values,  etc.)  looses  most  of  its  meaning.  This  would  only  matter  in  the  case  that  we  expected  would  be  easily  verified,  that  the  two  interventions had a  similarly positive impact on socially responsible behaviour, at least as measured  by the variations in the responses to the four adopted scenarios.  Since that is not the case, a formal  comparison on the basis of the impacts that the two training approaches produce on the managers’  psychological traits seems a bit void of practical relevance.  The  indication  coming  from  the  data  analyzed  is  that  (a)  further  probing  of  the  actual  impact  of  executive  education  on  the  development  of  socially  responsible  behaviour  is  necessary  and  urgent,  and  (b)  different  approaches  to  the  problem  of  developing  social  consciousness  in  practicing  managers  need  to  be  explored  and  comparatively  assessed  in  their  behavioural  and  psychological  implications.  Please, see sections 10.3 and 11.3 for further elaborations and recommendations drawn  from this set of results. 

9.5 

Controlling for “Placebo” effects: comparing meditation vs. hatha yoga training 

The  last  step  in  the  analysis  protocol  of  the  data  aims  to  control  the  robustness  of  the  results  described in section 9.3 to the so­called “placebo” effect.  This is an important issue in the conduct of  experimental designs in social science, since the participants to the interventions are conscious of the  fact that they are being observed and that there are expectations about certain type of effects to occur  as a consequence of the intervention (a training program, in our case).  The way this is normally done  in natural science is to provide the “sugar pill” together with the “real” pill  and test whether the latter  has an effect over and above that produced by the “sugar pill”.  In the “oil company” experiment, we attempted for the first time to execute an experimental design of  this kind.  Our initial assumption is that a “Hatha Yoga” training program could represent an adequate  “placebo”  to  the  meditation­based  coaching,  since  it  has  a  similar  name  to  the mediation  technique  used (Sahaja Yoga) and is likely to be perceived similarly to the “real” intervention.  At the same time,  though,  the  expectation  was  that  the  Hatha  Yoga  training,  since  it  is  based  only  on  postures  and  relaxation  exercises  rather  than  deeper  introspection  and  meditation  practices,  would  not  produce  deeper  changes  in  emotional traits,  personal values  and  decision­making  patterns  that  we  intend  to  study. 
25  The evidence emerging from the data is a little different  .  Most of the effects described in Section 9.3  are  still  valid  and  maintain  statistical  significance  even  with  a  much  smaller  sample  (11  managers  26  participating in the meditation program vs. 10 managers in the hatha yoga program)  and in terms of  difference vis­à­vis the pre­post variation of the hatha­yoga training.  This is the case, for example, for  the results related to the impact on emotional traits, such as lower  sadness (92% confidence level),  higher happiness (99.4%), stronger inspiration (98%) and courage (93%).  Interestingly, an empathy  test also results in a stronger impact of the meditation training compared on the hatha yoga training. 

In terms of (cognitive) decision­making processes, the data shows that managers  who  went through  the meditation program report a significantly larger improvement (99.5%) in the extent to which they  “make decisions easily”, compared to the same pre­post variation in the hatha yoga group.  Also, the  reliance  on  “ethics  vs.  economic  profit”  (91%),  as  well  as  on  “protecting  the  environment  vs.  productivity” (85%) increases to a larger extent in the yoga meditation group.  In terms of shifts in personal values, the importance of “mature love” as a guiding principle increases  in a significant way (90%) in the meditation group, compared to the same variation in the hatha yoga  group. 

25 

It is worth noting that the Hatha Yoga training intervention does pass the test of having a positive  impact on SRB.  The pre­post variation for the Hatha Yoga group is negative with respect to “Do no  harm”  behaviour  (especially  strong  in  the  process  one,  related  to  the  outsourcing  decision),  and  positive on the “do good” decision scenarios (although not as strong as the meditation training group). 
26 

We  again  replicated  the  analysis  with  non­parametric  tests  (Mann­Whitney)  that  is  here  required  due to small sample size.  The confidence levels reported are those related to non­parametric tests.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Findings: Developing Social Consciousness and SRB in Managers (Objective 4)  effects: comparing meditation vs. hatha yoga training 

Controlling for “Placebo” 

75 

Finally,  the  data  shows  that  the  socially  responsible  behaviour  measured  by  the  “lottery  game”  changes  in  the  expected  direction  (e.g.  splitting  a  10,000  euros  gain  more  in  favour  of  the  other  players, particularly the one without any veto right on the proposed distribution) significantly more in  the meditation group than in the hatha yoga group (97%).  However,  to  our  surprise,  there  are  also  pre­post  shifts  in  the  behaviour  and  some  its  antecedents  (primarily personal values) recorded by the hatha yoga group which are significantly larger than those  reported by the meditation group.  Here are the most important ones:  –  –  –  SRB: the likelihood of a “do no harm (process)” decision (outsourcing) reduces more strongly  in the hatha yoga group (95% confidence level)  Motives for  SRB  decisions:  the motive  “it is  morally  right”  increases  more in  the  hatha yoga  group (92%)  Personal values: “social justice” (95%) and “protection of the environment” (89%) increase in  salience  as  guiding  principles  for  managers  in  the  hatha  yoga  group  more  so  than  in  the  meditation group. 

The  first  conclusion  that  one  might  draw  from  this  evidence  is  that  both  forms  of  “non­orthodox”  training  interventions  exhibit  a  significant  influence  on  both  SRB  and  on  psychological  traits  that  impact on SRB.  This might be due to the fact that both rely on a common stress­management pattern  which  reduces  the  “tunnel  vision”  problem  discussed  in  Chapter  7.  An  important  implication  is,  therefore,  to  consider  both  interventions  as  effective  CSR  training  strategies,  although  with  some  important  differences  in  the types  of impacts  they  have  on  behaviour  and  psychological  traits.    This  conclusion  is  particularly  striking  in  the  comparison  of  both  yoga  training  approaches  with  the  standard executive education one.  Overall, however, the meditation­based coaching intervention shows evidence of more significant and  diverse  impacts  on  different  dimensions  of  SRB  and  of  its  psychological  antecedents,  even  in  27  comparison  with  the  hatha  yoga  training  group  .    This  supports  our  initial  hypothesis  about  the  influence  of  deep  consciousness  development  processes,  such  as  introspective  and  meditative  techniques.  The important qualification to our initial assumptions is that the other yoga training, which  we thought was simply a “placebo” effect, actually shows its own potency.  The data clearly suggests  that the “sugar pill” does have its healing power.  The implications from this body of first­time evidence  are drawn in Section 10.3 and 11.3. 

27 

Note that many more dimensions of SRB and of psychological factors show a significant difference  in  favour  of  the  yoga  meditation  intervention,  compared  to  the  dimensions  on  which  hatha  yoga  seems to prevail

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

PART III: CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS  Controlling for “Placebo” effects: comparing meditation  vs. hatha yoga training 

76 

PART III: CONCLUSIONS AND  RECOMMENDATIONS

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Conclusions from study findings 

Assessing the Cognitive Alignment among Managers and Stakeholders 

77 

10 Conclusions from study findings 
After  a  fairly  detailed  explanation  of  the  theoretical,  methodological  and  analytical  characteristics  of  the work, this chapter intends to summarise what  we  believe are the most important contributions of  the project.  10.1  Assessing the Cognitive Alignment among Managers and Stakeholders  The  concept  of  Cognitive  Alignment,  the  extent  to  which  managers  and  stakeholders  converge  (or  diverge) in framing the concept and the issues related to the company’s responsibility towards society,  has  been  central  to  the  work  in  the  RESPONSE  project.    The  first  preoccupation,  and  the  first  contribution,  of  this  project  was  in  developing  a  methodology  to  both  qualitatively  and  quantitatively  assess the concept in its multiple dimensions.  So, how does managers’ and stakeholders’ framing of the concept and of the issues related to CSR  differ from each other?  According to the analysis of the 427 interviews made, the two differ in three  main ways:  1.  Passive/Active Role. Managers frame the issues in the majority (4 out of 5) as a “Do  No  Harm”,  rather  than  a  “Do  Good”  problem,  whereas  stakeholders  show  an  even  distribution  (roughly  50/50)  between  the  two  ways  to  frame  the  problem.    This  is  important because it implies that companies and societal counterparts will not be able  to cooperate and coordinate their actions, even if they use the same “language” (CSR,  sustainable  development,  stakeholder  engagement,  etc.).    The  data  that  we  have  analysed, in fact, shows that the meaning attributed to those words typically differs to a  large extent.  2.  The different “Views” of CSR. The majority of managers, 2 out of 3, view the role of  the firm in society as fundamentally disconnected from the well­being of both the global  community  as  well  as  of  its  stakeholders.    Only  20%  of  them  appear  to  maintain  a  stakeholder  view  of  their  company,  considering  it  as  a  network  of  interdependent  stakeholders, and even less (15%) see their firm as a global corporate citizen, carrying  its responsibilities to help solving the maladies of society.  Again, this compares with an  even distribution of the three “views” on the role of the multination corporation among  stakeholders,  roughly  one  third  each  for  the  “firm­centric”,  “stakeholder­centric”  and  “world­centric” view.  3.  The Scope of the Problem. Even when they hold the same “view” about the role of the  firm  in  society,  managers  and  stakeholders  appear  to  articulate  it  with  significantly  different  levels  of  sophistication,  or  scope  of  the  issue.    So,  for  example,  when  managers articulate a “stakeholder view” of the firm, they most often (8 out of 10) refer  only to the fundamental three stakeholders (shareholders, employees and customers),  whereas  stakeholders  (9  out  of  10  of  them)  have  a  much  more  diverse  list  of  stakeholders in mind, including communities, suppliers, NGOs, etc.  4.  Salience  is  not  Responsibility.  Finally,  the  analysis  of  the  interviews  indicate  that  when managers are asked to list their stakeholders, they automatically sequence them  vis­à­vis their “salience”, the importance of their impact on the company.  That is they  implicitly  view  stakeholders  for  what  “they  can  do  to  us”,  rather  than  “what  we  do  to  them”.    This  points  to  a  fundamental,  but  subtle,  mis­alignment  related  to  the  very  notion of responsibility.  Obviously, one is responsible for the impact of his/her actions  on  others’  well­being.    In  the  same  way,  CSR  is  about  the  impact  of  the  company’s  decisions  and  actions  on  its  stakeholders’  well­being,  rather  than  the  opposite.  Stakeholders, of course, tend to reason in terms of responsibility, rather than salience,  which creates a subtle, implicit, gap of which managers are rarely aware.  10.2  Explaining  the  Cognitive  (Mis­)Alignment  among  Managers  and  Stakeholders  on  the  Concept of CSR  Having  characterised  the  “gaps”  in  the  way  managers  and  stakeholders  view  the  role  of  business  in  society,  the  challenge  is  twofold:  first,  to  assess  whether  the  magnitude  of  these  gaps  actually  matter,  that  is  if  they  really  influence  the  perception  of  social  performance  that  companies  generate  among  their  stakeholders,  and,  second,  (if  so)  to  identify the factors that are associated with the size of these gaps.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Conclusions from study findings  Explaining the Cognitive (Mis­)Alignment among Managers and  Stakeholders on the Concept of CSR 

