Case Study on Leadership Perspective of Promoting Creativity and Innovation

Description
Leadership Perspective of Promoting Creativity and Innovation

Uppsala University  Department of Business Studies  Master Thesis  Supervisor: C   hristina Hultbom  2008?06?04 

Daniel  Bolanowski 

The Leadership Perspective of  Promoting Creativity and Innovation  
A Case Study of an R&D Organization 

   

  

 

SUMMARY 
This  paper  focuses  on  leadership  problems  and  possibilities  regarding  creativity  in  a  specific  R&D  organization.  This  is  done  with  the  help  of  a  model  consisting  of  four  domains of special interest for R&D leaders. A survey in the form of personal interviews  was conducted with leaders and staff members of two R&D sections in the organization.  The analysis pointed towards problems on work load and stress issues. Furthermore the  organizational structure of the two sections provided a discussion on optimal structural  build?up in order to maximize creativity. Trust issues arose because of the apparent use  of control by upper management as described by lower level leaders and the employees.    Indications showed that the trust issues put up obstacles for learning and dealing with  failure. On the other hand the relationships between section management and staff were  perceived  as  good.  Also  the  ground  works  of  a  good  creative  work  was  laid  with  the  trusting relationships between fellow professionals within the group.  

 

ii

  

CONTENTS 
1 Introduction  1.1 The Nature and Context of Creativity  1.2 The Focus of this Paper  1.3 The Further Proceedings  2 Theoretical Framework  2.1 Four Domains for Inquiry and Action by  Leaders in R&D 
2.1.1 Pacing Productivity  2.1.2 Capitalizing on Failure  2.1.3 Managing Connection  2.1.4 Paying the Price 

1 1 2 3 4 4
4 6 7 8

5 Analysis  5.1 Managing Connections 
5.1.1 The Influence of the Organizational  Structure  5.1.2 Geographical Spread of Projects 

24 24
24 24

5.2 Pacing Productivity 
5.2.1 Section Management Control  5.2.2 Project Management Control  5.2.3 Upper Management Control  5.2.4 Project Commitments 

25
25 25 26 26

5.3 Capitalizing on Failure 
5.3.1 Project Cycles and Learning  5.3.2 Fear of Failure  5.3.3 Peer Review 

27
27 28 30

2.2 The Impact of the Domains  3 Methodology And Case Presentation  3.1 Establishing the Questionnaire  3.2 The Company  3.3 Selection of Respondents  3.4 The Two Sections  3.5 The Individuals Interviewed  3.6 Execution  4 Interview Revelations  4.1 Organizational Structure 
4.1.1 The Matrix Structure in Section 1  4.1.2 The Project?Based Structure in Section 2  4.1.3 Leadership Responsibilities  4.1.4 Nature of the Projects 

9 10 10 11 11 12 12 12 13 13
13 14 15 16

5.4 Paying the Price 
5.4.1 Creative Control Creates Creativity  5.4.2 Breaking Rules 

31
31 32

6 Conclusions And Recommendations  6.1 Staff Dispersion among Projects  6.2 Managing International Connections  6.3 Trust  6.4 Pushing for Pace  6.5 Usefulness of the Model 
6.5.1 How Exactly Do You Pay the Price?  6.5.2 Learning versus Managing Connections 

33 34 35 35 36 37
37 38

Acknowledgements  References 

39 39

4.2 Work Load  4.3 Reports and Evaluations  4.4 Rules and Commandments  4.5 Learning  4.6 Allowing Creative Roaming?  4.7 The Views of the Leadership Role 

17 18 19 20 21 23

Appendix  1:  Interview  Template  R&D  Employee  40 Appendix  2:  Interview  Template  R&D  Leader  42

 

FIGURES 
  Figure 2.1 The four domains for inquiry and action by leaders in R&D  Figure 2.2 Managing connections      Figure 4.1 Chart of the matrix organizational structure in section 1  Figure 4.2 Chart of the project based organizational structure in section 2  Figure 6.1 A & B: Evaluating the two sections on the four domains  Figure 6.1 C: The two graphs superimposed for easy comparison  4  8  13  14  33  33

iii

  

1 INTRODUCTION 
The  purpose  of  this  paper  is  to  investigate  a  case  R&D  organization.  This  will  be  done  through  a  concrete  model  with  the  purpose  of  improving  the  conditions  of  the  workplace in terms of creativity. A specific aim was set, with  the help of the model, to  form  a  resolute  analysis  easy  for  any  leader  to  interpret  in  order  to  take  appropriate  action.  

1.1 The Nature and Context of Creativity 
Creativity is an asset impossible to financially quantify a priori in an organization. Before  a product or service is available to the market and sales number are unveiled, no one can  tell  whether  or  not  the  costs  involved  in  development  was  money  well  spent  or  completely  wasted.  ‘Quarterly  based’  economic  thinking  makes  long  term  investment  with  unknown  outcome  a  very  nervous  matter  in  most  corporations.  R&D  is  a  costly  business. Firstly the staff involved is usually a very educated one (and thereby expensive  to  keep).  Secondly  the  ever?changing  circumstances  require  customized,  high?end  technology to make it worthwhile.   Yet huge sums of capital are put into R&D worldwide (OECD, 2008). The reason for it  is the outlook of many markets today, not only are they highly competitive but they are  also  very  transmorphic.  New  demands  appear  continuously,  replacing  old  ones.  New  technology generates new problems as well as opportunities to fix them. The ability to  anticipate change and by all means to do something about it has more than ever become  a crucial factor for survival.    So then, once you established that innovation is a necessity the next question is; how  do you do it? After collecting bright minds and state of the art technology the trick now  is  to  maximize  creativity  as  if  was  a  product.  An  R&D  leader  is  in  the  industry  of  innovation  ?  its  means  of  production  is  people  and  their  ability  to  think  out  brilliant  ideas.  But  because  creativity  is  a  complex  matter,  intimately  connected  with  human  reflection  and  communication,  the  maximization  of  production  is  a  delicate  matter  which is easily dealt with too bluntly in the world of corporate governance.   Part of the problem in attempting to maximize creativity is on one part defining what  creativity is. The word has many synonyms and many do not adequately represent the  scope  of  its  numerous  influences  in  organizations  (Chen  &  Kaufmann,  2008).  Another  troublesome  part  of  maximizing  creativity  is  that  it  is  notoriously  hard  the  measure. 

1

  

Because there often is a lack of rigorous thinking about what creativity is and means for  the organization it is very easy for the term to degenerate into blurry concepts of what  should be included in the concept. (Rickards, 1991).   Part  of  the  explanation  to  the  nervous  approach  towards  creativity  can  be  derived  from previous studies in this field. Discussions about creativity have traditionally been  set  on  an  individual  level.  Psychological  measures  have  been  the  primary  tools  for  elaborating and evaluating creativity. This has limited analysis away from the corporate  realities where social and environmental aspect play a significant role. No wonder then  that many leaders find this topic difficult to handle. Clearly there is a need for a wider  approach,  one  that  puts  the  problems  and  possibilities  of  innovation  into  its  proper  context. While not excluding the individual perspective, a multi disciplinary approach is  recommended to encompass the sum of all factors involved. (Chen & Kaufmann, 2008) 

1.2 The Focus of this Paper 
With  the  goal  set  on  creating  an  innovative  environment  this  paper  will  focus  on  the  leadership of R&D in the specific case organization. The aim is to avoid arguing around  cognitive processes and address issues much easier to put your finger on. Many leaders  in R&D are themselves former staff members in product development and usually there  are not enough space given to dwell on the intricate meaning of creativity in the reality  of  corporate  work.  This  paper  will  aim  to  break  down  the  concept  of  creativity  into  tangible parts recognizable in the everyday work in R&D, thus formulating a handbook  for quickly identifying aspects of leadership that could influence innovation.   Leadership can assume many forms, especially in an organization as big as the one  being surveyed in this paper. Because of the limited time frame of the investigation there  was a need to narrow down the part of the organization which was to be included in the  survey.  With  the  analysis  model  in  mind,  the  type  of  leaders  that  work  closest  to  the  actual  R&D  was  selected  in  a  belief  that  this  would  generate  most  insights.  This  is  because  low  level  management  have  a  tendency  both  to  be  leading  and  to  be  lead,  as  well  as  a  good  direct  view  on  how  the  sum  of  the  different  leaderships  in  the  organization affect performance on the R&D function.   However, the discussion will not be limited to the leadership level surveyed. As we  will find out higher level management and project managers have a profound effect on  the  R&D  work  and  leaving  them  out  of  the  analysis  would  make  our  conclusions 

2

  

seriously incomplete. But we still need to bear in mind that upper level leaders have not  voiced  their  concerns  in  this  paper.  Widening  the  approach  to  include  more  forms  of  leaderships is rather a suggestion for further analysis into this topic.     

1.3 The Further Proceedings 
A theoretical model on areas needing special consideration when evaluating creativity in  R&D  organizations  will  be  presented  in  the  next  chapter.  The  model  was  chosen  specifically  with  usability  in  mind.  It  should  be  easy  to  patch  the  model  onto  virtually  any  organization;  although  there  is  a  certain  application  bias  towards  large  geographically  spread  companies.  Additionally  the  individual  concepts  in  the  model  must  answer  well  to  the  demands  on  tangibility.  That  is,  problems  should  be  easily  identified and the ways of remedy the problems should be straight forward. We will end  this paper by briefly discussing how well the model stands up to these demands.   The  survey  was  set  up  initially,  on  two  separate  interviews  with  two  section  managers  in  the  case  organization.  Then  three  staff  members  in  each  section  were  interviewed on their views on R&D work in the company, both on a personal and on a  general  level.  The  goal  was  to  analyze  the  organization  and  specifically  the  two  individual sections out of an operational perspective. Therefore the questions asked in  the interviews were focused on the day to day activities of how work was conducted and  under which circumstances.   The  results  of  the  interviews  in  chapter  4  were  then  analyzed  through  the  model,  consisting of four domains related to aspects of R&D work that have specific influences  on creativity. From this analysis we will be able to indentify certain areas of concern that  have a good effect on creativity and should be safeguarded and other areas that have a  detrimental  effect  of  creativity  thus  needing  special  attention.  These  special  spotlights  are presented in the last chapter.     

3

  

2 THEORETICAL FRAMEWORK
This pa aper is built t on an ana alytical model by Stev ve Boehlke  (2008) tha at attempts s to cast  light on n factors th hat promot te and inhib bit the crea ative proce ess. Innova ative work  is set in  an envi ironment o of relationships, trust, , communic cation, cult tural differe ences and p political  behavio or. Leaders ship is abou ut acknowl ledging the ese factors  among oth hers and m make the  settings s optimal fo or the type of assignm ments in hand.   The original st tudy was co onducted  in the shape of 13 workshops w with more th han 200  leaders s  in  R&D  from  US?b based  glob bally  sprea ad  compan nies.  Toget ther  with  various  existing g  theories  on  creativ vity,  politic cal  behavio or  and  othe er  subjects s  this  mak kes  up  a  resultin ng concept in a four domain mod del with are eas of parti icular focus s when it comes to  promot ting  creativ vity.  We  will  w now  explore  the  four  f domai ins  listed  i in  figure  2.1  more  closely. .   

2.1 Fou ur Domains s for Inquiry and Act tion by Lea aders in R& &D 
2.1.1 Pa acing Produ uctivity  Many  businesses s  are  facing  pressu ure  from  the  parad dox  of  sho ort?term  financial  f perform mance  dem mands  from m  sharehold ders  and  a  substantia al  dependency  on  inn novation  for long g?term  survival. Boeh hlke conclu udes that le ean  progra ams like Six x Sigma, or riginally  introdu uced  by  Motorola  M fo or  defect  manageme m ent  and  later  adapte ed  by  a  range  of  compan nies like AB BB, Sony, a and Honda to reduce  cycle time (Klefsjö et t al, 2001;  Hahn et  al, 1999 9), has a ha ampering e effect on m many R&D f functions. A Astute man nagement m may add  value b by eliminati ing redund dancies and d improving g processes s but in doing so run  the risk  of creat ting a stres ssful enviro onment where creativ vity is neede ed.  

Figure  2.1 1  The  four r  domains  for  inquir ry  and action  by y  leaders  in  R&D.  As  describ bed  by Boehlke (2 2008).  4

  

It may be tempting for R&D leaders to tighten the screws on processes after finding  out  that  constraining  budgets  and  shortening  project  times  has  a  positive  effect  on  outcome.  In  line  with  the  proverb  ‘necessity  is  the  mother  of  invention’  Steve  Boehlke  uses the example of the dramatic events occurring during the Apollo 13 space mission in  1970.  A  showcase  of  astounding  creativity  under  immense  pressure  and  with  scarce  resources  may  prove  that  high  levels  pressure  will  lead  people  to  unique  findings.  However research (Amabile et al, 2002) points out that a sustained level of high stress  has detrimental effects on performance, including innovativeness. Many managers have  found  themselves  questioning  why  the  modes  of  encouraging  innovation  by  adding  pressure that once seemed so effective suddenly cannot help to bolster performance.   The key, it seems, is to keep good control over both break and throttle. Varying the  speed at which employees work as well as varying complexity and scope of missions will  help encourage a more creative environment. Additionally leaders must know when to  inquire at all and when to hold back. Corporate cultures will often slip into promoting  action and control over learning and exploration. The emergence of a ‘meeting culture’ is  a symptom of such ideals. In the need to always have ‘the answer’ meticulous technical  presentations consuming much time for both developers and management is a common  recurring  theme.  All  based  on  a  fear  of  failure  and  unwillingness  to  release  control.  (Boehlke,  2008)  Virtually  all  literature  on  managing  creativity  produced  in  the  last  decade will specifically tell you to refrain from excessive control and lowering demands  on  accountability  in  order  to  promote  innovation  (for  example  Boehlke,  2008;  Sutton,  2001; Andriopoulos, 2003).   Leaders in R&D walk a politically thin line between the need of control and the need  to  release  innovative  talent  to  roam  freely.  This  political  behavior  becomes  apparent  when issues shift from the usual managerial aspects of running a project or managing a  team (i.e. a more hands?on approach) and instead is focused on explaining non?tangible  aspects which in many ways are very hard for anyone to explain. Therefore a behavior of  defensive routines becomes apparent in order bring level?headedness into actions that  are perceived as ‘loose’ in the corporate business world.  Pacing  productivity is all about  knowing what spurs the creative process and what chokes it.    

5

  

2.1.2 Capitalizing on Failure  Defect management and profound corporate control can easily come head?to?head with  the  way  researchers  are  used  to  deduce  results.  In  the  scientific  method  of  testing  hypotheses, failure is a built?in mechanism of learning while the ability to assimilate this  behavior is often underdeveloped in many organizations (Boehlke, 2008). Instead a fear  of  failure  can  creep  into  the  minds  of  R&D  functions  because  of  the  need  to  exercise  control.   Fear  of  failing  induces  defensive  routines  that  were  mentioned  in  the  previous  section.  Defensive  routines  are  defined  as  ‘all  the  policies,  practices,  and  actions  that  prevent human beings from having to experience embarrassment or threat, and, at the  same time prevent them from examining the nature and causes of that embarrassment  or  threat’  (Argyris,  1994).  Even  if  the  routines  are  spotted  by  management  they  are  often  ignored  because  of  uncertainty  in  dealing  with  this  sort  of  behavior,  with  the  management  role  being  cemented  into  non?abstract  functions  such  as  planning  and  distributing tasks for instance. It is however essential for leaders to identify and surface  defensive routines and keep in mind the underlying reasons for defensive behavior. At  least  three  factors  that  inhibit  a  desired  an  open?hearted  social  behavior  in  discussing  failure can be identified:    (1) Individuals  experience  negative  emotions  when  examining  their  own  failures;  this chips away at self confidence and self?esteem.  (2) Most managers are rewarded for decisiveness, efficiency and action rather than  reflection and painstaking analysis.  (3) Psychological  biases  and  errors  reduce  human  perception,  sense  making,  estimation and attribution  (Cannon & Edmonson, 2005)      It is important for organizations to work on mechanisms for reducing the influence of  these  three  factors.    The  looks  and  shapes  of  these  mechanisms  may  vary  but  one  component is key for uncovering unwanted defensive routines; trust. Boehlke declares  that creativity cannot flourish without trust. Trust ensures that no one is watching you  behind  your  back  during  the  creative  process  and  that  employees  feel  comfortable 

6

  

reporting  failures  to  management  which  enables  organizational  learning.  That  is  what  Capitalizing on Failure is all about.      2.1.3 Managing Connection  The means of communication are changing and rapidly so. While the world seems to be  shrinking  our  personal  networks  are  swelling.  Online  social  networks  like  Facebook  have blossomed and research findings as well as corporate results can reach all corners  of  the  world  within  seconds.    With  this  many  nodes  of  connection,  R&D  work  must  surely  become  greatly  facilitated?  Research  tells  a  different  story.  Even  though  people  have more peers than ever to connect to, people who state they have no one to discuss  important  issues  has  almost  tripled  from  1984  to  2004  (McPherson,  Smith?Lovin  &  Brashears, 2006). And who are these ‘peers’?  It  is  important  to  differentiate  between  connections  and  relationships.  Boehlke  defines  them  by  connections  being  characterized  by  an  exchange  of  value  while  relationships  sustain  mutual  value.  Further,  a  study  by  Cross  &  Parker  (2004)  on  globally  spread  corporations  describes  two  types  of  trust  that  exists  within  these  organizations; competence?based trust and benevolence?based trust.  The first one being  based  on  transmitting  information  –  in  line  with  the  definition  of  connections,  while  benevolence?based  trust  is  a  more  profound  relationship  which  promotes  more  frank  communication and thereby encouraging creativity.   Managing  Connection is really about keeping things small. Boehlke claims too much  outside information kills creativity and passion within a group. Trusting relationship are  not opportunistic but are constant and rewarding, especially in a long?term perspective.  The  suggestion  is  to  keep  the  creative  process  inside  four  walls  (figure  2.2)  where  valuable  feedback  happens  ad  hoc,  in  line  with  the  principals  of  Pacing  Productivity.  A  constant  coming  and  going  of  information  does  not  foster  innovation.  This  goes  for  leadership as well:     “The constant thumping of Blackberries and other mobile devices by leaders in and  of themselves reinforce perceptions of constant vigilance and necessary control on  the  part  of  management,  whether  intentional  or  not.  This  is  actually  a  kind  of  ‘political’  behavior  though  few  would  initially  identify  it  as  such.”   (Boehlke, 2008)  7

  