78 

On  the first  question,  the  data  analysed  is very  clear:  cognitive  alignment matters  a  lot  in  explaining  the  variation  in  perceptions  of  social  performance,  particularly  the  difference  between good and great social performance.  This is true across all the different measures  adopted  to  assess  the  magnitude  of  cognitive  gaps:  the  average  magnitude  for  “great”  social  performers  is  always  smaller  than  the  average  magnitude  for  “good”  social  performers.  So, the question becomes: why is it that certain firms seem to have a much higher level of  cognitive alignment (smaller gaps) with their stakeholders, than others? What explains the  size of these cognitive gaps?  The answer to this question is, obviously, quite complex, and we believe this study has only  began to “break the ice” in what feels like a fairly large iceberg, most of which, of course, is  still under the water.  Nonetheless, we believe we have made considerable progress from  where  we  started  several  years  ago  and  we  certainly  have  a  much  clearer  view  of  what  needs to be done to crack the remaining part of the code.  In Part 2 of this report, we broke down the explanations in two categories: external factors,  having to do with the environment in which companies act, and internal factors, related to  characteristics of their own organisations.  The external factors that we found are most clearly associated with the degree of cognitive  alignment between managers and stakeholders (Research Objective 2) are:  1.  The  industry  in  which  they  operate.  In  particular,  the  data  indicates  that  the  degree of dynamism (the speed of change) in the industry, not only the magnitude  of its social impact, might have a positive effect on the level of cognitive alignment.  Beyond  the  natural  resources  sector,  where  environmental  impacts  and  sustainability  issues  have  always  been  paramount,  the  industries  with  highest  alignment  (narrowest  gaps)  are  the  high­tech  and  the  banking  industries,  two  sectors  which  are  relatively  new  to  the  CSR  debate,  but  where  the  degree  of  dynamic  change  in  the  competitive  and  social  environment  is  among  the  fastest  across all sectors.  Also, ICT and banking are the sectors among those studied that  have the strongest emphasis on product innovation and customisation. The sectors  with  the  lowest  alignment  (largest  gaps)  are  energy  and  chemicals,  which  are  characterised by low environmental dynamism and low level of product innovation  and  customisation.  Alignment  between  managers’  and  stakeholders’  ways  of  characterising the  problem might  therefore be influenced  by  the formers’  ability  to  understand and adapt to a rapid pace of change in their environment, as well as to  innovate and tailor their products to the variations in demand and expectations.  2.  The  regional  context  in  which  firms  are  headquartered.  Contrary  to  expectations,  we  find  that  Anglo­Saxon  companies  exhibit  lower  cognitive  gaps  (higher  levels  of  alignment)  than  both  Southern  and  Northern  European  companies.  This might be in part due to lower levels of expectations on the part of  Anglo­Saxon  stakeholders,  but  might  also  (at  least  in  part)  be  explained  by  the  same factor identified above: the ability to understand and adapt to a rapid pace of  change  in  the  external  environment  may  be  much  more  diffused  in  Anglo­Saxon  companies than in their European counterparts.  3.  The  amount  of  stakeholder  pressure/activism.  The  data  also  shows  that  the  amount of pressure exercised on a given company by its external stakeholders is  positively correlated with the degree of cognitive alignment between managers and  stakeholders.    This  points  to  a  positive  role  played  by  external  pressures  in  the  development of managerial awareness of the social implications of their decisions  and  actions.    Put  another  way,  the  magnitude  of  external  pressure  can  act  as  a  powerful stimulus to managers' efforts to understand stakeholders' expectations.  The internal factors that we found are most clearly associated with the degree of cognitive  alignment between managers and stakeholders are:  1.  Business  strategy.  The  data  shows  that  companies  competing  on  the  basis  of  differentiation  strategies  exhibit  systematically  lower  gaps  (higher  cognitive  alignment) compared to those competing on cost efficiency.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Conclusions from study findings 

Developing Socially Responsible Behaviour in Managers 

79 

2.  Integration of CSR principles in business operations.  A clear association was  found  between  the  degree  to  which  companies  have integrated  CSR  principles  in  business operations and the degree of cognitive alignment between managers and  stakeholders.  The higher the integration, the higher the alignment (the smaller the  gaps).    The  causality  between  these  two  factors  awaits  further  investigation,  though, since it could potentially go both ways: cognitive alignment causing higher  levels of CSR integration, and vice versa.  3.  Motivation  for  CSR:  innovation­based  business  case.  We  also  find  that  the  way  managers  motivate  the  engagement  of  their  company  in  CSR  explains  the  degree  of  cognitive  alignment.    In  particular,  companies  in  which  managers  articulate the business case in terms of the expected enhancement of new product  development  processes  have  higher  levels  of  cognitive  alignment,  compared  to  companies  that  rely  on  risk  minimisation,  cost  efficiency  or  even  sales..    This  is  consistent  with  the  result  on the impact  of industry  dynamics,  as  well  as  with  that  on the impact of business strategy reported above.  4.  Non­Findings. Finally, in addition to the results identified above, two “non­findings”  are particularly important to highlight.  a.  Founding  conditions.    We  find  that  companies  that  were  created  by  entrepreneurs  with  strong  social  sensitivities  and  commitments  to  social  development do not exhibit higher levels of cognitive alignment, and in fact,  the  level  of  cognitive  alignment  according  to  some  of  the  measures  adopted  might  actually  be  lower  (on  average)  than  the  (average)  level  in  the  group  of  companies  that  did  not  have  these  type  of  conditions  at  founding.  This is a puzzling result, which will need to be probed in future  research,  since it seems to point to a “liability”, rather than an advantage,  of founding conditions.  Possible explanations include (a) the fact that this  study is focusing on “good” and ‘great” social performers, it might very well  be  that  founding  conditions  might  help  in  transitioning  towards  “good”  social performance level but do not suffice to achieve top level status, and  (b)  the  level  of  internalisation  of  social  responsibility  at  founding  might  in  fact  deter  managers  from  investing  in  continuous  learning  and  the  adaptation of their understanding and behavior to the dynamics of societal  expectations, because the issue might become “taken for granted” as part  of the identity and shared values of the organisation.  b.  Stakeholder  engagement.  There  is  no  association  in  the  data  between  the  degree  to  which  companies  have  developed  solid  stakeholder  engagement  practices  and  the  magnitude  of  cognitive  alignment.    This  is  surprising  because  one  would  expect  that  stakeholder  engagement  could  be  one  of  the  principal  ways  in  which  cognitive  alignment  is  actually  achieved.    A  potentially  important  explanation  points  to  the  fact  that  cognitive alignment is to be viewed as the result of actual changes in day­  to­day  behavior  (see  the  result  on  the  integration  of  CSR  in  business  processes),  rather  than  simply  in  communication  efforts  with  external  stakeholders.    In  fact,  it  might  very  well  be  that  companies  that  have  invested  heavily  in  external  communication  processes  might  have  (inadvertedly)  done  so  at  the  expense  of  focusing  on  internal  change  processes, which are more powerful means to achieve the desired degree  of cognitive alignment, and, consequently, of social performance.  10.3  Developing Socially Responsible Behaviour in Managers  Research  Objective  4  required  the  development  and  testing  of  a  model  of  changes  in  Socially  Responsible  Behaviour  by  managers  consequent  to  their  achievement  of  higher  levels  of  social  consciousness  through  specific  training  interventions.    The  focus  of  this  part  of  the  study  was  specifically  on  the  hypothesis  that  the  development  of  social  consciousness  in  managers  might  not  happen  effectively  via  standard  executive  training  interaction  approaches.  However,  it  might  necessitate  a  (non­cognitive)  pedagogical  approach  based  on  introspective  and  meditative  practice,  paradoxically,  without  the  need  to  communicate  or  discuss  specific  knowledge  about  the  subject  matter.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Conclusions from study findings 

Developing Socially Responsible Behaviour in Managers 

80 

The experimental part of the RESPONSE project starts  with the empirical validation of the impact of  social  consciousness  (in  its  emotional,  cognitive  and  value­based  components)  on  socially  responsible  behaviour.    The  data  we  studied  confirms  that  all  three  components  of  social  consciousness  play  an  important  role  in  explaining  individual  variation  in  socially  responsible  behaviour, empirically validating our theoretical development efforts (Schneider et al. 2005).  Then the question becomes, how effective are the different training approaches to the development of  social consciousness in managers.  The evidence emerging from the four experiments conducted with  as many multinational companies reveal that:  1.  Meditation­based  coaching.  The  interventions  based  on  meditation­based  coaching  show  statistically  significant  pre­post  changes  in  dimensions  of  Socially  Responsible  Behaviour  (SRB)  as  well  as  in  all  the  three  factors  that,  according  to  our  theoretical  model  (Schneider  et  al.  2005),  should  influence  the  development  of  social  consciousness in managers:  a.  “Do  good”  type  of  behaviour,  particularly  of  “process”,  rather  than  product­  based nature, such as the choice of investing in a social volunteering program  for employees, is especially stimulated  b.  Decision­making  criteria  adopted  to  justify  socially­responsible  initiatives  shift  from  broadly  self­interest  minded  (firm  profit,  reputation,  personal  interests)  towards emotional (“shows caring and compassion”) and ethical (“breach of an  implicit social contract”) stands  c.  More general decision­making criteria related to trade­offs made in day­to­day  work  shift  towards  higher  priority  given  to  higher  social  and  environmental  impacts:  i.  from economic profit to social welfare  ii.  from internal audiences towards external audiences’ interests  iii.  from productivity towards the impact on the natural environment  d.  Emotions.  Managers in the intervention groups experienced changes in a long  list of feelings during the coaching period, related to:  i.  Positive  emotional  states  (happiness  increased,  anger,  dissatisfaction  with self and sadness decreased)  ii.  Physical and mental well­being (feeling tired and nervous decreased)  iii.  Self­confidence increased  iv.  Inspiration increased (somewhat unexpected)  v.  Autenticity increased (feeling less “disguised” at work)  vi.  Most importantly, the overall stress and anxiety level (as measured by  the STAI index) decreased  e.  Personal values. Managers in the intervention groups also reported significant  changes in several factors as a “guiding principle in my life”, generally related  to  the  enhancement  of  “self­transcendence”  (Schwartz,  1992),  that  is  the  development of a broader sense of self (“wisdom”, “forgiving”, “inner harmony”,  “unity  with  nature”,  “a  world  of  beauty”).    Also  important  was  a  significant  reduction  in the  importance  attributed  to  “preserve my  public image”.   Finally,  given  the  content  matter  of  this  study,  it  was  nice  to  find  that  being  28  “responsible” as a guiding principle in managers’ life increased in salience.  2.  Executive Education. The executive education intervention was ineffective in producing  shifts  towards  higher  likelihoods  of  socially  responsible  behaviour  across  the  tested 

28 

Unexpected  changes  in  personal  values  such  as  “being  successful”,  “social  power”  and  “self­  indulgence”  which  are  not in  the  direction  of  enhanced  self­transcendence  require further  probing in  future research

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Conclusions from study findings 

Developing Socially Responsible Behaviour in Managers 

81 

scenarios.  In fact, the changes we observed went in the opposite direction, with trends  towards the reduction of likelihood of “do no harm” behaviour.  The implication for our  analysis  is  that  a  comparison  between  the  two  interventions  on  the  basis  of  the  psychological antecedents to socially responsible behaviour makes little logical sense.  Future probing of the actual pre­post impacts of executive education intervention on the  development  of  social  consciousness  and  the  enactment  of  socially  responsible  behaviour needs to be carefully assessed in future research.  3.  “Placebo”  training  intervention?  The  conclusion  regarding  executive  education  interventions is further strengthened by the findings that even the presumed “placebo”  intervention,  based  on  “hatha  yoga”  training  (postures,  relaxation)  shows  important  positive  impacts  on  the  likelihood  of  enacting  socially  responsible  behaviour,  particularly of the “do no harm” kind.  The comparison of the pre­post changes in both  behaviours  and  psychological  traits  is  quite  interesting  in  that  both  “non­orthodox”  interventions seem to exhibit potency in different dimensions of decision­making criteria  and in personal values.  Overall, however, the meditation­based coaching intervention  maintains  a  more  powerful  influence  across  the  board,  and  especially  on  changes  in  emotional traits.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Recommendations 