Figure  2.2 2   Manag ging  conne ections.  A: It  is  comm mon  in  toda ay’s  world  t that  people e  have  very y diverse  communica c ation  patterns;  much  of  the  communication n  and  influences  come es  from  the e outside  of  formal  groups. g   B:  By B   focusing g  the  comm munication  to  within  t the  group  the t   creative e process gets g  priorit tized, the re ecommende ed way to manage m  connections.     ing connect tions in this way must never ta ake a dominant positi ion to the  creative  Managi spark. L Likewise in nformation n should als so be sprea ad with mo oderation w within R&D D, in fact  Boehlke e  suggest  killing  all  connection ns  to  the  outer  o worl ld  for  periods  of  tim me  while  putting g full attention to creative explor ration.   2.1.4 Pa aying the Pr rice  Exercis sing  creativ vity  and  le eading  inno ovation  comes  with  a  social  an nd  persona al  price.  Earlier  we  conclu uded  that  creative  c wo ork  deman nds  a  devia ation  from  rules,  nor rms  and  sometim mes  corporate  cultur re.  Decision ns  about  creativity  c a often  n are  not  about  financial  f investm ment or cos sts but lie on a personal level and d originate out of trus sting relatio onships.  Leaders s  must  rea alize  the  possible  p ne egative  effe ect  politica al  behavior r  can  have e  on  the  organiz zation  and  the  way  people  do  work.  w Howe ever  politic cs  can  be  d difficult  to  identify  along  with  w the  potential  conflicts  involved  in n  deviatin ng  from  es stablished  norms.  (Boehlk ke, 2008)   Self? ?awareness s  is  the  mo ost  importa ant  trait  fo or  leaders  when  w it  comes  to  ide entifying  politica al behavior r, being able to walk b balanced between con nnecting w with the res st of the  world ( (or the com mpany if you like) and d being diff ferent – tha at is what it t means to  Pay  the  Price. B Being creati ive is abou ut separatin ng oneself f from the re est of the w world in the e aspect  that  innovation  works  w with h  different t  rules  tha an  production.  Innov vators  are  seen  as  l’.  With  th hat  comes  responsibi ility  accom mpanied  by y  insecurit ty,  sensibil lity  and  ‘special defense elessness.  Acting  like e  a  humble  mediato or  between n  the  crea ative  proce ess  and  strategi ic  function ns  is  not  what  w leadership  is  abo out,  but  ide entifying  w what  is  nee eded  for  innovat tion to happen is very y much so. ( (Boehlke, 2 2008)  8

  

2.2 The Impact of the Domains 
All  four  domains  are  interconnected  by  different  aspects  that  could  be  social  factors,  organizational factors or any other part of R&D. For instance, by managing connections  in a way that limits the amount of outside communication could have a positive effect on  stress  levels,  which  is  an  essential  part  of  pacing  productivity.  With  more  effective  communication  patterns  in  terms  of  creativity  time  could  be  saved  and  used  for  reflection  on  work  done,  a  way  of  capitalizing  on  failure.  More  examples  like  this  are  easy  to  come  up  with.  Boehlke  describes  each  domain  as  a  lens  ‘through  which  to  understand and practice inventions in the other three domains’.   All  four  domains  are  susceptible  to  political  behaviors.  In  fact  politics  appear  everywhere. They can either work to enhance innovativeness or suppress it. Leaders in  positions strongly rewarded by immediate results can easily fall into political behavior  which for example aims to quicken thing up. If this type of leadership gets a strong hold  on R&D processes, creative performance suffers. Likewise a leader working closely with  developers  might  form  a  more  affectionate  personal  bond  with  the  staff  and  therefore  might try to exhort influence as to satisfying staff needs, for good or worse. The sum of  all these influences is what sets up the creative working environment. (Boehlke, 2008)     

9

  

3 METHODOLOGY AND CASE PRESENTATION 
The  science  of  creativity  is  a  multidisciplinary  one.  Everything  could  and  should  be  considered  from  organizational  structure,  social  psychology,  personal  psychology,  business  management  all  the  way  down  to  ‘cold?hearted’  measurements  such  as  asset  optimization.  The  scope  of  subjects  considered  and  the  complexity  and  sensitivity  of  some  of  the  issues  dealt  with  in  the  theories  explained  the  previous  chapter  makes  a  qualitative interview survey suitable for the purposes of this paper.  

3.1 Establishing the Questionnaire 
The reason for the method selected is to get as close as possible to the phenomena that  we  wish  to  observe  and  evaluate.  The  interviews  were  therefore  not  too  rigidly  structured  to  such  an  extent  that  the  respondent  was  held  too  tight  by  the  questions  asked,  but  could  freely  communicate  his  or  her  views.  (In  accordance  with  Holme  &  Solvang, 1996, p. 91?98)  A  template  was  set  up  which  highlighted  the  special  areas  involved  in  the  survey  deducted  from  our  primary  theories  (chapter  2).  The  templates  were  inspired  by  an  original  example  from  Holme  &  Solvang  (1996,  p.  102).    The  interviews  would  always  start with enquiring about general personal information and then smoothly cross over  to descriptions of what kind of work the respondent does. In this way a friendly report  was established with the respondent by questions that are easily answered. All to make  the  person  interviewed  comfortable  with  the  situation.  As  the  interviews  progressed,  they  tended  to  diverge  from  the  original  setup.  Depending  on  the  person  and  how  the  interview  developed  the  questions  could  for  example  jump  straight  from  work  descriptions  to  reporting  down  to  leadership  relationship  (See  Appendix  1  and  2  for  interview  templates  for  R&D  employees  and  leaders  respectively).  This  freedom  of  expression  seemed  to  result  in  openness  from  the  respondents  leading  to  a  wealth  of  material for the final analysis.     In retrospect the design of the questions turned to be a little too harmless. Fears that  the questions regarding leadership assessments and trust issues would be sensitive and  needed  to  be  approached  with  care,  turned  out  to  be  unfounded.  As  the  series  of  interviews  progressed  the  form  of  questioning  changed  to  more  directly  hit  the  core  concerns of the study.  

10

  

3.2 The Company 
While it was probably designed to fit many kinds of organizations, the theory of the four  domains  mentioned  previously  in  chapter  2  was  developed  from  workshops  with  representatives from larger corporations that were functioning on a worldwide market  and  with  operating  branches  spread  globally.  Therefore  fittingly,  the  company  taking  part  in  this  paper  was  one  with  subsidiaries  all  over  the  world  as  well  as  having  products that sell in virtually every country. Moreover the products can be classified as  technologically  advanced  but  also  taking  part  of  a  very  competitive  market.  By  those  standards  the  company  suits  the  purpose  of  this  paper  particularly  well  because  of  its  size, but also because it relies heavily on innovation for its long term survival.     The examined organization is situated in Sweden, in a location holding a significant  R&D  department  for  a  specific  set  of  products.  For  matters  of  secrecy  and  personal  integrity  both  the  company  as  a  whole  and  the  persons  taking  part  in  the  study  will  remain anonymous. 

3.3 Selection of Respondents 
Representatives from the human resource function suggested two sections working with  developing  certain  products  for  the  survey.  The  section  managers  themselves  then  picked three representatives from their section who would also take part in interviews  to examine the leadership within the organization. It might not be optimal to leave such  a large part of the selection process in the hands of the organization examined. However  this was partly done because of the time pressure involved in completing this paper but  also  because  this  internal  selection  process  was  done  in  two  layers  of  selection.  First  through  human  relations  that  selected  the  sections  and  then  the  section  managers  picked  three  respondents  each  and  were  told  not  to  select  persons  too  similar  in  too  many aspects. This seemed like fair weight off between the scientific reliability demands  and the corporate reality.   As  it  turned  out  the  resulting  material  was  plentiful.  None  of  respondents  had  any  problems  with  the  questions  asked.  From  the  interviewer’s  point  of  view  the  answers  seemed  honest  and  truthful.  As  mentioned  above  even  the  more  delicate  matters  included in the survey was dealt with a very open way. It might have been done easier  by that fact that some of the question appeared to have been previously asked in various  internal evaluations in the organization.   

11

  

 3.4 The Two Sections 
The two R&D sections examined comprised of roughly 15 persons. Section 1 worked on  chemical  development  of  products  while  section  2  developed  software  for  electronic  equipment. The scope of work and the routines involved were therefore different for the  two sections in many ways. Overall section 1 can be considered an  all  embracing  R&D  group  both  researching  new  possibilities  and  developing  products,  while  section  2  is  much more focused on pure development. 

3.5 The Individuals Interviewed 
The manager of section 1 was highly experienced within the company having spent over  two  decades  as  an  employee  after  joining  as  a  then  newly  graduated  Ph.D.  in  the  mid  eighties.  The  person  then  got  promoted  to  the  current  section  managerial  role  within  R&D 9 years ago.   Manager  2  was  hired  externally  as  a  section  manager  almost  2  years  ago  after  previously having completed a six month tenure in the company as a consultant working  on  project  management.  In  total  manager  2  has  held  a  manager  position  for  the  last  9  years. Both the managers would be considered to be middle aged.   All of the staff respondents can be described experienced within the field. The range  of  employment  time  in  the  current  company  scoped  between  3  to  16  years  with  ages  varying  between  early  30’ies  to  late  50’ies.  In  total  one  female  and  seven  male  respondents were interviewed. 

3.6 Execution 
All  of  the  eight  interviews  were  held  during  one  week  in  the  late  spring  of  2008.  The  managers  were  the  first  interviewed  in  the  respective  sections.  The  manager’s  interviews  had  a  longer  scheduled  time  span  with  some  general  information  being  shared about the organizational structure, missions and other general properties of the  sections that was essential for understanding the R&D activities.   The two managerial interviews took about one hour to complete while the interviews  with  the  six  R&D  staff  members  were  done  in  40  minutes  up  to  an  hour.  The  conversations  were  digitally  recorded  with  permission  of  the  respondents.  To  clarify  differences and keep track of the two sections they are designated section 1 and section  2 for the remainder of this paper.    

12

  

4 INTERVIEW REVELATIONS 
4.1 Org ganizationa al Structur re 
4.1.1 Th he Matrix St tructure in Section 1 The org ganizationa al structure e where we e found sec ction 1 is ill lustrated in n figure 4.1 1. In this  matrix  structure  the  t section ns  intersec cted  the  projects.  This  setup  ma ade  experts  out  of  the staf ff in section n 1 to be us sed where i it is deeme ed appropri iate in diffe erent devel lopment  projects.  The  R&D D  staff  therefore  is  highly  h spec cialized  for r  certain  ta asks.  Although  the  rs  are  phy ysically  clo osely  locat ted  the  coo operation  between  them,  t it  section’s  member seemed d,  was  very y  limited  due  d to  the  fact  that  everyone  was  spread  across  different  d projects. That was s unless tw wo or more section members happened to  work on th he same  project.  There  were  w indica ations  from m  the  int terviews  th hat  this  c competence e  based  structure was bein ng relaxed following  a slight reo organizatio on and that t people wit th more  differen ntiating ski ills were ge etting into t the differen nt R&D sect tions.   The   manager o of section 1 1 expressed d an outspoken ‘rule’ ’ about not t engaging  persons  in more e than 2 pr rojects, pre eferably con ntaining ea ach staff me ember inside a single e project  at a tim me. But the  manager a admitted th hat is pretty y much not t the case.  Some peop ple were  indeed  working o on a single  project but t many were working g on two, in n some cas ses even  three  projects  p at t  a  time.  One  O person n  in  the  section  was s  normally y  working  on  5?7  differen nt projects  simultaneously beca ause of special skills w within a ce ertain narro ow field  that cou uld be used d in many p projects. Incidentally t this person n was one o of the interv viewees  for this study.   

Fig gure 4.1 Ch hart of  the matrix org ganization nal structu ure in secti ion 1. Each row (S1­S4)  is  repr resenting  one o   section  in  the  dep partment  with w   its  emp ployees  (let tters) und der  a  sectio on  manage er.  Each  co olumn  repr resents  one e  project  (P P1­P6)  und der  a proj oject  manag ger.  The  com mplexity  of f  the  structure  is  exem mplified  by  S Section  3  in n  the figu ure  when  se everal  empl loyees  in  th he  same  sec ction  could  fit  into  a  p project.  Fur rther, the  arrows  show  that  ea ach  employe ee  also  cou uld  feature  in  more  th han  one  pro oject, all making m  up for f  an intri icate web of communication. 

13

  

Figu ure  4.2  Chart  of  the  project  ba ased  organ nizational  structure  in  section  2. Her re  the  sectio on  manage ement  and  project  ma anagement  work  in  pa arallel  with hin the  section  to owards  one e  product  line.  The  employees s  are  only  occasiona ally engaged  in  other o   proje ects  (illustr rated  by  the t   dashed d  lines).  Th he  section  is concerned  with h developm ment of  a sp pecific part of the  prod duct while  o other sectio ons mak ke up for ot ther aspects s of the product.  The    other  two o  interview wed  staff  members  m bo oth  express sed  that  working  on  a  single  project  at  a  time e  was  bene eficial  as  it  reduced  stress  lev vels  and  also  the  am mount  of  adminis stration  involved.  For  instance  when  a  pe erson  was  a  member  of  two  pro ojects  it  was req quired to at ttend doub ble the amo ount of stat tus meeting gs and mor re so for each extra  commit tment to ad dditional  projects. Th p his stole tim me  from  th he pure dev velopment tal work  and  so  was  not  appreciated d.  However r  some  projects  were  lengthy  an nd  one  res searcher  having to do emergen ncy work fo or other pr rojects simply becaus se of the  was positive on h ment and va ariety.  excitem Whi ile the cons stant movin ng around to and from m different t project in  one could be seen  as lacki ing continu uity there w were also p positive voi ices raised  regarding  the organizational  structure.  Learnin ng  was  gre eatly  aided d  by  emplo oyees  meeting  other  project  members  m with ot ther skill?se ets. In that t way impo ortant techn nical know wledge was  spread acr ross the  whole o organizatio on and valu uable lesson ns could be e transferre ed between n projects.   4.1.2 Th he Project?Based B  Struc cture in Sec ction 2  Section n 2 worked d differently y and the m manager proclaimed that about t 95% of th he work  conducted within the section was don ne on the sa ame projec ct (figure 4 4.2). Section n 2 was  respons sible for th he software e part of a p product line e and thus works alm most solely o on tasks  regardi ing these pr roducts.   “This m means you  need to ga ather all th he compete ence neede ed to solve  the tas sks in one g group” (Man nager 2) 

14

  

This  is  opposite  to  the  matrix  structure  where  the  different  skills  necessary  for  one  project  needed  to  be  picked  from  sections  where  they  are  gathered  according  to  expertise.   The  route  of  communication  also  became  different  in  this  product  based  structure.  Because  the  section  staff  now  was  working  on  the  same  product  communication  was  denser  within  the  section.  However  the  manager  of  section  2  did  add  that  substantial  communications with other sections had to occur because they were also working on the  same product, albeit different aspects of it. The organizational structure changed for this  specific  part  of  the  whole  organization  one  year  before  the  interview  took  place,  from  the matrix structure as described above. This was done to get better continuity on the  product  line  by  having  the  same  group  of  people  working  on  it  as  the  products  developed. Manager 2 was generally pleased with this organizational transition but did  admit it was still too early to call.  4.1.3 Leadership Responsibilities  The  section  manager  duties  included  staff?care  responsibilities  ?  assuring  a  good  physical  and  social  working  environment  in  accordance  with  company  regulations,  including  safety  requirements.  The  manager  also  had  to  sustain  a  section  budget;  one  that was by most part set by senior staff but in which the section manager had some say.  Moreover  each  department  held  an  investment  budget  out  of  which  the  section  managers made necessary technical improvements for keeping the research work up to  date.    Another  important  part  of  the  manager’s  tasks  involved  quality  control  of  material  such as technical reports that were to be released to the outside world of the company.  Also  the  progression  of  projects  containing  staff  from  the  section  were  under  section  manager  jurisdiction,  by  making  sure  certain  milestones  was  reached  without  delay.  Finally  the  manager  helped  project  managers  staffing  projects  with  the  necessary  manpower,  should  the  projects  require  the  specific  knowledge  that  the  section  represented.    Manager  1  did  voice  a  concern  about  the  information flow  from  the  projects  to  the  section  management.  The  section  manager  did  have  stakes  in  the  projects  and  an  obligation to solve upcoming problems. However, since the manager was not involved in  the  day  to  day  management  of  the  projects  (which  was  the  projects  manager’s  role)  there was a risk that the manager only got involved in problems once things got really  15

  

bad.  The  manager  commented  about  not  getting  a  chance  to  help  rectify  errors  before  they developed into serious problems.   It seemed that the organizational structure made it difficult for section management  to  sometimes  barge  in  on  the  domains  of  the  project  manager  even  though,  from  the  section manager’s point of view, it could be beneficial for effectiveness. Manager 1 said it  was  important  to  keep  enquiring  avidly  into  the  projects  as  information  did  not  flow  naturally.  The  manager  did  admit  the  communication  with  the  projects’  members,  including the leaders, had improved in recent years. Previously the manager could feel  left  out  of  the  ongoing  activities  of  the  staff  members  because  of  the  slow  flow  of  information  but  these  proceedings  had  indeed  improved  with  time.  Apparently  the  balance of the matrix has shifted from being very project oriented (the vertical arrays in  fig  4.1)  onto  giving  the  ‘line’  (read:  sections,  horizontal  arrays)  more  space  and  authority.  In the meantime manager 2 expressed that because of the organizational structure of  that  section,  it  was  fairly  easy  to  get  good  insight  in  what  the  staff  was  doing.  It  was  specifically stated that this was probably due to the re?organization that had taken place  earlier.    4.1.4 Nature of the Projects  A majority of the projects were held inside the site in Sweden where the interviews took  place. However there were projects with multinational participants. Some projects were  spread across the corporation’s sites in countries like the United Kingdom, United States  and India.   Both  the  section  managers  and  the  staff  raised  issues  about  these  cross?the?border  projects  mainly  regarding  the  limited  means  of  communication.  Problems  arose  when  having  to  work  with  someone  you  could  not  personally  see  for  the  larger  part  of  the  project  as  well  as  some  cultural  differences.  Complaints  were  for  instance  raised  over  scheduled  phone  conferences  that  had  to  be  made  way  out  of  normal  office  hours  because of the projects overlapping many time zones.  One comment about this distance  relation was that people generally were too polite when communication over phone or  e?mail.  This  led  to  many  unclarities  which  often  could  be  remedied by  simply  meeting  face to face where it was much easier to get straight points across and talks were more  earnest.     