Recommendations for business 

82 

11 Recommendations 
This final chapter of the report intends to build on the findings summarised above, as well as on the  vast amount of direct observations accumulated during the course of three years of work with the 21  participant  companies.    The  objective,  of  course,  is  to  point  to  some  implications  and  consequent  recommendations  for  action  aimed  at  helping  the  key  stakeholders  for  which  RESPONSE  was  designed  and  executed,  develop  their  own  position  and  plan  their  future  course  of  action  on  this  complex set of issues.  11.1  Recommendations for business  For corporate leaders and business managers (with P&L responsibility):  1.  Reframing  CSR.  This  study  has  surfaced  a  significant  amount  of  mis­alignment  between  managers  and  stakeholders  about  how  the  concept  of  CSR,  and  its  related  issues, are framed in people’s mind.  To bridge this gap, and consequently improve the  social performance of their company, corporate leaders and business managers need  to reframe the problem in a significant way and along many dimensions:  a.  From  “Do  No  Harm”  to  “Do  Good”.  Stop  considering  (implicitly  or  explicitly)  CSR  simply  as  an  issue  of  refraining from  causing  harm to  society,  and  start  framing  it  more  clearly  and  forcefully  as  a  challenge  to  find  the  most  appropriate  ways  and  means  to  help  society  develop  to  the  fullest  possible  extent, and in the best possible way  b.  From  a  Firm­centric  to  a  World­centric  view  of  the  role  of  their  organisation.  Managers  who  intend  to  enhance  the  degree  of  alignment  with  the  way  their  stakeholders think about the problem need to perceive their organisation as a  truly global citizen. This requires moving beyond the narrow focus on the legal,  reputational  or  ethical  logics  that  define  its  boundaries,  and  accept  the  rights  and  duties  connected  to  the  impact  it  has  on  the  environments  in  which  it  operates.  c.  Broaden  up.    Even  within  their  current  “View”,  there  is  a  lot  they  can  do  to  expand  the  implicit  framing  of  the  problem.    For  example,  if  they  maintain  a  stakeholder­centric  view  of  CSR,  then  at  the  very  least  they  might  consider  expanding  the  scope  of  “responsibility”  to  include  all  the  audiences  for  which  their  company  matters,  that  is,  on  which  their  company  has  a  significant  impact.  d.  Finally,  but  fundamentally,  they  might  consider  reframing  their  thinking  about  CSR from “what they can do to us” to ”what we can do to them”.  For example,  the prioritisation of the company’s stakeholders need not be made on the basis  of how salient they are for the company’s well­being (Mitchell, Agle and Wood,  1997), but on how salient your company is for their well­being.  It is subtle but  fundamental.  2.  Reframing  “Why  CSR”.    One  of  the  key  findings  of  this  study  is  that  the  way  companies  justify  their  commitment  to  CSR  influences  the  degree  of  cognitive  alignment  with  their  counterparts,  as  well  as  the  perception  of  social  performance  formed by stakeholders and civil society in general. In particular, our findings suggest  that expressing the commitment to CSR through a “business case” based on the value  that  CSR  brings  to  your  company’s  innovation  and  change  processes  is  particularly  conducive of higher cognitive alignment with stakeholders’ way to thing about the issue.  Innovation  could  thus  represent  the  compromise  solution,  or  even  the  “win­win”  upon  which both business managers and stakeholders can find common ground and a solid  basis for cooperation.  3.  Bridging  the  “gap”.   What  can  be  done,  then,  to  bridge  the  “gap”  and  enhance  the  cognitive  alignment  between  the  company  and  its  societal  counterparts?    This  study  points  to  the  role  of  two  factors  that  are  particularly  important  and  potentially  “actionable” for any corporate leader who intends to invest in improving the alignment  with its societal counterpart, and thus the company’s social performance:

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Recommendations 

Recommendations for business 

83 

a.  Business Strategy.  The link between the competitive strategy adopted by the  corporation  and  the  degree  of  cognitive  alignment  was  one  of  the  most  interesting,  and  somewhat  unexpected,  results  of  this  study.    Taken  its  implications  further,  this  result  suggests  that  corporate  leaders  of  companies  competing on cost efficiency, and on large volumes with lower margins, might  consider changing the way the it competes towards a competitive posture that  prioritises differentiation, innovation and customisation of its products/services,  and  consequently  aiming  towards  higher  margins.    Of  course,  this  is  easier  said  than  done,  and  there  are  many  other  factors  that  would  need  to  be  considered  before  a  strategic  shift  of  this  sort  could  be  designed  and  implemented.    The  results  of  our  analyses,  however,  speak  clearly  about  the  advantage  that  this  strategic  choice  would  bring  in  terms  of  reducing  the  discrepancies  and  thus  enhancing  the  social  cohesion  among  stakeholders,  with positive expected implications for both economic and social performance.  This  recommendation  is  further  informed  by  the  findings  that  the  superior  alignment of companies in highly dynamic, innovation and customisation­driven  sectors, vis­à­vis more stable and efficiency­driven ones.  b.  Integration  of  CSR  principles  in  Business  Processes.    This  factor  has  emerged  in  our  analysis  as  one  of  the  strongest  predictors  of  social  performance.    The  implication  for  corporate  leaders  is  clearly  pointing  to  the  need  to  invest  in  deep  internal  change  processes  aimed  at  the  adaptation  of  operating  and  strategic  processes  towards  the  integration  of  social  responsibility  principles.    This  means,  in  concrete  terms,  that  all  the  fundamental  processes  that  make  the  organisation  “work”,  from  the  way  resources  are  allocated  to  the  way  people  are  hired  and  motivated,  from  the  procurement  of  resources  to  the  marketing  and  sales  of  products?  each  functional  activity  should  be  adapted  to  fully  embed  the  consideration  of  its  potential  social  impact.    This  is  a  hugely  tall  order,  of  course,  particularly  considering  the  peripheral  role  played  by  “CSR  experts”  in  most  of  the  large  business  corporations  today.    The  power  and  the  responsibility  to  make  this  happen  rests  primarily  on  the  corporate  leaders’  and  senior  executives’  shoulders, those with P&L responsibility, which typically comes with the control  of adequate resources and the endowment of sufficient internal power to affect  the evolution of business activities.  We recommend this be the real litmus test  to  assess  progress  in  your  company’s  efforts  to  become  an  effective  and  recognised corporate citizen.  For managers responsible for CSR related activities:  1.  Reframe the problem: from external engagement to internal change.  Our data  and observations show that the key factor explaining the difference between “good”  and  “great”  social  performance  is  not  the  quality  of  the  company’s  stakeholder  engagement, but the degree to which CSR is integrated within business operations  and,  even  more  importantly,  the  strategic  decision­making  process.    In  fact,  in  some cases, we have observed subtle disadvantages in over­investing in external  communication  processes,  due  to  the  consequent  draining  of  attention  and  resources  from  the  necessity  to  drive  internal  change  processes.    We  thus  recommend  CSR  managers  refocus  their  attention  and  their  time/resource  commitment  away  from  handling  external  communication  processes  (beyond  a  minimum  requirement,  of  course)  and  focus  on  the  complexities  of  championing  internal change initiatives aimed at mainstreaming CSR in all relevant business and  strategic processes.  2.  Redefine  Your  Role.  In  some  of  the  companies  we  have  studied  the  “CSR  function”  has  been  undergoing  rapid  change  in  both  its  position  within  the  organisational  structure  and in the  nature  of its mandate.  In  general, the  changes  have  been  towards  an  increasingly  central  role  in  the  strategic  debate  within  the  firm, and a higher level of integration with business functions. The movement from  the  organisational  “periphery”  towards  the  centre  is  welcome,  of  course,  but  the  road  ahead  seems  to  be  still  long  and  uphill,  particularly  in  light  of  the  changing  nature of the “challenge” (see above #1).  If CSR specialists are to assume a role

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Recommendations 

Recommendations for stakeholders 

84 

of champions (or at least “co­champions”) of internal change, then they will need to  obtain  a  much  stronger  “voice”  and  a  more  central  position  with  respect  to  the  organisational power structure, to have a real chance to succeed.  3.  Rethink  the  Role  of  External  Audiences:  from  Counterparts  to  Partners  in  Driving Internal Change.  The combination of point #1 and #2 above magnify the  challenge  in  your  hands  by  an  order  of  magnitude.    One  way  to  handle  the  challenge is to rethink the role of the external audiences you deal with on a regular  basis  as  potential  partners  in  the  “uphill  battle”  that  the  CSR  “champions”  are  fighting  to  gain  internal  legitimacy  and  drive  the  internal  change  agenda.    By  showing concrete and pro­active support from external stakeholders to the internal  change agenda, the CSR structure will certainly improve their chances of success  in  initiating  as  well  as  executing  change.   To  do  so,  however,  requires  not  only  a  shift  in  the  way  the  problem  is  framed,  but  also  the  rethinking  of  the  whole  CSR  strategy  and  consequent  action  plan.    A  new  type  of engagement  seems  to  be in  fact  necessary  with  the  stakeholders,  moving  beyond  the  “listening”  and  “telling”  (production  of  information)  and  towards  active  collaboration  in  changing  the  way  things are done inside the organisation.  Much more concrete, much more effective  in  bridging  the  cognitive  gap,  but  also  much  more  demanding  of  managers’  and  stakeholders’, efforts and resources.  11.2  Recommendations for stakeholders  The findings of the study, as  well as the interactions  we have had with more than 100 stakeholders  over the course of the project, have produced a number of important implications for the wide variety  of  counterparts  to  business  corporations.    We  summarise  them  below  by  general  category  of  stakeholder type:  1.  Social  Rating  Agencies  (SRAs).  SRAs  have  offered  an  invaluable  help  and  support  throughout  the  project,  from  sample  selection  to  stakeholder  data  collection.    In  a  spirit of constructive feedback we have also engaged with some of them in a series of  discussions  aimed  at  identifying  some  of  the  key  lessons  from  the  RESPONSE  project that might help them improve the quality of their services to the community of  investors,  corporations  and  stakeholders  that  look  at  the  results  of  their  work  from  their specific perspective.  Here are some of the recommendations that can be made  as a result of the frequent exchanges we had:  a.  Understanding  the  Internal  Operations  of  Corporations.  Interview  data  and  the  frequent  interactions  show  that  SRAs  focus  most  of  their  energy  analysing  the  external  communication  patterns  of  the  companies  they  evaluate, either coming from Internet sources or from the company itself, but  very  little  in  analysing  the  way  companies  try  to  integrate  CSR  into  their  ordinary  business  activities.    Overall,  they  seem  to  have,  in  fact,  a  limited  understanding  of  what  actually  happens  inside  the  company  (how  they  compete, motivate, allocate resources, organise, strategise, manage learning  and  change,  etc.).    Based  on  our  findings,  this  approach  seems  to  be  increasingly out of sync with what is needed.  To maintain and expand their  role  as  evaluators  of  corporate  activities  in  this  space  and  advisors  to  investors, SRAs need to move considerably beyond the analysis of external  communication  and  towards  a  thorough  assessment  of  internal  change  processes.    This  recommendation,  taken  seriously,  calls  for  a  significant  retooling  of  the  evaluation  methodology,  and  the  redesign  of  their  organisational and operational arrangements.  b.  Mind  the  Gap.  It  might  appear  obvious,  at  this  point,  that  a  direct  assessment of the cognitive alignment between managers  and  stakeholders  is an important factor to assess when evaluating a company’s position in this  area  over  and  above  the  statements made  and  initiatives  undertaken. What  makes it particularly challenging from an SRA perspective is that this means  developing  processes  and  metrics  aimed  at  soliciting  standardised  inputs  from  the  stakeholders  of  the  company  evaluated,  which  can  then  be  juxtaposed  with  the  input  from  internal  corporate  sources.  This  is  another  significant departure from the current standard practice.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Recommendations 

Recommendations for management education 

85 

2.  NGOs.  There  are  also  a  few  important  take­aways  from the  work  we  have  done for  the  representatives  of  the  wide  variety  of  NGOs  that  interact  with  business  corporations  in  so  many  different  ways,  on  so  many  different  topics  and  with  sometimes  divergent  approaches  to  engagement  (from  the  most  confrontational  to  entirely cooperative ones).  a.  Understand the Business. The interviews conducted for this project reveal  that NGOs typically possess, compared to SRAs, an even more limited level  of  understanding  about  what  actually  happens  inside  corporations.    This  is  problematic because the potential to influence corporate behaviour is clearly  dependent  on  the  credibility  as  a  valid  counterpart  in  relevant  initiatives  aimed at the joint impact on economic and social performance.  If NGOs want  to have a chance to play a role in the change process that companies need  to  go  through  to  become  a  more  responsible  actor  in  society,  they  need  to  substantially  upgrade  their  understanding  of  corporate  processes  and  their  skills in coordinating and cooperating on the internal change agenda.  Unless  and  until  business  corporations  complete  this  internal  change  process,  it  is  hardly  reasonable  to  expect  that  they  will  play  their  full  role  in  tackling  the  global issues.  b.  Be  Sceptical  of  “Engaging”  Corporations.    The  fact  that  the  degree  of  development  of  stakeholder  engagement  practices  in  business  corporations  does not necessarily lead to a better understanding of stakeholders’ interests  and  mindsets,  as  one  would  expect,  rings  an  alarm  bell  for  NGOs  who  receive offers to engage in stakeholder dialogues or other external initiatives.  There is nothing bad about engaging with corporations, of course, but NGOs  should learn to discriminate when these offers come with motivations tied to  boosting external reputations from the, much more rare but at the same time  appealing, case in which the genuine motivation is to enact profound internal  changes in the way the company operates.  3.  “Inner  Circle”  Stakeholders.  SRAs  and  NGOs  (including  consumer  associations,  industry  associations,  and  issue­specific  pressure  groups)  can  be  considered  intermediaries or mediators of the interests of “inner circle” stakeholders: customers,  suppliers/partners,  shareholders,  employees  and  communities  (including  local  and  national  government  authorities)  (Freeman,  1984?  Preston,  Post  and  Sachs,  2002).  The  message  offered  to  managers  about  the  refocusing  of  their  attention  and  resources from the external engagement activities to internal change processes is of  particular relevance for the “inner circle” stakeholders.  The implication is, in fact, that  they become (or return to be) the central focus of both the attention and the rhetoric  of  the  corporations  they  are  dealing  with.    In  turn,  this  means  an  increasing  responsibility to help those corporations enact the internal changes necessary to fully  integrate  the  social  impact  of  their  decisions  and  activities  in  their  operating  and  strategic  processes.    Given  the  magnitude  of  the  internal  change  challenge,  and  given  the  peripheral  position  of  the  “CSR  experts”  in  most  business  corporations,  it  seems an obvious conclusion that the key to the puzzle really lies in the hands of the  “inner stakeholders”: the shift towards a truly responsible enterprise can only happen  if  customers,  suppliers/partners,  employees,  shareholders  and  communities  move  beyond  signaling  and  towards  active  collaboration  in  driving  the  internal  change  agenda.  11.3  Recommendations for management education  The experimental part of RESPONSE was designed specifically to assess the relative effectiveness of  the current approaches to executive education on Corporate Social Responsibility.  In particular, the  experiments  focused  on  the  challenge  of  helping  managers  and  corporate  leaders  develop  the  psychological  attributes  and  personal  values  that  can  support  the  integration  of  principles  of  social  responsibility in the day­to­day operations of business corporations.  The results summarised above point to the need to rethink the approach to CSR education in several  different ways:

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Recommendations 

Recommendations for future academic research 

86 

1.  Limit the existing classroom approaches based on cognitive engagement through case  discussion  and  knowledge  sharing  to  when  the  priority  is  to  build  awareness  among  managers and employees of the many issues related to CSR.  2.  If,  however,  the  objective  is  to  develop  social  consciousness  in  managers  and  corporate leaders, one should recognise that this is a very different learning objective,  which  needs  to  be  addressed  with  different  pedagogical  approaches  and  tools.  It  is  about  working  on  the  fundamental  antecedents  to  individual  behaviour,  rather  than  directly on the behaviour itself. Cognitive engagement through class discussions might  have  little  or  no  impact  on  deeply  rooted  factors  such  as  personal  values,  emotional  dispositions and (cognitive) decision­making biases.  3.  We  recommend  that  business  schools  and  corporate  universities  experiment  with  different  pedagogical  approaches  based  on  experiential  learning  as  well  as  personalised coaching designed to elicit a profound reflection on personal values and  psychological  traits.    The  aim  is  to  develop  not  only  self­knowledge,  but  “meta­  knowledge”, the ability to constantly witness ones’ thoughts, emotions and actions and  the strength to uphold ones’ values and principles.  To this end, the data we analyzed  seems  to  suggest,  words  might  actually  get in the  way  and  (mental)  silence might  be  the most appropriate learning milieu.  11.4  Recommendations for future academic research  At the end of such  a large and complex research project, one is tempted to dwell on all the various  findings  and  insights  developed  from  the  analysis  of  the  massive  amount  of  data  collected  and  analysed.  The truth of the matter, of course, is that the questions that have been left unanswered, are  much more numerous than the questions to which we feel we have been able to give at least an initial  answer.  Below we develop a list of pointers to future scholars engaged in this fascinating and rapidly evolving  field of work, broken down between content and process issues for future research projects:  For what concerns the content of future research the key indications can be summarized as follows:  1.  CSR  Cognition.    The  results  show  for  the  first  time  how  important  cognition  is  in  explaining the characteristics of the CSR process as well as the quality of its outcomes.  Future  research  could  build  on  these  initial  findings  to  further  understand  (a)  how  managerial  and  stakeholders’  understanding  about  corporate  responsibility  can  be  measured and validated, (b) how it evolves over time, (c) how it shapes the way firms  behave  and  (d)  what  outcomes  it  generates  in  terms  of  social  and  financial  performance.  2.  CSR  Integration.    The  integration  of  CSR  principles  and  processes  within  operating  routines  and  strategic  decision­making is  another  area  in  which  the  RESPONSE  data  suggests  future  research  should  study  more  in  depth.    How  is  that  integration  really  happening  within  business  organizations?    What  are  the  barriers  and  the  enabling  factors  for  its  successful  realization?    What  are  the  outcomes  to  expect  in  terms  of  social  and  financial  performance  and  what  factors  might  influence  the  quality  of  the  outcomes?  3.  The  Individual  Level.  RESPONSE  has  also  highlighted  in  both  theoretical  and  empirical terms the need to study CSR not only as an organizational process but as an  individual  behaviour.    We  trust  future  scholars  will  build  on  these  initial  insights  to  further  our  understanding  of  the  factors  explaining  socially  responsible  behaviour  in  managers,  as  well  as  of  the  outcomes  for  the  organization  and  for  its  social  counterparts.  4.  Learning CSR.  The last area where we feel RESPONSE has broken new ground for  future  scholarship  to  advance  is  the  assessment  of  learning  processes  at  both  the  individual  and  organizational  levels  of  analysis.    Whereas  the  learning  experiments  have  shown  the  feasibility  and  the importance  of  studying  different  approaches  to  the  problem of developing social consciousness in managers, this study has not been able  to  evaluate  with  the  desired  precision  the  impact  of  knowledge  development  and  diffusion processes at the organizational level.  We trust future scholars will be willing

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Recommendations 

Recommendations for policy and standards 

87 

and  able  to  make  new  inroads  on  this  crucial  quest  to  explain  how  firms  develop  competencies specific to the management of their social responsibilities.  The  implications  of  our  experience  for  the  design  of  future  projects  in  this  domain  are,  in  our  view,  equally important:  1.  Matched­Pair  Sampling.  We  consider  the  matched­pair  design  implemented  in  RESPONSE  one  of the  strengths  of  the  study.    Empirical  research  in  the  Business  &  Society  domain  has  been  characterized  so  far  by  the  study  of  a  small  number  of  companies, typically selected in an ad­hoc way on the basis of prior relationships.  We  have  tried  to  go  beyond  that  limited  design  and  have  paid  the  price  of  a  much  more  complex  and  uncertain  recruitment  process.    The  fact  that  we  have  been  able  to  complete  the  study,  in  all  its  limitations,  with  a  solid  sampling  method  should  be  an  encouraging sign for future scholars in this field of work.  2.  Experimental  Design.  The  other  innovative  design  successfully  implemented  in  this  study  is  the  use  of  randomized  controlled  trials  to  measure  the  effect  of  training  interventions on the psychological profile and behaviour of managers.  Conducting this  rather  intrusive  design  with  practicing  managers  in  their  own  normal  working  environment  (i.e.  outside  of  the  standard  laboratory  conditions)  on  a  sensitive  subject  such as CSR and with some non­orthodox intervention techniques (such as meditation  practices)  gives  comfort  in  the  possibility  to  run  cutting  edge  research  designs  and  develop the  highest  quality  of  knowledge  (comparable  to  that  published  in  top  natural  science journals) also in this area of social science research.  3.  Research  Co­Development  with  Businesses  and  Stakeholders.  One  of  the  most  important  explanations  for  the  successful  implementation  of  both  the  matched  pair  sampling  as  well  as  the  experimental  designs  lies  in  the  presence  of  multiple  established relationships and cooperative agreement that the research team has been  able  to  leverage  with  corporations,  especially  the  founding  partners  of  the  European  Academy  of  Business  In  Society  (EABIS),  and  with  some  of  the  key  stakeholders  (leading  social  rating  agencies,  NGOs,  etc.).    This  new  model  of  social  science  research,  based  on  the  active  collaboration  with  the  “subjects”  of  the  research  throughout all the phases of the process, from the initial formulation of the questions to  pursue  all  the  way  to  the  dissemination  of  results,  offers  important  indications,  in  our  opinion, for future scholars in this area on how to maximize their chances of success in  complex,  and  politically  charged,  field  of  study  (see  below  for  some  related  recommendations for policy­making and research funding institutions).  11.5  Recommendations for policy and standards  The  final  set  of  recommendations  that  we  would  like  to  offer  are  aimed  at  the  readers  who  are  responsible  for  the  development  of  public  policy  or  international  standards  related  to  the  interaction  between business organisations and their societal counterparts.  1.  Selective  and  Purposeful  Stakeholder  Engagement.    The  combination  of  the  findings  related  to  the  impact  of  business  strategy  and  internal  change  processes  on  the  degree  of  cognitive  alignment  between  business  managers  and  stakeholder,  together with the “non­finding” about the impact of stakeholder engagement processes,  need  to  be  carefully  evaluated.    We  believe  that  drawing  the  conclusion  that  stakeholder  engagement  is  not  influential  or  is  ineffective  would  be  misleading  for  a  number of reasons:  a.  Necessary  but  not  sufficient  condition. The  set  of  companies  studied  is  made  up of either “good” or “great” social performers? thus, it might very well be that  stakeholder  engagement  could  represent  an  important  necessary  condition  to  reach  “good”  status  from  a  lower  level  of  perceived  performance,  although  it  might not be sufficient to join the best in class.  b.  “Catch up” strategy. One of the possible reasons why stakeholder engagement  might  not  be  sufficient  to  enhance  cognitive  alignment  is  that  companies  investing  in  these  activities  are  primarily  aiming  at  closing  in  on  the  more  advanced companies through visible external initiatives.  Thus, these initiatives  might not result in narrowing the cognitive gaps with stakeholders, since that is