16

  

Project  times  in  section  1  varied  with  the  shortest  ones  being  a  couple  of  months  long.  Normally  project  times  stretched  from  6  months  up  to  a  year,  sometimes  longer  still.  In  section  2  the  talks  were  about  cycles  that  were  dependent  on  general  product  development  as  the  ‘project’  was  a  continuous  one.    However  no  generalization  about  these cycles could be made from the interviews, other than that the section had just left  a phase with intensive development because of an upgrade in the product line.  

4.2 Work Load 
It was widely acknowledged during the interviews with section 1 that the work load on  the R&D members was quite high. The section 1 manager recognized having to cut the  section  members’  working  commitments  in  order  to  not  produce  too  much  over  time  hours  as  a  prominent  managerial  task.  Overtime  hours  had  to  be  approved  by  management but were, at least in stressful periods, a common occurrence.  The first manager also admitted that the co?workers experienced the environment as  stressful.  From  the  yearly  employee  questionnaire  the  amount  of  stress  and  lack  of  recovery  was  a  particularly  standing  out  issue.  From  the  manager’s  point  of  view,  the  sheer  number  of  projects  could  sometimes  be  overwhelming  for  everyone  involved  in  the section. Section 1’s manager did admit having to push employees to complete certain  tasks,  but  at  the  same  time  the  manager  was  often  involved  in  putting  other  tasks  on  hold while putting pressure on completing more prioritized tasks. Thereby structuring  the  work  (ex.  setting  priorities  to  different  tasks)  for  the  staff  became  something  in  which the manager was much involved with. However there was never any need for the  manager to push employees because things were moving too slowly overall.   Manager  1  who  had  spent  a  long  time  with  the  organization  said  that  some  years  back, the pace of production was not as high. Nowadays as soon as a project ends R&D  workers  immediately  jump  to  the  next  one.  Sometimes  they  even  do  that  before  the  previous project ends. There used to be a lag?time in?between projects where the staff  could catch one’s breath and recuperate. That lag?phase simply did not exist anymore.   The answers in the interviews with section 1 staff was not as resounding. In no way  was there too little work to do but the mechanisms for stopping employees getting too  much work seemed to operate quite well, at least for some. One of the responding staff  members simply said there were loads to do and that the always seemed to be a lack of 

17

  

resources.  None  of  the  three  said  they  worked  overtimes  hours  for  any  extensive  periods.      The manager of section 2 gave a brighter view on the work load and stress levels of  that section. Here there were also deadlines to follow and at times there was indeed a lot  of work needed to be done. But these peaks of high stress seemed more easily identified  and  were  normally  followed  by  a  phase  with normalized  work  load.  One  problem  that  could occur was when, in times of high stress levels, upper management did not deliver  clear priorities on what should be done primarily and what would have to wait until the  storm has passed. But in general the communication with the department managers was  good; a view was that was shared by both managers interviewed.   When interviewing the developers in section 2, the work load assessments were a bit  grimmer.  The  team  has  just  gone  out  of  a  very  intensive  two  year  development  stage  with very high stress levels during which work over time was a reappearing theme. The  ‘peaks’ that the section manager was talking about surely was identifiable, but this one  happened  to  be  very  long.  Pressure  was  dropping  since  the  more  intense  phase  of  the  project  had  passed,  but  one  of  the  developers  added  that  a  new  project  manager  had  come in – one that played the gatekeeper role much sturdier than the predecessor (i.e.  blocking too much work coming in). The staff was therefore given more breathing space.    

4.3 Reports and Evaluations 
No  in?depth  investigation  into  the  work  progress  was  made  by  section  managers  on  a  continuous  basis  except  for  informal  talks  in  the  workplace.  The  staff  was  expected  to  independently go on with their shores on the individual projects. The manager in section  2 was planning to introduce a formal reporting system which would equal the reporting  that  the  section  manager  gave  to  the  department  manager,  but  now  of  course  on  an  individual  level.  The  different  projects  held  status  meeting  weekly or  bi?weekly  where  information about the ongoing work was shared and discussed.  A lot of documentation was created in the R&D organization, but there seemed to be  a common understanding towards documenting on account of it helping keeping track of  the research. If not for the simple reason to quickly be able to patent or in other ways  protect  innovations  created  inside  the  organization.  However,  there  was  not  a  lot  of  documenting going on in terms of tracking the status or the quantity of work being done.  

18

  

Besides getting approval from section management the scientific reports went under  internal  peer  review.  A  designated  senior  scientist  left  opinions  on  the  staff’s  work  before  the  reports  were  released.    One  of  the  interviewed  staff  members  of  section  1  expressed  gratitude  towards  these  proceedings.  As  both  of  the  persons  were  working  within the same section and sometimes on the same project, the communication worked  very  well.  There  was  much  openness  in  the  discussion  preceding  the  completeness  of  the reports, before they were handed over for final review by senior managers. This was  told to be a very good, as well as dependable, source for inspiration.   The  managers  held  evaluation  meetings  with  the  employees  quarterly.  They  were  then categorized within three levels; from exceptional talent through valuable member  down to underperforming. If a staff member fell into the latter category the number of  follow?up meetings increased to monthly talks with the manager. This was done in order  to thoroughly come to terms with the problems needed to be rectified.     One  of  the  managers  expressed  some  fears  from  employees  involved  in  the  evaluation process. Many were not used to this rather frank method of examining one’s  work.  The  manager  indicated  that  it  was  not  previously  accepted  in  the  Swedish  corporate culture to hold this kind of feedback talks with staff members. This included  giving positive feedback; something manager 1 says had started to come through more  recently.  The organization was starting to adapt more ‘international’ norms in regards  to  feedback.  Tolerance  had  become  greater  and  none  of  the  people  interviewed  expressed  any  negative  concerns  about  the  personal  evaluations.  Likewise  the  relationships between the staff and management seemed to be a healthy one and all of  staff members interviewed agreed that there was never any problems in coming to their  respective manager to discuss problems in whatever form that had arised during work.   

4.4 Rules and Commandments 
Safety  regulations  were  very  often  getting  high  priority  on  meeting  agendas  both  with  midlevel managers and their staff and when the managers reported upwards. In the first  section  a  bi?weekly  section  meeting  was  held  where  the  section  member’s  work  was  presented  and  again  safety  issues  are  carefully  examined.  Also  there  was  a  constant  stream  of  information  flowing  down  from  corporate  governance  about  these  regulations. Manager 1 joked:  

19

  

“Sometimes it feels you are required to wear a space suite as soon as  you are about to step into the lab”   While  all  the  persons  interviewed  admitted  that  the  regulations  are  necessary,  in  part  for the well being of the staff  but also  because  juridical accountability reasons (i.e. the  company  is  very  vary  of  law  suits).  But  there  was  also  a  consensus  that  senior  representatives tended to overdo it on more than one occasion. One employee described  the steady flow of more or less non?essential information from corporate executives as  an annoying interference when the working schedules were already tight. This included  web?based  training  programs  that  were  not  well  received  by  many  of  the  employees  interviewed because they were seen as time consuming and infantile:  “You can get the perception it’s not even serious, like being educated  on how to open an office drawer” (Staff member in section 2) 

4.5 Learning 
By  the  end  of  projects  or  certain project  cycles  the  members  were supposed  to  gather  information  regarding  possible  improvements  of  the  development  work  and  address  issues  that  had  come  up  during  the  projects  that  may  have  negative  effects  on  work.  However the essence of these ‘moments of reflection’ appeared to have, putting it mildly,  not quite made a breakthrough. One of the managers explained:  “In  the  projects  we  usually  have  a  thing  called  ‘lessons  learned’  by  the  end  of  projects  where  you  (the  project  members)  sit  down  and  discuss  what  we  could  learn  from  this,  what  went  wrong  and  what  can  we  improve  until  next  time.  But  how  people  use  that  feedback  from  the  projects,  that  varies.  Unfortunately  these  feedback  events  take  place,  someone  writes  it  down  in  a  report  and  then  a  new  project start and that report is never looked at again”      A  staff  member  concluded  that  project  participants  are  released  at  different  times,  thereby  it  was  difficult  to  gather  all  the  people  again  to  compare  their  experiences  in  order to make solid conclusions about things to improve. The learning was solely on an 

20

  

individual level whereby your own inner thoughts and experiences evolved into learning  for future work.  Besides  the  apparent  lack  of  time  to  establish  proper  project  evaluations  further  problems surfaced. One of the persons interviewed, who also had spent some time as a  project  manager,  said  that  people  often  had  a  defensive  tendency  when  it  came  to  looking back on previous work.   “Some  people  were  scared  of  pointing  out  shortcomings  in  the  project  because  they  are  afraid  that  they  themselves  have  missed  something that could hit them back”   “There is no problem crying over lack of resources, but no one ever  writes (in the evaluation forms) that we came up with bad a method  for solving this and that problem. That hardly ever happens.”  Another  person  interviewed  who  had  previously  worked  with  academic  research  compared the two worlds. The respondent concluded that university professors tended  to be more frank and even brutal in their evaluation with scholars. That type of personal  revision on project work was not as common in the organization in this study.   