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Recommendations 

Recommendations for policy and standards 

88 

not the purpose, but might be helpful as a preliminary step towards increasing  levels of understanding of their counterparts’ expectations.  c.  Broadening  the  “firm  view”.    More  generally,  engaging  with  stakeholders  in  external initiatives might  be  an  important  step  in  the process  of  reframing  the  view of CSR from “firm­centric” to “stakeholder centric”.  So, even if it might not  translate  immediately  into  higher  cognitive  alignment,  engaging  in  dialogues  with stakeholders might still serve the purpose of helping managers open up to  new possible ways to interact with the external environment.  However,  the  indication  that  we  draw  from  the  results  of  this  study  for  policy­makers  who  intend  to  facilitate  the  dialogue  between  business  corporations  and  their  stakeholders  is  one  of  selective  and  purposeful  engagement.  Business  corporations  should be invited to engage in stakeholder dialogue only to the extent it is aimed at a  concrete and measurable set of outcomes.  The answer to the question: “engagement  to  do  what,  exactly?”  should  be  provided  in  clear  and  concrete  terms,  and  should  be  centred  on  the  enhancement  of  the  well­being  of  a  plurality  of  inner­circle  stakeholders:  employees,  customers,  suppliers  and  business  partners,  shareholders  and  communities.    Relying  on  intermediaries  or  mediators  of  the  interests  of  these  stakeholders  (social  pressure  groups,  media,  industry  and  customer  associations,  social rating agencies, etc.) might be an imperfect alternative to the direct dialogue with  the components of the “extended enterprise”.  2.  Focus  on  Internal  Change  Processes.  The  results of  our  analysis  indicate  that  the  companies  with  a  more  advanced  degree  of  integration  of  social  responsibility  principles in their operating and strategy­making processes are characterised by higher  (average)  degrees  of  cognitive  alignment.    Their  managers  seem  to  prioritise  stakeholders  and  assess  their  company’s  social  performance  more  in  line  with  what  their stakeholders do.  The implication we  would draw from a policy standpoint is that  the initiation and completion of this major internal change process needs to become a  priority  in  the  indications  to  companies  on  how  to  meet  their  responsibilities  towards  their societal counterparts.  CSR is thus to be re­framed as a massive internal change  challenge,  which  is  the  direct,  but  so  far  under­appreciated,  consequence  of  the  definition itself of the phenomenon offered by the EU Commission: “CSR is a concept  whereby  companies  integrate  social  and  environmental  concerns  in  their  business  operations  and  in  their  interaction  with  their  stakeholders  on  a  voluntary  basis”.  The  29  litmus test to discriminate the reality from the rhetoric of CSR  , therefore, seems to lie  in  the  “integration  in  business  operations”  part  of  the  definition  and  should  thus  be  emphasised  as  such,  with  its  logical  consequences,  in  all  the  future  policy  interventions.  In  other  words,  it  is  hardly  possible  to  expect  that  companies  can  meaningfully and truthfully change the way they interact with their stakeholders unless  and until they have at least initiated a serious and deep effort to change the way they  design, organise and manage their own operating and strategic processes.  3.  Strategy front and centre.  Another important, and somewhat unexpected, result from  the  analysis  refers  to  the  influence  the  way  companies  decide  to  compete  on  the  degree of cognitive alignment between their managers and their stakeholders.  Those  companies  that  compete  on  differentiation  and  customisation  of  their  products  and  services present higher levels of alignment (on average) than those competing on cost  efficiency.  The implication from a policy perspective cannot be to request companies to  change their competitive strategy approach, of course.  Too many other considerations  need to be part of  that crucial choice.  However, the results of the RESPONSE study  indicate  that  one  of  those  considerations  ought  to  be  the  ability  of  the  corporation  to  understand and meet the expectations of its stakeholders.  Even more importantly, it is  the  process  through  which  the  corporate  leaders  craft  and  adapt  the  strategy  of  their  organisation,  the  strategic  planning  process,  and  more  generally  the  way  the  key  decisions  that  affect  the  competitive  position  of  the  company  (market  entry  and  exit,  pricing  strategy,  growth  strategies  through  M&A  and  partnerships,  R&D  strategies, 
29 

See to this end the results of the RARE project funded by the EU Commission within the context of  th  the 6  Framework Program

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Recommendations 

Recommendations for policy and standards 

89 

resource  allocation  and  investments,  etc.)  are  made  that  ought  to  be  adapted  to  integrate  in  an  explicit  and  concrete  way  the  assessment  of  the  impact  of  those  decisions on the stakeholders of the company and the societal context in general.  The  first  step  in  this  process  of  focusing  the  CSR  debate  on  the  challenges  of  internal  corporate  change  could  be  to  simply  edit  the  definition  of  CSR  proposed  by  the  EU  Commission as follows:  “CSR  is  a  concept  whereby  companies  integrate  social  and  environmental  concerns  in  their  strategic  decision­making  processes,  in  their  business  operations  and  in  their  interaction with their stakeholders on a voluntary basis”  4.  A  New  Way  to  Conduct  Research  on  Business  &  Society.  Moving  from  the  implications  of  the  results  of  RESPONSE  to  those  derived  from  our  experience  in  managing the  research  process,  we  believe  that  there  are  some  important  lessons  to  learn  about  the  model  of  research  that  might  be  conducive  to  best  results  in  this  particular  field  of  social  science  research.    RESPONSE  has  been  characterized  by  a  stable cooperation between corporations, global stakeholders and scholars through all  the  phases  of  the  research,  from  the  formulation  of  the  questions  to  pursue  to  the  development  of  the  design  and  of  the  research  tools,  to  the  recruitment  of  other  participant companies all the way to the sense­making of the results of the analysis and  the dissemination of the output.  The results, despite the increased coordination costs,  seem to be valuable particularly in terms of achieving a real balance between academic  rigor  and  managerial  relevance  in  the  output  of  the  research.  We  see  this  as  the  possible  foundations  of  a  new  model  to  conduct  academic  research  in  this  area,  and  suggest  policy­makers  and  research  funding  agencies  to  take  this  experience  into  account as they search for ways to enhance the quality of future research endeavours.  The  existence  and  pursuit  of  a  stable  relationship  and  commitment  to  cooperation  between  research  centre(s),  business  corporations  and  key  stakeholders  might  be  viewed  as  a  necessary  condition,  and  recognized  as  such,  for  the  development  of  research plans that can aspire to real breakthrough results with both academic as well  as managerial audiences.  5.  A New Role for the Partnership between Business and Society.  The observations  offered above can be integrated into one final recommendation on how to give content  and purpose to the recent initiative by the EU Commission towards the establishment  of  a  partnership  between  business  and  society  (including  academia)  to  enhance  the  quality  of  their  mutual  understanding,  of  their  multiple  interactions  and  of  their  development  and  growth.  Our  suggestion  is  to  articulate  and  focus  the  concrete  outcomes  of  the  “partnership”  on  the  facilitation  of  a  profound  change  process  inside  both business corporations as well as their societal counterparts.  The change process  can be characterised in the following way:  a.  Establish the partnership.  Even though the results of this study point to the fact  that  stakeholder  dialogue  might  not  be  enough  to  effectively  align  managers  and  stakeholders’  understanding,  for many  corporations this  might  still  be  the  first order of priority since the standard way to operate is to decide/act first, and  communicate  later.    This  is  the  logical  first  step  for  the  establishment  of  any  partnership.  b.  Partner for internal  change, first.  The  enactment  of  any  partnership,  however,  cannot rely solely on open and trust­based dialogue.  It has to be supported by  joint  activities  producing  concrete  output  which  improves  the  position  of  the  “extended enterprise” (including all the “inner ring” stakeholders), thus creating  a self­reinforcing cycle of results, commitment and adaptation (Doz and Hamel,  1998).  The  content  of  these  activities  could  be  distinguished  between  externally focused (aimed at improving global societal issues, in the spirit of a  “world­view”)  vs.  internally  focused  (aimed  at  changing  the  way  business  corporations and their social partners operate and function to integrate broader  social  responsibility  principles).  The  core  results  of  the  RESPONSE  project  suggest  that  the  priority  among  these  two  types  of  change  initiatives  ought  to  be  given  to  internal  change  processes.    In  addition  to  the  production  of  concrete  output,  such  as  for  example innovative  products  with  lower  or  better  environmental  or  social  impact,  the  advantage  of  this  type  of  prioritisation
RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Recommendations 

Recommendations for policy and standards 

90 

seems to be that it produces the type of cognitive alignment among managers  and stakeholders that dialogue by itself fails to produce. In other words, the first  concrete thing that business corporations and their counterparts (SRAs, NGOs,  etc.)  can  do  to  have  a  positive impact  on  global  problems is  to  collaborate  to  help each other change themselves towards (a) integrating social responsibility  principles  in  their  day  to  day  work  (business  organisations)  and  (b)  upgrade  their  competencies  to  evaluate  corporate  behaviour  and  offer  constructive  support  in  their  internal  change  efforts  (stakeholders,  particularly  the  intermediaries, such as NGOs and SRAs).  c.  Then,  partner  for  external  change.  Only  once  the  collaboration  for  internal  change is at least launched and the first fruits are generated, can the “partners”  start investing in joint external change projects.  At that point, the two partners  of the “alliance” will have established the credibility, the mutual respect and the  inter­organisational  routines  (Zollo  et  al.  2002)  necessary  to  scale  up  the  perspective and ambitions of their collaboration.  For example, addressing the  global  issue  of  climate  change  should  pass  first  through  active  business  &  society collaboration in changing the ways in which corporations are organised  and work to produce their products and services to minimise the environmental  impact  of  processes  and  outputs.    Only  once  that  is,  at  least  in  good  part,  accomplished,  corporations  and  their  “alliance  partners”  will  have  developed  the  joint  understanding  (cognitive  alignment),  the  external  credibility,  the  internal commitment and the collaborative routines that will allow them to tackle  the  broader  and  more  challenging  issues  of  solving  the  global  problems  beyond the boundaries of their extended enterprises.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Recommendations 

Recommendations for policy and standards 

91 

REFERENCES 
Ackerstein, D. S. and Lemon K.A. 1999. Greening the brand ­ Environmental marketing strategies and  the American consumer. Charter M., Polonsky J., and (eds.). Greener Marketing ­ a global  perspective on greening marketing practice. Sheffield, Greenleaf Publishing.  Aftanas L. I., & Golocheikine S. A. 2002 Non­linear dynamic complexity of the  human EEG during meditation. Neuroscience Letters, 330(2), 143–146.  Aftanas L. I., & Golocheikine S. A. 2001. Human anterior and frontal midline theta  and lower alpha reflect emotionally positive state and internalized attention: high resolution EEG  investigation of meditation. Neuroscience Letters, 310(1), 57–60.  Axelrod, R. 1976. Structure of decision: The causal maps of political elites. Princeton Univ Press.  Batson, C. 1991. The altruism question: Toward a social­psychological answer. Hillsdale NJ, Erlbaum.  Boeker,  W.  1989.  Strategic  change:  The  effects  of  founding  and  history,  Academy  of  Management  Journal, 32(3), 489­505.  Cahn,  B.R.  and  Polich,J.  2006  Meditation  states  and  traits:  EEG,  ERP,  and  neuroimaging  studies..  Psychological Bulletin, 132(2), 180.  Cannon, T. 1994. Corporate responsibility. Edinburgh Gate, Harlow, England: Pearson Education  Limited.  Carroll, A. B. 1979. A three­dimensional model of corporate performance. Academy of Management  Review, 4(4), 497­505.  Carroll, A. B. and Buchholtz, A. K. 1999. Business & society ­ Ethics and stakeholder management.  South­Western College Publishing.  Chatterji, A.K., Levine, D.I. and Toffel, M.W. 2007. How well do social ratings actually measure  corporate social responsibility? Harvard Business School Working Paper, No. 07­051.  Christmann, P. and Taylor, G. 2001. Globalization and the environment: Determinants of firm self­  regulation in China. Journal of International Business Studies, 32(Third Quarter 2001), 439­458.  Cyert, R. M. and March, J. G. 1992. A behavioral theory of the firm. Blackwell Business.  DiMaggio, P. and Powell, W. 1983. The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective  rationality in organizational fields. American Sociological Review, 48:147­160.  Donaldson, T. and Preston, L. E. 1995. The stakeholder theory of the corporation: Concepts,  evidence and implications. Academy of Management Review, 20(1), 65­91.  Dutton J.E, and Jackson S.E. 1987. Categorizing strategic issues: Links to organizational action.  Academy of Management Review, 12, 76.  EC. 2001. Green Paper ­ Promoting a European framework for corporate social responsibility.  Bruxelles,The European Commission.  Eisenberg, N and Strayer, P. 2003. Critical issues in the study of empathy. In, Eisenberg, N and  Strayer, P. Eds. Empathy and its development. New York: Cambridge University Press  Eisenhardt,  K.  M.  1989.  Building  theories  from  case  study  research.  Academy  of  Management  Review, 14, 532.  Elenkov, D. S. 1997. Strategic uncertainty and environmental scanning: The case for institutional  influences on scanning behavior. Strategic Management Journal, 18(4), 287­302.  Fiske, S. T. and Taylor, S. E. 1991. Social cognition. New York: McGraw Hill.  Frederick, W. 1960. The growing concern over business responsibility. California Management  Review, 2(4), 54­61.  Freeman, R. E. 1984. Strategic management: A stakeholder approach. Boston, Pitman Publishing.  Freeman, R. E. and Reed, D. 1998. Stockholders and Stakeholders: A new Perspective on Corporate  Governance. De Wit, B. and Meyer, R. Strategy, process, content, context. 829­837.  Gautreau, A. and Kleiner, B. H. 2001. Recent trends in performance measurement systems ­ the  balance scorecard approach. Management Research News, 24, 153­156.  Gilbert, C. 2005. Unbundling the structure of inertia: Resource versus routine  rigidity. Academy of Management Journal, 48: 741­763.  Ghoshal, S. and Bartlett, C. A. 1995. Changing the role of top management: Beyond structure to  process. Harvard Business Review, 73(1), 86­94.  Giddens A. 2001. Sociology. Polity Press.  Godfrey­Smith, P., 1996. Complexity and the function of mind in nature. Cambridge University Press.  Goleman, D. 1995. Emotional intelligence. New York, Bantam.  Granovetter M. 1985. Economic action and social structure: The problem of embeddedness.  American Journal of Sociology, 91, 481­510.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Recommendations 

Recommendations for policy and standards 

92 

Greenley, G. E. and Foxall, G. R. 1997. Multiple stakeholder orientation in UK companies and the  implication for the company performance. Journal of Management Studies, 34(2), 259­285.  Hall,  A.  and  Soskice,  D.  2001  Varieties  of  capitalism:  The  institutional  foundations  of  comparative  advantage. Oxford University Press.  Halme, M., Park, J., and Chiu, A. 2002. Managing globalization for sustainability in the 21st century.  Business Strategy and the Environment, 11, 81­89.  Hambrick,  D.C.  1983.  Some  tests  of  the  effectiveness  and functional  attributes  of  Miles  and  Snow’s  strategic types. Academy of Management Journal. 26(1): 5­26.  Hansen, M. W. 1995. Theories of transnational corporations, environment and development: A review  of four dominant perspectives. Institute for Intercultural Communication and Management,  Copenhagen Business School.  Hopkins, M. 1997. Defining indicators to assess socially responsible enterprises. Futures, 29(7), 581­  603.  Hussain, S. S. 1999. The ethics of 'going green': The corporate social responsibility debate. Business  Strategy and the Environment, 8, 203­210.  Jenkins, R. 2001. Corporate codes of conduct: Self­regulation in a global economy. United Nations  Research Institute for Social Development (UNRISD).  Kahn, W.A., and Crosby, F.J. 1985. Discriminating between attitudes and discriminatory behaviors:  Change and stasis. In l. Larwood, A. Stromber, & B.A. Gutek (Eds.), Women and work: An annual  review (Vol. 1). Beverly Hills, CA: Sage  Kolk A. 2000. Economics of environmental management. England, Pearson Education Limited.  Kolk, A., van Tulder, R., and Welters, C. 1999. International codes of conduct and corporate social  responsibility: Can transnational corporations regulate themselves? Transnational Corporations  8(1),143­180.  Kollman, K. and Prakash, A. 2001. Green by choice? – Cross­national variations in firms' responses  to EMS­based environmental regimes. World Politics, 53, 399­430.  Lazarus, R. S. 1991. Emotion & adaption. New York, Oxford University Press.  March, J. G. and Feldman, M. S. 1981. Information in organizations as signal and symbol.  Administrative Science Quarterly, 26, 171­186.  Margolis, J.D. and Walsh, J.P. 2001. People and profits. The search between a company’s social and  financial performance. Lawrence Erlbaum, Mahwah (NJ).  Margolis,  J.  D.  and  Walsh,  J.P.  2003.  Misery  loves  companies:  Rethinking  social.  initiatives  by  business. Administrative Science Quarterly, 48: 268­305.  Millar, M.G., Tesser, A. 1986. Effects of affective and cognitive focus on the attitude­behavior relation.  Journal of Personality and Social Psychology, 51, 270­276.  Mitchell, R. K., Agle, B. R., and Wood, D. J. 1997. Toward a theory of stakeholder identification and  salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review,  22(4), 853­886.  Muirhead, S. A. et al. 2002. Corporate Citizenship in the New Century: Accountability, Transparency,  and  Global  Stakeholder  Engagement.  (Washington,  D.C.:  The  Conference  Board  Research  Report 1314.  Ocasio, W., & Joseph, J. 2005. An attention­based theory of strategy formulation: Linking micro­ and  macroperspectives in strategy process.  Oliver,  Christine.  1991.  Strategic  responses  to  institutional  processes.  Academy  of  Management  Review, 16:145­179.  Orts, E. 1992. Beyond shareholders: Interpreting corporate constituency statutes, George Washington  Law Review, 61, 14?135.  Orts, E. 1993. Positive law and systemic legitimacy: A comment on Hart and Habermas, Ratio Juris,  6., 245?78.  Palmer, A. and Hartley, B. 2002. The business environment. McGraw­Hill Education.  Pettijohn, L. S., Parker, S., Pettijohn, C. E., and Kent, J. L. 2001. Performance appraisals: usage,  criteria, and observations. Journal of Management Development, 20(9), 754­771.  Pfeffer, J., & Salancik, G. R. 1978. The external control of organizations: A resource  dependence perspective. New York: Harper & Row.  Porter,  M.  1980.  Competitive  strategy:  Techniques  for  analyzing  industries  and  competitors.  Free  Press, New York.  Porter, M. E. and van der Linde, C. 1995. Green and competitive: Ending the stalemate. Harvard  Business Review, 73(5), 120­134.  Post, J., Preston, L. and Sachs S. 2002. Redefining the corporation, stakeholder management and  organisational wealth: Strategy, structure, culture, Stanford University Press, Stanford CA.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Recommendations 

Recommendations for policy and standards 

93 

Prescott,  John  E.  1986.  Environments  as  moderators  of  the  relationship  between  strategy  and  performance. Academy of Management Journal. 29(2): 329­346.  Sarik, M. and Rands, G. P. 1995. Weaving an integrated web: multilevel and multisystem  perspectives of ecologically sustainable organizations. Academy of Management Review, 20(4),  908­935.  Schneider, S., Oppengaard, K., Zollo, M, and Huy, Q. 2005. Socially responsible behavior: developing  virtue in organisations. INSEAD working paper.  Schwartz, S. H. 1992. Universals in the content and structure of values: Theory and  empirical tests in 20 countries. In M. Zanna (Ed.), Advances in experimental social  psychology, 25,1­65. New York: Academic Press.  Schwartz, S. H. (1994). Are there universal asects in the content and structure of values? Journal of  Social Issues, 50, 19­45.  Scott, W. Richard. 2001. Institutions and Organizations, 2nd Edition. Thousand Oaks, CA: Sage.  Schwartz, J. and Begley, S. 2003. The mind and the brain: Neuroplasticity and the power of mental  force. Regan Books.  Selznick, P. 1957. Leadership in administration. New York, Harper & Row.  Simon, H. A. 1959. Theories of decision­making in economics and behavioral science. American  Economic Review, 49, 253­283.  Smircich, L. and Stubbart, C. 1985. Strategic management in an enacted world. Academy of  Management Review, 10(4), 724­736.  Spender, J. C. 1989, Industry recipes: inquiry into the nature and sources of managerial judgment.  Cambridge, MA: Blackwell.  Spielberger,  C.D  et  al.,  1970,  STAI  manual  for  the  State–Trait  Anxiety  Inventory.  Consulting  Psychologists Press, Palo Alto, CA (1970).  Starkey, K. and Madan, P. 2001. Bridging the relevance gap: Aligning stakeholders in the future of  management research. British Journal of Management, 12, 3­26.  Suchman, Mark C. 1995. Managing legitimacy: Strategic and institutional approaches. Academy of  Management Review, 20, 571­610.  Thorpe, R and Hoffman, G. 2000. Strategic reward systems. Harlow, Essex, Pearson Education.  Utting, P. 2000. Business responsibility for sustainable development. Geneva, United Nations  Research Institute for Sustainable Development (UNRISD).  Walsh, James P. 1995 Managerial and organizational cognition: Notes from a trip down memory lane.  Organization Science, 6(3), 280­334.  Warhurst, A. 2001. Corporate citizenship and corporate social investment: Drivers of tri­sector  partnerships. Greenleaf Publishing Ltd.  Weaver,  G.R.,  Treviño,  L.K.,  &  Cochran,  P.  1999.  Corporate  ethics  programs  as  control  systems:  Influences  of  executive  commitment  and  environmental  factors,  Academy  of  Management  Journal, 42(1): 41­57.  Wehrmeyer, W. 1995. Environmental management styles, corporate cultures and change. Greener  Management International, 12.  Welford, R., Young, W., and Ytterhus, B. 1998. Towards sustainable production and consumption: A  conceptual framework. N.J.Roome (ed.). Washington, D.C., Island Press.  Whetten, D. A., Rands, G., and Godfrey, P. 2003. What are the responsibilities of business society?  Winter, S. G. 2004. Specialised perception, selection, and strategic surprise: Learning from the moths  and bees. Long Range Planning, 37(2):163­170.  Wood, D. J. 1991. Social Issues in Management: Theory and Research in Corporate Social  Performance. Journal of Management, 17(2), 383­406.  Yaziji, M. 2003. Toward a theory of social risk. Strategy Department, INSEAD.  Zenisek, T. J. 1979. Corporate social responsibility: A conceptualization based on organizational  literature. Academy of Management Review, 4(3), 359­368.  Zollo,  M,  Reuer,  JJ,  Singh,  H.  2002.  Interorganizational  routines  and  performance  in  strategic.  alliances. Organization Science, 13(6): 701­713.  Zollo,  M.  and  Winter,  S.  2002,  Deliberate  learning  and  the  evolution  of  dynamic  capabilities.  Organization Science, 13(3): 339–353.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Recommendations 

Recommendations for policy and standards 

94 

Annexes  Exhibit  1 . Desk Research and Field Visit Protocol  Exhibit 2. Interview protocol (managers)  Exhibit 3. Methodology for the calculation of cognitive gaps  Exhibit 4. Other results from the analysis of the factors explaining  cognitive alignment

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Recommendations 

Recommendations for policy and standards 

95 

Exhibit 1. Desk Research and Field Visit Protocol 
The information gathered during the desk research covers two areas two parts:  1.  A description of the company, which is based on publicly available information (i.e. desk  research).  In the “Research model”, this part is related to the Environmental and many of the  Corporate level factors eventually explaining the magnitude of cognitive gaps and of motivation to  act responsibly.  2.  A description of the company’s CSR work, which is based on data collection at the company (i.e.  the fact finding day).  In the “Research model”, this corresponds to the description of the CSR  process, and of the cognitive gaps and of motivations they have.  The fact finding day, though,  can provide precious information of explanatory factors as well, such as the founding conditions  and the evolution of the company, its history of environmental and social accidents and the way  they were managed, etc.  1)  The company  a.  Key Activities:  ­  Products produced and/or services delivered  ­  geographic markets covered  ­  customer segments covered  b.  Origins:  ­  ­  ­  ­  Original products/services  Founders’ profile: the entrepreneurial idea, their level of sensitivity for social issues,  their legacy within the company today  Vision and Mission: why was the company created?  How was it supposed to be “useful  for the world”?  Brief historical overview of how the company “philosophy” (vision, purpose, mission)  evolved over time 

c.  Values/principles: (probe with HR and CSR manager)  ­  ­  Current articulation of what they believe are the core principles guiding their activity  Evolution of the espoused values 

d.  Strategy: (probe with strategy/marketing manager)  ­  ­  ­  ­  What is the current articulation of their competitive strategy? How do they think they  can outcompete rivals?  Do they aim to be the most cost efficient competitors (low price)?  Or are they aiming to  distinguish themselves for the quality and uniqueness of their products (high price)?  What do they see as their competitive strengths and weaknesses?  What can they do  better than their competitors?  What do they do worse than average?  What is their strategy­making process?  Is it just a strategic planning exercise for  budget allocation purpose or there are also full discussions of problems, alternative  solutions, implementation priorities?  To what extent and is CSR brought within the picture?  Probe for examples to see if  there is a real integration of CSR in the strategy debate.  How did their strategy change over time?  Through what process?  Is the change  through continuous marginal adjustments or with rare but radical shifts?  Why did the changes occur?  What stimulated them?  Anything to do with stakeholder  responsibility? 

­  ­  ­ 

e.  Corporate Governance: (CSR Manager, or other senior manager)  ­  Current rules of corporate governance:
RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Recommendations 

Recommendations for policy and standards 

96 

­  ­ 

Ownership: diffusion/concentration of shareholders, floating capital (%), rules of  voting in assembly (if different from the norm)  Board members: number of insiders, responsibilities, types of committees  formed, compensation, frequency of meetings, rules of conduct  (formal/informal)  Top management: compensation levels and structure, reporting lines,  management style, level of autonomy left to individuals 

­  ­  ­ 

Evolution of corporate governance  Why and How did it change over time? 

f.  Structure (HR manager and CSR manager)  ­  Current organizational structure:  ­ By function? Business unit? Geography? Matrix (combination of them)?  ­  Degree of autonomy of BUs or countries: High/Low  ­  ­  ­  what can single units or subsidiaries decide without central OK?  How much can they spend (roughly) without going to HQ? 