4.6 Allowing Creative Roaming? 
It could sometimes be hard for a newly recruited scientists from the academic world to  understand the demands in commercial industrial research. Some good ideas had been  sent  to  the  bin  because  they  would  simply  not  make  profits  for  the  company.  Summarized manager 1:  “You are not just here for your own sake. You are here for the team.  That has to be realized for newly graduated recruits. [...] They seem  focused on their own career and picking up merits. That is not how it  works in the industry. The company owns the results not ‘Me’”       At the same time ‘orders from above’ about quickly moving resources to certain projects  or problems seemed to tire employees. Manager 1 wanted to see more continuity in the 

21

  

working  scheme  allowing  the  R&D  staff  to  focus  more  carefully  on  the  projects  they  were assigned to in the first place.  Manager  1  pointed  out  that  the  employees  were  encouraged  to  find  solutions  independently and bring in new ideas but there was no official time put away to do so.  All  of  the  staff  members  were  100%  booked  on  projects,  in  reality  the  manager  says,  they work 85% on the projects and the remaining part is where you theoretically could  put  in  your  own  research.  However  most  of  that  time  was  consumed  by  section  meetings. In the same time each section has goals set up by senior management in which  a number of new ideas and patents should be discovered each year. Manager 1 did admit  that it might seem contradictory to push for invention while almost all of the employee  work hours were solely dedicated to problem solving on a project level.    The other manager shared a similar story. There is some time off from the projects  for the staff. Bits of that time are used to improve line production. This could be done by  adjusting  the  development  systems  in  order  to  make  future  work  more  effective.  But  that is how far off the normal development routines it got.   Officially  the  company  both  demanded  and  encouraged  innovation.  Goals  were  set  for  departments  and  sections  to  come  up  with  a  certain  number  of  new  ideas  and  register  a  number  of  patents.  The  emergence  of  ideas  and  patents  were  financially  rewarded  but  the  staff  involved  in  this  survey  testified  that  there  is  no  time  for  conducting  independent  work  outside  the  projects.  Should  something  interesting  emerge  then  future  research  into  that  matter  had  to  be  formalized  within  the  organization  and  under  supervision  of  management.    The  general  consensus  from  the  respondents  was  that  it  should  be  easier  to  diverge  with  ideas  without  too  much  red  tape.  Only  one  respondent  dared  to  say  this  would  produce  better  results,  but  the  consensus was that it would at least make the R&D?workers more satisfied.   Meanwhile the project themselves had been breeding grounds of exceptional ideas.  According to some, this has a lot to do with the composition of the project group. If the  persons  in  a  group  were  happy  with  each  other  there  was  a  better  probability  for  positive  synergy  effects.  One  developer  highlighted  the  importance  of  the  project  manager; some let too much pressure from the outside (for example costumer demands  or  internal  corporate  demands)  flow  into  the  project  causing  a  stressful  environment  which inhibited good results. While a good project manager would safeguard the group 

22

  

from  outside  pressure  thereby  contributing  to  a  better  working  environment  which  rendered better results.   

4.7 The Views of the Leadership Role 
Manager  1  explained  some  difficulties  when  advancing  from  the  R&D  staff  onto  managing it. The transition from being a ‘friend’ to the ‘boss’ was in the beginning a bit  troublesome. The manager still tried to keep an amicable relationship with the section  members but in the same time kept a professional distance. This balancing act had with  time became easier naturally; because the manager now barely worked with any former  ‘equal’ colleagues.   The  same  manager  talked  about  losing  out  on  a  communication  network  with  colleagues when moving to a managerial position. In the beginning this void was difficult  to refill before finding the balance recently mentioned and also building a new network  with other leaders within the organization. Still the managers felt closely tied with the  section,  but  kept  issues  regarding  regulation  and  control  inside  the  sphere  of  other  company leaders.    The relationship between managers and staff appeared to be a good one. There was  no  prestige  or  loss  of  prestige  between  them.  In  the  same  way  the  hierarchical  differences  were  not  very  apparent  and  many  expressed  that  the  mangers  stood  very  close  to  the  section  compared  to  the  perceived  relationship  between  the  section  managers  and  their  seniors  in  command.  This  was  done  without  losing  clarity  in  the  professional  roles.    A  couple  of  the  staff  members  interviewed  had  been  appointed  section  members  for  shorter  periods,  for  example  as  a  stand?in  and  one  of  them  concluded;   “Being a (section) manager here is more about being a servant than  dishing out orders”  Much of the manager’s role was about setting priorities to projects and making sure the  staff spent their time and energy on matters that were the most important. Therefore an  important  task  was  also  to  let  upper  management  know  how  much  work  one  could  actually  load  into  the  groups  without  causing  lapses  in  quality.  Occasionally  the  managers  would  inquire  into  the  work  being  conducted  by  the  staff,  but  their  overall  role was not so much technical but more administrative.   23

  

5 ANALYSIS 
5.1 Managing Connections 
5.1.1 The Influence of the Organizational Structure  Where the matrix structure was predominant it was not uncommon for R&D staff being  occupied  in  at  least  a  couple  of  projects  simultaneously.  This  meant  the  size  of  the  connection  cloud  about  doubled  for  each  new  project  a  person  got  involved  in.  Many  connections per project were with people outside of the section, with each other section  physically located separately. It is not hard to see that this goes against the principles of  managing connections.   Creativity  suffered  as  a  single  person  was  subjected  to  a  lot  of  information  while  being  active  in  more  than  one  project.  This  is  often  because  project  members  are  expected to participate in many kinds of meetings and administrative chores for every  project. In that respect section 2 was more slim?lined. Most of the communication was  kept in?house, at least as far at the developers were concerned. This meant a better focus  on important work and less administration that spilled over to the developers.      5.1.2 Geographical Spread of Projects  In multinational corporations communications across borders are necessary. All of the  persons  interviewed  expressed  some  sort  of  negative  feelings  towards  these  collaborations.  In  part  there  were  practical  problems  with  for  instance  time  zone  differences,  and  on  the  other  hand  there  were  cultural  differences  in  the  way  people  from different countries communicated. This indicates again that keeping things ‘local’  and limiting the communications within the group is beneficial for creative performance.   One  of  the  reasons  behind  the  ineffectiveness  of  international  collaborations  was  mentioned in the interviews; if the communicating persons cannot meet face to face and  form a more personal relationship there is a risk of very cautious behavior. When two  people  feel  they  are  representing  their  respective  country  it  is  very  easy  to  fall  into  political behavior when trying to advance proceedings. There is always a much greater  sense in these kinds of relationships that if things go wrong it will create turmoil in the  whole  corporation,  whether  that  will  actually  happen  or  not.  Therefore  this  sort  of  problem with managing connections has a lot to do with  capitalizing  on  failure. This is  because  pointing  fingers  becomes  an  absolute  no?no  in  these  relationships  that  are  24

  

perceived  as  ‘sensitive’.  You  cannot  have  a  trusting  relationship  without  having  the  courtesy of speaking out properly when something is wrong.   However  this  turned  out  to  be  a  minor  problem  after  all.  All  of  the  respondents  admitted  that  the  numbers  of  international  connections  at  the  present  were  fairly  limited.  But  some  did have  had  more  collaborations  abroad  than  others  and  regarding  the nature of the company it is very likely that it will happen again.  

5.2 Pacing Productivity 
5.2.1 Section Management Control  On  a  section  level  perspective  the  views  on  the  immediate  management  were  overall  good. None of the staff members interviewed felt like managers were looking over their  shoulder constantly. There were no splits between staff and managers in terms of trust  and  the  communication  between  the  two  was  also  by  most  parts  satisfactory.  There  were however some problems expressed in the interviews and the two groups seemed  to have similar problems, but from opposite perspectives.   In section 2 most of the complaints came from the staff. Here the strong belonging to  a single project meant that project management had a stronger grip on the organization.  Section management did not employ the same coordinative role as in section 1 because  of the handling of numerous projects there. Therefore some of the section 2 staff felt that  the  line  management  was  somewhat  disconnected  with  their  everyday  realities.  Still  much  of  the  evaluation  was  done  by  section  management,  who  also  was  the  company  representative in the annual salary talks, which seemed incongruent to some.    The staff in section 1 on the other hand was pleased with the evaluating role of the  management  and  the  help  received  when  too  much  work  was  requested.  Instead  the  manager  admitted  to  struggle  with  keeping  up  with  the  work  being  conducted  in  the  section.  There  was  a  desire  to  better  keep  track  of  the  projects  in  order  to  maintain  control.   5.2.2 Project Management Control  The  shift  in  influence  regarding  project  management  versus  section  management  in  section 2 compared to section 1 had effects on the staff. Even though there did seem to  be high stress levels in section 1, the section manager must be credited some success in  shielding  the  staff  from  overworking.  This  could  be  ascribed  the  relative  power  that 

25

  

section  management,  in  its  protective  role,  held  over  projects  and  the  rest  of  the  organization.  In section 2 much of the gate?keeping role was assigned to the project management.  Here the project almost unanimously decided on how the resources should be used and  how  much  pressure  from  upper  management  to  be  released  onto  the  staff.  Previously  this  had  not  worked  very  well  according  to  a  couple  of  the  staff  members.  Project  management was pushing development progress too hard which raised stress levels and  lowered performance. Some of the stress was attributed to an intense phase of product  development  but  there  was  clear  dissatisfaction  towards  the  recent  project  management.  As  a  new  project  manager  came  in  the  circumstances  changed  to  the  better and the work load is now much more carefully considered.    5.2.3 Upper Management Control  In  section  4.4  we  learned  that  the  emotions  towards  controlling  and  regulating  the  employees  work  from  corporate  governance  was  not  very  well  received.  There  was  slightly  more  understanding  in  section  1  of  all  the  messages  of  safety  regulation  and  web?based  training  courses.  This  could  be  attributed  to  the  more  hazardous  working  environment  for  section  1  regarding  chemicals  and  sensitive  equipment.  In  such  conditions  it  is  not  hard  to  realize  the  need  for  formalized  protocols  of  conduct.  Nevertheless none of the respondents in section 1 could help giving away sarcastic grins  when this topic was raised. In section 2 however there was a general consensus that the  bombardment  of  regulation  from  ‘above’  led  to  annoyance  and  added  to  the  general  stress levels of the working environment.   5.2.4 Project Commitments  While  section  2  was  concerned  with  the  hardship  of  mostly  a  single  project,  section  1  with its competence based composition juggled with many projects simultaneously. The  matricial  organizational  structure  contributes  to  adding  stress  to  the  staff  involved.  Partly the sheer lack of focus of a single task when dealing with several could contribute  to less effective work. Also the partition of activities diverging from core tasks increases  with  the  number  of  projects  a  person  works  on.  Compared  to  just  being  active  on  one  project, having two projects on your table usually means attending twice the amount of  meeting and producing twice the amount of reports. There is clearly a loss of efficiency  involved in multitasking like this. Not to mention adding to stress levels.    

26

  

The  constant  flow  of  new  projects  on  to  section  1  is  also  a  clear  violation  to  the  recommendations  regarding  pacing  productivity.  The  lack  of  lag?phases  means  that  variation of speed regarding the work load is very low. It is not difficult to see that this  becomes very tiring in the long run and therefore contributes to a drop in performance.   There were also instances when the staff in section 1 dropped their ongoing work to  deal  with  more  acute  problems,  wherever  those  occurred.  Often  the  section  manager  would  ring  the  alarm  and  nominate  one  or  a  number  of  persons  to  put  all  other  work  down  to  quickly  solve  a  specific  task.  On  first  glance  this  may  seem  like  yet  another  stress factor to pile on top of all the other work. A bit surprisingly perhaps, a few of the  employees interviewed said that this was actually a refreshing event. This allowed them  to leave their everyday chores on their long term projects and focus on something new  and  exciting.  When  studying  the  theories  presented  in  this  paper  it  is  not  hard  to  understand how this actually provide for improvements in creativity.   Varying  the  speed  is  the  key  in  pacing  production  and  here  we  discover  the  differences  in  ‘good’  and  ‘bad’  stress.  Bad  stress  comes  from  wearing  out,  constantly  being  pushed  to  perform  on  a  high  level.  Good  stress  comes  from  inspiring  challenges  that are sustained for shorter periods of time. However, in the organization examined in  this  survey  there  seem  to  be  a  belief  that  constantly  being  subjected  to  stress  will  enhance  performance  when  it  comes  to  developing  products.  Only  adding  stressful  deadlines every now and then will have that positive effect.  

5.3 Capitalizing on Failure 
5.3.1 Project Cycles and Learning  The  tight  lineup  of  projects  one  after  another  in  section  1  does  not  only  affect  stress  levels,  properties  connected  with  the  pacing  production  dimension.  With  the  quick  jumps  between  projects  evaluating  completed  work  becomes  a  low  priority.  Problems  on previous projects are overlooked as the staff quickly needs to move on. At best some  learning in this scenario is taking place on an individual level but there is no discussion  among colleagues and there is little opportunity for the organization as a whole to learn  from the experiences of single persons.  It is clear that this factor could have a dampening effect on performance, both quality  wise  and  on  the  rate  of  innovation.  This  is  an  example  of  corporate  demands  fooling  themselves while trying to squeeze more out the R&D?function they are in fact receiving  27

  

less by doing this, especially in a long term perspective. Learning is crucial in shortening  future  cycle  times,  a  necessity  for  survival  in  a  competitive  and  changing  market.  Therefore the leadership, at whatever level it may be, sometimes will have to ease the  short term demands and allow pure developing work to halt in favor for reflection and  improvements of procedures.   These views do also apply for section 2. While that group was mostly concerned with  one  continuous  project  there  were  tendencies  of  pushing  employees  too  hard  on  completing project milestones. As a consequence section 2 also did not allow for much  thought on work completed and therefore risked suffering from the same symptoms as  section 1. This was strongly indicated from manager 2’s views on how the information  from the ‘lessons learned’ session was used, or rather not used at all.      5.3.2 Fear of Failure  One of the most sensitive areas of this survey regards evaluating one’s work and also the  people  around  you.  The  employees  are  categorized  by  section  management  on  performance  and  quality  (Chapter  4.3).  This  seemingly  frank  way  of  evaluation  staff  members and their work is much in line with the thinking behind  capitalizing  on  failure.  However  this  requires  trust  in  order  to  be  properly  conducted  and  to  avoid  political  behavior.   There  is  slight  glitch  in  this  approach  in  section  2,  probably  because  of  the  dominance  of  project  management  on  the  staff.  While  there  did  not  appear  to  be  any  personal  problems  between  section  management  and  the  development  staff  (the  respondents  were  clear  on  this  matter)  there  seem  to  be  a  lack  of  involvement  from  section management caused by the structure. This lead to some conspicuousness from  the staff when facing evaluation situations with section management. Probably because  there was a sense that project management was better equipped for evaluating them.   The  evaluation  process  does  have  a  backside.  If  much  is  at  stake  for  the  individual  during the evaluation (like salaries and the prospect of promotion) there could easily be  a tendency from staff members not to assume responsibility and to make sure they do  not do anything wrong. A few of the respondents acknowledged that the sort of political  behavior explored in chapter 2.1.2 did exist in the organization. That is, when things go  wrong people tend to blame everything and everyone except themselves and their peers  with whom they have good personal relationships with. The reasons for this are straight  forward:   28

  

(1) There  is  a  fear  that  blaming  peers  will  have  dire  consequences  for  them  which  will  harm  the  relationship  as  well  as  the  personal  and  social  working  environment.   (2) There  is  a  fear  that  taking  personal  responsibility  for  errors  will  lead  to  reprimands from management and loss of professional prestige.    The  risks  of  getting  shot  when  putting  yourself  in  the  front?lines  then  overweight  the  possible  gains  personnel  and  the  organizational  as  whole  would  get  from  openly  discussing things that have gone wrong.   However all of the respondents claimed that the relationship with management was  good,  both  on  a  personal  and  professional  level.  This  should  then  not  contribute  too  much  to  the  sort  of  political  behavior  that  was  expressed  in  the  interviews.  But  then,  what does?  The upper corporate functions let themselves known every now and then by sending  regulatory e?mail to employees, making them sign agreements on everything from work  ethics to lab and office safety requirements, and giving mandatory web?based courses.  The  regulations  on  work  are  made  very  clear.  Also  informing  the  demands  on  the  employees regarding goals to be met and numbers on how well the company is doing is  very common.   Some of the safety measures taken regarding the working environment are truthfully  accepted by the employees. There is a common understanding for those values to be met  of  everyone’s  sake.  However  a  lot  of  the  other  information  is,  at  best,  perceived  as  annoying.  Many  of  the  persons  interviewed  in  this  study  claimed  much  of  the  general  information sent down from upper management was only briefly looked at and then put  away.  Some  commandments  needed  active  participation  of  some  kind,  like  the  web? courses.  Those  were  time  consuming  and  stole  resources  from  matters  that  seemed  more  important  for  the  staff  and  management  interviewed,  R&D  work  for  instance.  In  fact  it  seemed  that  most  of  the  information  sent  out  from  corporate  governance  had  a  commanding tone is some way or the other.    It  is  not  in  the  job  description  of  high  level  managers  to  be  best  buddies  with  the  employees. But there are deeper values at stake besides the perceived time loss and the  annoyance  of  getting  ‘spam’  mail  from  company  leaders.  For  every  waiver  or  contract  that  is  signed,  for  every  note  saying  results  must  improve  and  for  every  mandatory  29

  

training  course  undergone  it  can  be  seen  as  the  company  transferring  more  and  more  responsibility and accountability to the employees. If you fail it is on you. Should you not  produce  results  according  to  our  demands,  management  will  deem  you  as  underperforming.   This synchs very badly with the scientific method of research. Failure is built in to the  learning process and without failure there is no learning. Therefore fear of failure is bad  for creativity. If the price for assuming responsibility is too high then nobody will take it.  The  feedback  surrounding  projects  becomes  unreliable  in  such  situations  because  the  sanctions of a person admitting failure are too costly, so people protect themselves by  diverting attention away from them. Instead of inciting with demands, it might be a good  idea to incite with trust. In this way the people you put faith in will feel inclined to give  back hard work and innovative results.   5.3.3 Peer Review  Trust often goes hand in hand with familiarity and identification. This is why co?workers  in a well functioning workplace tend to trust each other more than they do superiors. It  is in the managerial role to evaluate, but in the same time often not to be involved in the  day  to  day  work.  Equal  level  colleagues  often  know  the  strengths  and  weaknesses  of  each other better than their managers, this is simply because they work closer and more  often with one and other.      It is not surprising to hear that staff members of both sections in this study claim to  have  good  discussions  regarding  most  work  related  issues  with  their  colleagues,  that  also  lead  to  better  results.  When  the  propensity  to  trust  is  large,  the  environment  becomes learning friendly and there are good prospects for capitalizing on failure.   It is essential for leaders to recognize the peer factor as one of the best, if not the best  learning tool available. For a good starting point on optimizing this way of learning we  go back to  managing  connections.  The idea here is to a certain extent isolate the group  from  the  rest  of  the  world  during  periods  of  time  for  solving  whatever  problem  lays  ahead.  Communication  should  be  kept  inside  the  group  and  nothing  else.  This  ‘greenhouse’ of thinking will help build trusting relationships inside the group which in  turn promotes learning, and there you have it: Creativity! 