What does the corporate center do? How does it “add value”? What is it responsible  for? Usual staff functions (strategy, control, legal, PR…) or also support for business  functions:  a.  b.  c.  d.  e.  f.  g.  HR processes  financial management,  IT systems  R&D  operational advisory  corp. development (specialized M&A/JVs units)  knowledge management 

g.  Organizational Change and Knowledge management (CSR Manager, or other long tenured  manager)  ­  ­  What have been the major changes the organization has gone through over the last 10­  15 years?  How did they handle them?  How are they organized to manage change processes in the company?  Are there any  established support structures (perhaps at Corp level)?  Are there generally accepted  (more or less formalized) “ways of managing change” in this company?  How do they try to facilitate the constant improvement of their practices?  Is it primarily  top­down, or do they try to stimulated it bottom­up? Is there any process to stimulate  improvement idea generation (suggestion boxes, rewards, etc.)?  How do they select  the best suggestions to pursue?  How do they facilitate the diffusion of the selected new  ideas to pursue?  Is there a history in the company of big change management projects  that aborted or failed because people just did not change their behaviour? 

­ 

h.  Performance:  ­  Key financial indicators over at least 10 years (as far back as you can go) 

i.  Industry factors (for the industry – and not the specific company).  Normally, this part should  be already prepared before we sign up the company.  ­  ­  ­  Competition  Regulations  Key stakeholders

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Recommendations 

Recommendations for policy and standards 

97 

­  ­  ­ 

Relations to NGOs  Industry­related CSR issues  Typical CSR activities and initiatives in this industry 

What to do – desk research  a.  Assemble electronic copies of the last 5­10 years of annual reports, together with stock analysts  reports.  How  has  the  strategy,  structure  and  performance  of  the  company  evolved  over  this  period?  Verify with the ethical indices/agencies whether the company is present in any of them, or if the  company has ever been listed.  Has it received any of their awards?  Check: FTSE4Good? Ethibel? Sustainability DowJones? Vigeo … others?  b.  Assemble books, articles or historical treatments on the company.  Study  the  origins  of  the  company:  why  was  it  founded?  What  was  the  vision/  mission  of  its  founders? Corporate values? Big picture strategies?  What has the company been particularly  good/bad at? How did all this change over time? 

c. 

Assemble electronic copies of all the Environmental/Social Reports produced.  How has the environmental/social responsibility practice evolved over time? What were the  issues faced/reported?  How were they faced? How are they organized to do so? What kind of  results they have achieved?  Request CSR champion to send copies of questionnaire responses to social rating agencies, or  any other internal document related to environmental/social issues.  This  is  highly  confidential.  Sign/fax  confidentiality  agreement  beforehand.    Study  this  documentation  carefully.    How  does  it  differ  from  the  public  reports?    What  issues  were  not  reported?  What was under/mis­represented? What changes of emphasis, tone and “color” did  you note? 

d. 

e. 

Analyze the company report prepared by the rating agency.  Identify “hot issues” reported and how they differ from the company reports.  What was  missed/discounted by the company? What was missed/discounted by the SRA? For issues  reported by both, any difference in emphasis, tone, “color”?  Analyze information from NGO website (CorpWatch, etc.).  Replicate, to the extent possible the analysis done with SRA reports. 

f. 

g. 

Run a quick online / newspaper search to get up­to­date on major headlines.  This is not to replicate the rating but rather bring you up to speed on news before you go and  talk to them.  The CSR WORK: Cognition, Motivation and the Process  There are four key areas for which you need to be able to construct the evolution of practice in the  company:  1.  Strategic commitment.  Their claims, ambitions, strategic statements about CSR.  2.  Structural arrangements. How they organize themselves to handle CSR issues.  3.  Initiatives and change proposals.  It is important to distinguish between the two.  Philanthropic support is an initiative but not a change proposal.  Make sure you  understand the weight given by these two alternative “action modes”.  4.  Results.  How the company has been perceived over time along all the dimensions of  CSR performance.  1. Strategic Commitment  a.  History of CSR: timeline of key events  b.  CSR strategies, policies and goals

2) 

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Recommendations 

Recommendations for policy and standards 

98 

a.  Evolution of CSR strategy  c.  Links between business/CSR strategy  d.  Internal processes for the development of CSR strategy (organisational structure, timeline  for decisions, link to budgeting)  e.  CSR issues at focus: the evolution of the issues faced and the way they have been dealt  with, including examples  2.  Structural  Arrangements.    Note:  if  no  CSR  group  exist,  describe  how  they  are  organized  to  handle CSR activities (if existent), wherever it is in the company  a.  Who are the people responsible for the various areas of CR (including environment)?  b.  How are they organized?  Who reports to whom within the CSR domain?  Who reports to  whom outside the CSR area (other functions/levels)?  Who did the structure evolve over  time?  c.  The CSR budget they control: how large? How is it allocated (PR vs. Phylantrophy vs.  change processes)?  How did it evolve over time?  Who else outside the CSR group  controls budget/resources related to CSR activities/initiatives?  d.  What backgrounds they have? How are they recruited in the group?  3.  Initiatives  a.  What do they actually do about each of the CSR issues?  Study their initiatives and the  processes they might have put in place to handle each issue.  Distinguish clearly between  ad­hoc/one­time initiatives and proposals to change/create stable processes.  It makes a  huge difference in terms of embedding CSR in their operations.  b.  Managements systems:  ­  do they have an investment approval system that includes social impact criteria?  Is  that reflected also in the IT systems?  ­  reward systems: how are people motivated to integrate CSR in their activities?  ­  employee training: how do people learn about CSR at this company?  c.  Reporting on CSR: official standards (e.g. Global Compact, GRI, etc.), evolution of internal  and external communication in content and format of information  d.  Processes for engaging with stakeholders: how do they do that?  How often? How do they  motivate people to do that?  e.  How are new issues formed and raised to the group’s attention?  Split 10 points among:  ­  ­  ­  ­  ­  4.  Results  a.  Rating agencies reports  b.  Consultants’ reports  c.  Stakeholder responses  d.  The most positive/negative CSR experiences: why did those occur?  How were they  handled? What would happen now?  e.  Key CSR challenges over the next five years and the consequent expected evolution of the  CSR strategy unexpected fire­drills  the CSR group proactive search, internal (but not in the group)  signals captured by the group,  through stakeholder engagement processes  others? 

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Recommendations 

Recommendations for policy and standards 

99 

In addition to the CSR process described above, we would like to collect data on the personal network  of  contacts  maintained  by  the  CSR  manager(s).    This  is  the  answer  to  two  simple  questions  (with  potentially long answers, though):  1.  Which other CSR managers in other companies do you regularly interact with?  2.  Who, outside the CSR group, do you regularly interact with?  This  is  potentially  useful  information  to  test  hypotheses  related  to  the  importance  of  the  personal  social  networks  of  the  CSR  manager  in  determining  the  successful  integration  of  CSR  within  operations (Andrew Shipilov).  What to do – fact finding  Should be arranged prior to a visit. Allow 1 full day (eventually 2) in the company.  a.  Who to interview during the visit  Different  members  of  the  CSR  unit  might  provide  us  with  information  on  your  CSR  strategy.  Consider bringing in some of the following people:  1.  Head of CSR  2.  Manager for CSR reporting/communication, community relations, IR  3.  CSR manager within one Business Unit  4.  CSR special project manager (external & internal)  5.  CSR “historian” (i.e. someone who knows the history of CSR in your firm)  b.  Suggested plan for the day  30 min agree on priorities and plan for the day  90 min standard internal interview  30 personal networks inquiry  60 min documents collection (missing items can be “ordered” during the day)  120 fact finding on the general evolution of the company (part 1)  180 fact finding on the evolution of the CSR practice (Part 2)  c.  Documentation  Public and internal information may help us better understand your firm’s research  needs  and  thus  better  focus  the  RESPONSE  research  design.  We  would  therefore  welcome  any  information you could easily share with us on your organizational structure/strategies, the CSR  policy and implementation:  1.Strategic corporate documents  ð  CSR Unit Strategy? Corporate CSR policies: code of ethics and gap analysis, etc.?  Sustainable development strategy (if different)  ð  Core business strategy (corporate vision/mission statement, mid­term business  planning, marketing plan, HR strategy, investor strategy, etc)  2.CSR related communication  ð  Internal CSR documents (intranet, magazines, PPT presentations etc.)  ð  External CSR documents (reports, PPT presentations, videos)  ð  Dossier for the participation on international CSR related awards  3.Survey  ð  Internal surveys (employees’ satisfaction, image, etc.)  ð  External surveys (reputation, social image, consumers’ reports)  ð  Profiles by Social Rating Agencies

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Recommendations 

Recommendations for policy and standards 

100 

4.Performance Measures  ð  CSR performance indicators or sustainability performance indicators  ð  Reward systems (in general and related to CSR)  ð  Management systems focused on CSR (e.g. environmental management systems and  occupational health) and supporting internal documentation  ð  Official international standards (ISO 14 000? GRI? AA1000? SA8000? etc.)  ð  If available: Balanced Scorecard (BSC), Objectives from MBO  5.Others  ð  CSR Training Handbooks etc  ð  Consulting reports on CSR  ð  External CSR reports related to your firm (NGOs, labor unions)  ð  Press releases on good and bad corporate citizenship behavior 

ð  Case studies on CSR and other publications documenting the CSR history

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Recommendations 

Recommendations for policy and standards 

101 

Exhibit 2. Interview Protocol 
The Problem with Corporate Responsibility  1.  Corporate  responsibility  has  been  the  subject  of  debate  all  over  the  world.  Multinationals  companies,  in  particular,  are  subject  to  a  growing  amount  of  pressure  from  many  different  constituencies to change their behavior.  How do you explain all this, why is this happening?  The Definition of Corporate Responsibility  2.  What  do  you think  the  responsibilities  of multinationals  towards  society  are?  I would  like  to  understand your personal view, not the “institutional” position at Company X.  Why do you think that is the case?  When is good “good enough”?  Are there universal limits? Who defines these limits?  The Relevance of Corporate Responsibility  3.  How is corporate responsibility relevant for your day­to­day work, how important an issue is it  for you?  (if he/she assigns any importance) Please, provide examples of how you integrate  corporate responsibility issues in your day­to­day work.  4.  And for your organization, how relevant is it for the success of your company?  Benchmarking  5.  What is the corporate responsibility of firms within your sector?  6.  Who  are  your  main  competitors?  On  a  scale  from  1  to  10,  how  would  you  position  your  company social performance vis a vis your competitors?  7.  Does  corporate  responsibility  play  any  role in  competing  within  this  sector?  Is  it  a  “strategic  factor” for success?  The Business Case for Corporate Responsibility  8.  Some see responsible behavior as a pure cost factor. What do you think?  9.  In such a case should your firm still engage in Corporate Responsibility?  10.  (Name an example of responsible behavior that was to your competitive disadvantage).  11.  Some see Corporate Responsibility as a source of competitive advantage. Can you name an  example? If yes, please allocate 10 points in total between the following statements:  Corporate Responsibility …  … reduces firm risks  … reduces costs and increases operating efficiency  … helps our firm to sell more and at higher margins  … is a source for new market opportunities  12.  For which of the four categories can you give an example from your firm?  The Firm’s Stakeholders  13.  Name  the  most  relevant  stakeholders  to  whom  you  think  your  company  or  business  unit  is  responsible.  14.  Can you please draw a scheme of how you see the relationship between your company and  these stakeholders?  15.  How would you rank them on their impact on your company?  16.  How would you rank them on your company’s impact on their well­being?  17.  Let’s take them one at a time now: (repeat for each stakeholder)

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Recommendations 

Recommendations for policy and standards 

102 

b.  What do you think your company’s responsibility vis a vis stakeholder X is?  c.  How does your company try to meet its responsibilities with X: which kind of initiatives have  been taken or routine activities developed to do so?  d.  What score (1­10) would stakeholder X give you to rate your performance?  The Evolution of Corporate Responsibility  18.  How do you see the relation between your firm and its stakeholders have evolved over time?  Explain  the  nature  of  the  evolution  and  changes.  (At  what  level:  a.  public  relations,  b.  operations, c. values and principles).  19.  How do you see this relationship evolving in the future?  20.  How often do new social issues emerge? How does your firm identify them?  The Day­to­Day Management Processes  21.  Are  socially  motivated  decisions,  actions  or  initiatives  recognized  in  your  performance  evaluation or in any other way by your superiors?  22.  If  one  of  your  managers  failed  to  meet  a  financial  performance  target  in  favor  of  meeting  stakeholder responsibilities, how would you reward/recognize/penalize this?  23.  In your part of the organization, is there a requirement to include an evaluation of the social  impact of investment plans in order to decide on project proposals and resource allocation?  Learning  24.  How did you learn all that you know about corporate responsibility?  25.  In  your  part  of  the  organization,  is  there  any  system  in  place  to  help  people  learn  about  corporate responsibility?  26.  What  do  you  think  your  company  needs  to  work  on  to  learn  and  improve  its  behavior  with  stakeholders?  (Let  interviewee  talk  first,  then  if  they  do  are  not  spontaneously  discussed,  probe the following areas)  i.  Developing corporate policies, codes, incentive systems,  ii.  Create specialized structures and functions  iii.  Raising awareness of the importance of CR  iv.  Building management skills to manage trade­offs, dilemmas.  v.  Developing  social  consciousness  (integrating  CR  into  personal  values  and  beliefs).

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Recommendations 

Recommendations for policy and standards 

103 

Exhibit 3. Methodology for the calculation of the cognitive gaps 
This  Exhibit  aims  to  explain  the  methodology  utilized  to  compute  the  four  measures  of  “Cognitive  Gap”  between  managers’  and  stakeholders’  understanding  of  a  given  Company’s  social  responsibility.  The  four  measures of cognitive distance are based on the answers to different questions in the interview protocol:  1.  Sequentiality: what are the most important type of stakeholders of Company X?  The (implicit)  ranking is given by the order in which the stakeholder types are listed  2.  Risk ranking: how would you rank them vis­à­vis the impact that they have on the company’s  interests?  3.  Responsibility ranking: how would you rank them vis­à­vis the impact that the company has on their  interests?  4.  Social performance: on a 1­10 basis, how would you assess the degree of satisfaction that  stakeholders have about Company X’s behaviour?  The  first  three  measures  of  cognitive  distance  need  a  fairly  complex  normalization  process  before  the  answers  collected  about  the  same  company from  all the  managers  and  all the  stakeholder  representatives  interviewed  could  be  compared  to  each  other  and  consolidated  to  yield  a  single  measure  identifying  the  degree of alignment in the response to the given question.  For the fourth Cognitive Gap (Social Performance) the calculations were simpler, since the only requirement  was  to  average  the  1­10  evaluations  among  managers  and  among  stakeholders,  and  then  compute  the  difference between the two averages.  We will thus focus on the general procedure that we developed to measure and aggregate the evaluations in  the case of Gap 1, 2 and 3.  In  each  case,  the  rankings  obtained  from  the  responses  to  the  relevant  interview  question  have  been  normalized to allow for comparison and integration following these steps:  1.  if N is the total number of stakeholders mentioned by the interviewee,  2.  and X is the place in the ranking (1, 2, 3, 4)  3.  Xn is the normalized ranking (1, ¾ , ½ , ¼), which can be computed with the following formula: Xn =  (N – X +1)/N.  Xn is a “pure” number, ranging between 0 and 1, and provides meaningful  comparisons across individual respondents and, in its aggregate form, across companies  4.  All  the stakeholders not mentioned by the interviewee get 0 if they are mentioned by at least one  other interviewee related to the same company. Otherwise they are not counted in the calculations  for that particular company.  The  following  table  explains  the  process  to  integrate  the  individual  assessments  from  managers  and  stakeholders to obtain a single number for every company’s perception gap.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Recommendations: Recommendations for policy and standards 

104 

Table 30. 

Step of the analysis calculations 

Action steps  Client  Assign  ranking  order  S1:  positions  of  stakeholder  types  from  S2:  interview responsense  Standardization  of  the  S1:  rankings  (see  formula  S2:  above)  Average  of  the  standardized  rankings  across  interviewees  S  (managers  or  stakeholders)  Cognitive  Gap  assessed  for  each  stakeholder type as the  difference  bet.  S­M  Managers’  and  stakeholders’  average  ranking  Cognitive  Gap  for  Company  X:  Average  Av.  of  cognitive  gaps  St across  all  stakeholder  1­5  types  1  1  1  1  Empl.  2  2  0,80  0,80  Shareh.  3  4  0,60  0,40 

Examples  Suppliers  Communities  4  3  0,40  0,60  0  5  0  0,20  M1  M2  M1  M2  Client  1  2  1  0,80  Empl  2  1  0,80  1  Shareh  5  3  0,20  0,60  Suppliers  Comm.  3  0  0,60  0  4  4  0,40  0,40 

1 

0,80 

0,50 

0,50 

0,10 

M 

0,90 

0,90 

0,40 

0,30 

0,40 

0,10 

0,10 

0,10 

0,20 

0,30 

0,16

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Recommendations: Recommendations for policy and standards 

105 

In the example, we have 2 managers (M1 and M2) and 2 stakeholders (S1 and S2) interviewed for the  same  company  (X).    They  list  either  4  or  5  stakeholder  types  (in  the  columns).  The  ranking  order,  either  implicit  in  the  sequence  of  response  (gap  1)  or  explicit  in  response  to  the  ranking  questions  (gap  2  and  3)  is  also  different  among  managers,  among  stakeholder  and,  more  importantly  for  our  purposes, between managers and stakeholders.  In  the  example,  clients  and  employees  are  the  top  ranked  stakeholder  types  mentioned  by  both  managers  and  stakeholders.    If  we  look  at  the  gap  we  see  that  the  perception  of  the  first  three  stakeholders  is  very  similar  between  managers  and  stakeholders  (0,10)  while  for  the  last  two  (suppliers and communities) the gap is quite high (0,20, 0,30). The overall gap (0,16 or 16%) is not so  high, compared to what it could be, because the perception of the majority of stakeholder types (3 on  a range of 5) are not so different between managers and stakeholders.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Recommendations: Recommendations for policy and standards 

106 

Exhibit 4. Other results from the analysis of the factors explaining  cognitive alignment 
1. Firm leadership and cognitive alignment  A  corporate  leader  with  a  credible  reputation  of  personal  commitment  to  CSR  can  be  expected  to  have  a  positive  influence  on  cognitive  alignment.  The  effect  will  be  apparent  throughout  the  organization  as  managers  will  tend  to  adopt  similar  beliefs  and  behaviors  and  so  respond  to  stakeholder interests and priorities. The hypothesis is:  §  The greater the commitment of leadership to CSR, the greater will be the cognitive  alignment between managers and stakeholders (narrower cognitive gaps).  Table A: Impact of leadership on cognitive alignment 
Gap  1:  sequential  order  of  stakeholders  Strong  CSR  28%  leadership  Weak  CSR  23%  leadership  Gap  2:  stakeholders  impact  on  company  32%  37%  Gap  3:  Gap  4:  firm  company  impact  on  social  stakeholder  performance  s  34%  32%  2%  9% 

Table  A  shows  that  results  of  the  analysis.    Cognitive  gaps  2  and  4  supports  the  proposition,  since  managers  in  firms  with  strong  CSR  leadership  tend  to  have  a  more  aligned  “risk”  ranking  of  stakeholders  and  a  more  careful  assessment  of  their  company’s  social  performance.  However,  difference  in  averages  for  gaps  1  and  3  go  in  the  opposite  direction.  In  summary,  the  corporate  leader’s  personal  commitment  to  CSR  might  be  an  important  factor  to  explain inter­firm differences in the magnitude of cognitive alignment, but the evidence in support of  this  hypothesis  is  mixed.  More  work  is  needed  on  this  factor  to  ascertain  its  impact  on  cognitive  alignment.  2. Organisational structure and cognitive alignment  A  centralised  organisational  structure  allows  for  easier  diffusion  of  homogeneous  principles  and  beliefs supporting social responsible behaviour throughout the organization. However, a decentralised  structure  affords  more  flexibility  and  openness  in  engaging  with  the  interests  and  priorities  of  local  constituencies. Decentralisation also suggests the ability to tailor corporate behaviour for these local  interests.  A dual hypothesis can therefore be proposed for empirical inquiry:  §  §  H1. A centralized organizational structure is associated with higher cognitive alignment  (lower gaps).  H2. A decentralized organizational structure is associated with higher cognitive  alignment (lower gaps).

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Recommendations: Recommendations for policy and standards 

107 

Table B: Impact of organisational structure on cognitive alignment 
Gap  1:  sequential  order  of  stakeholders  Centralised  Org  29%  Structure  Decentralised  org structure  23%  Gap  2:  stakeholders  impact  on  company  27%  30%  Gap  3:  Gap  4:  firm  company  impact  on  social  stakeholder  performance  s  36%  25%  1%  6% 

Gaps  1  and  3  exhibit  strong  support  for  H2:  companies  with  a  decentralized  structure  are  characterized by smaller average cognitive gaps (higher levels of alignment). However, Gaps 2 and 4  appear  to  go  in  the  opposite  direction,  with  a  (slight)  advantage  enjoyed  by  companies  with  a  centralized  structure.   Overall,  therefore,  the  pattern is  not  clear  and further  empirical  work  is  called  upon to develop clearer empirical evidence.  3. Influence of CSR department and cognitive alignment  An  influential  CSR  department  in  the  power  structure  of  the  organization  should  help  diffuse  the  sensitivity towards, and understanding of, stakeholder interests by managers. The hypothesis is:  §  The greater influence of CSR departments and executives, the greater cognitive  alignment will be observed (narrower cognitive gaps). 

Table  C  below  shows  the  magnitude  of  average  cognitive  gaps  for  firms  with  influential  CSR  departments compared with those with low levels of influence (split around the approximate median).  Table C: Impact of CSR department’s influence on cognitive alignment 
Gap  1:  Sequential  order  of  stakeholders  HIGHER  influence  25%  Gap  2:  stakeholders  impact  on  company  28%  26%  Gap  3:  company  impact  on  Gap  4:  firm  stakeholder  social  performance  s  25%  31%  1%  7% 

LOWER influence  24% 

Gaps 3 and 4 show support for the hypothesis.  Gaps 1 and 2 are too close to show a clear pattern.  Overall, then,  the  data  shows  a  modest  support  for  the  proposition,  which  is  nonetheless  offered  to  future studies for further probing.  4. Organisational values and cognitive alignment  Finally,  managers  in  some  companies  motivate  their  company’s  investments  in  CSR  practices  with  the  adherence  with  well  established  organizational  values.  Those  companies  in  which  managers  make  a  clear  link  between  CSR  and  organisational  values  might  be  expected  to  have  a  positive  cognitive alignment with their stakeholders, as shared beliefs of this kind produce a greater openness  and understanding towards stakeholders' interests and priorities. The hypothesis is:  §  Companies with managers citing organisational values as key rationale will  exhibit greater cognitive alignment

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 

Recommendations: Recommendations for policy and standards 

108 

Table  D  below  shows  the  magnitude  of  average  cognitive  gaps  for  firms  whose  CSR  activities  are  motivated to a significant degree by organisational values (split around the approximate median). 

Table D: Relation of organisational values (OV) with cognitive alignment 

Gap  1:  Sequential  order  of  stakeholders  HIGHER OV  LOWER OV  27%  22% 

Gap  2:  stakeholders  impact  on  company  28%  30% 

Gap  3:  Gap  4:  firm  company  impact  on  social  stakeholder  performance  s  33%  31%  4%  9% 

The data shows no clear support for the proposition.  Gaps 2 and 4 are supportive but Gap 1 and 3 go  in the opposite direction.  Future work is thus required to further probe this proposition.

RESPONSE: understanding and responding to societal demands on corporate responsibility 



doc_271858258.pdf