30

  

5.4 Paying the Price 
Leading innovative functions is a sensitive matter in both directions of communication  for low level managers. The section managers in the organization studied are the closest  representatives  R&D  staff  has  towards  corporate  leaders.  Meanwhile  they  are  also  the  final outpost for much of the communication from high level governance towards staff  members.  They  have  to  exhort  corporate  control  in  the  sense  of  keeping  budgets  and  assuring protocols are met. At the same time staff members have demands on working  conditions and certain degrees of freedom in their work.  Paying  the  price  is  about  balancing  the  two  stakeholders  just  described.  It  can  be  a  risky job as it could potentially damage relationships with co?workers and it could get  you vilified by senior leaders as strange, ineffective and disobedient. Paying the price is  also different from the other three dimensions in that they establish norms that intend  to enhance creativity and hopefully improve chances of innovation. Paying the price on  the  other  hand  is  descriptive,  it  paints  a  picture  of  the  problematic  world  a  leader  in  R&D faces but does not exactly tells you where to stand your ground. You could easily  interpret  this  dimension  in  such  way  that  releasing  control  over  creatively  talented  people  automatically  will  induce  an  innovative  environment.  However  the  following  segment of this analysis will argue that is not the case.    5.4.1 Creative Control Creates Creativity  The manager of section 1 saw regulating staff engagement as one of the most prominent  tasks.  We  have  already  indicated  this  as  a  power  struggle  between  individual  project  management  and  section  management.  The  single  project  wants  to  squeeze  as  much  efficiency  possible  out  of  the  resources  coming  from  the  section.  At  the  same  time  the  section  manager  is  responsible  for  the  well  being  of  the  staff,  the  quality  of  work  produced  and  the  results  of  all  the  projects  in  which  the  section’s  staff  members  are  involved.   The manager had to work hard on obtaining information from the staff members and  their various projects. This was partly done to ease work load off the staff so that quality  of work would not suffer, or in the words of the analysis frame – pacing productivity. The  managers also wanted to inquire into projects regarding problems that had arised, and  complained  that  often  information  about  issues  got  to  the  management  table  too  late.  Things  had  already  gone  pretty  bad  at  that  stage  and  the  desire  was  to  earlier  step  in  and put out small fires before they blazed, that is to better capitalize on failure.    31

  

The manager seemed uncomfortable with this constant struggle and this anxiety. If it  is to any comfort, this is part of leading creativity according to Boehlke. Finding just the  right balance of inquiry and accepting that you will sometimes be left out of the loop is  part  of  successful  leadership.  That  is  an  explanation  why  manager  1  during  the  early  years of the managerial career felt like an outsider to the colleagues that used to be on  an equal level.   This also applies to section 2, but the roles seemed to be reversed, especially during  the time when there was some dissatisfaction with the project management. In section 2  the project had more leverage over section management because the staff was engaged  in  this  single  project  by  most  part.  Still  the  section  manager  had  the  same  responsibilities over staff welfare and some of the staff members interviewed felt there  was  too  little  inquiry  into  the  events  in  the  project  when  thing  got  very  demanding,  resulting in overworked staff.   5.4.2 Breaking Rules  Anecdotes are plentiful in the professional literature on creativity.  Famous inventions  often seem to be coming from people who stepped outside of norms. Part of paying the  price as a leader is to dare let people work in directions not previously thought of. But  from the interviews the indication is that there is little space to do this in. While officially  the  company  encourages  creative  thinking  and  even  demand  it  in  the  goals  set  up  for  R&D  groups  it  also  provides  stringent  rules  on  how  work  should  be  conducted.  There  seems  to  be  too  high  stakes  involved  in  the  breaking  of  rules  for  it  to  happen  as  we  concluded regarding capitalizing on failure.   One  way  of  paying  the  price  as  a  leader  in  R&D  could  be  to  tighten  up  the  gate? keeping  efforts  in  line  with  managing  connection,  thereby  shutting  out  corporate  information  that  could  incite  fear  instead  of  trust  into  employees  as  well  as  creating  annoyance  and  stress.  However  when  rules  are  constantly  flowing  down  on  management and staff, it is easy to get the perception that breaking the rules have too  dire consequences to even be thought of. This is a clear breach of the ‘laws of creativity’  as defined in this paper.            

32

  

6 CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS 
The ove erall assess sment from m this study y regarding g the four  domains on the two s sections  is prese ented in fig gure 6.1. Wh hile this se erves only a as estimatio ons from an n admitted dly short  study  there  t are  still  some  valuable  v po oints  to  be made.    Re egarding  pacing  prod ductivity  both  se ections  see ems  to  hav ve  issues  with  w high  work  w load.  In  section n  2  it  seem ms  more  depend dent  on  the e  project  phase  which h  for  the  moment  m of  this  paper r  was  on  a  a calmer  level.  In  I section  1  there  was  w a  con nstant  flow w  of  projects  withou ut  lag?time e  which  contrib buted to hig gh stress le evels. Both  managers, but partic cularly man nager 1 tri ied hard  to control the staff’s work lo oad. The de emands on n reporting g were satis sfactory ac ccording  to  the  basis  b of  pa acing  produ uction.  Non ne  of  the  employees  e complained  about  managers  constan ntly overloo oking how work was done or progressing.   Man naging conn nections ap ppeared eas sier in sect tion 2 than in section 1. This was s simply  down  to  the  nu umber  of  projects  staff  in  section  1  had  to  be  engaged  in.  The  organiz zational  str ructure  als so  contribu uted  to  em mployees  in n  section  1 1  probably y  having  fewer ‘i in?house’ connections s during projects as di iscussed in n chapter 5..1.1.   
Managing Connections s

 

Managing Connections C

Paying the Price

Pacin ng Productivity Section 1 Capitalizing g on Failure

Pay ying the P Price

Pacing Productivity

Section 2

A C

B

Capitalizing C on Failure

Managing Connections s

Paying the Price

Pacin ng Productivity Section 1 Section 2 Capitalizing g on Failure

Figur re  6.1  A  &  B:  Evaluat ting  the  tw wo secti ions  on  th he  four  do omains.  Th he perip pheral  ends s  of  each  ax xis  represent ideal  conditions s  for  creat tive  work  of each  dimension  according  to  Boehlke e’s mode el.  This  means m   the  larger  are ea cover red  by  th he  graph  the  higher congr ruence with h the model l overall.  Figur re  6.1  C: C   The  tw wo  graph hs supe erimposed for f  easy co omparison n.  

33

  

Work load and stress comes back to the discussion when considering capitalizing on  failure. In neither sections does there seem to be enough time given to careful learning  processes.  We  have  also  looked  at  corporate  control  and  how  that  could  propose  a  threat to creativity. On the other hand the creative influence of co?workers is strong. The  section 1 manager was very keen on keeping up with eventualities in the projects that  could  lead  to  problems,  thereby  helping  to  capitalize  on  failure.    This  ability  to  use  control  to  influence  wears  off  when  considering  paying  the  price,  the  one  of  the  four  dimensions most difficult to quantify like in this attempt.   There could be good reason for the perceived differences of paying the price in the  two sections. While section 1 can be characterized as a bona fide R&D group, section 2 is  more  geared  towards  development  alone.  This  does  not  diminish  the  importance  of  creativity but it might influence the working style of management because of the more  structured nature of work.    We  now  continue  to  summarize  some  problems  and  possibilities  in  the  company  regarding creativity that has surfaced during this survey. Finally in 6.5 we look back on  the model and discuss how well it performed in this study.  

6.1 Staff Dispersion among Projects 
In the section where the matrix organizational structure still was prominent there was  an obvious problem with allowing persons working on several projects at the same time.  It  heightened  stress  levels  and  lowered  the  time  staff  could  spend  on  actual  development work. There is a need here for management to be very stringent about long  time  lending  of  staff  between  projects.  There  is  evidence,  both  in  the  interviews  themselves but also in connection with the theoretical reasoning, that performance will  indeed improve if the R&D?staff is allowed to focus more on fewer tasks.   Either  the  section  or  department  management  must  stand  their  ground  on  a  continuous  basis  to  face  up  to  the  demands  of  swift  resource  movement.  Alternatively  the section specialization (in regards to products) that already in part had taken place  should be written in stone, much like the organizational structure of section 2.  Speaking  in  terms  of  the  theoretical  framework  this  will  aid  connection  management  so  that  communication within the group becomes denser but the communication with the rest  of  the  world  become  more  limited  and  more  controlled  by  the  gate?keeping  section  manager or project manager.  

34

  

Moreover as communication within the group is promoted hopefully the relationship  inside the group will become more long term and ideally more trustworthy which will  encourage learning and to capitalize on failure.  

6.2 Managing International Connections 
Initially  questions  about  international  collaboration  were  included  in  the  interview  questionnaire because of its potential influence on managing connections. It did not turn  out  to  be  a  great  problem  in  the  organization  as  far  as  this  survey  was  concerned.  However some issues were raised in the interviews and the future prevalence of off?site  connections in the organization is inevitable. Also other parts of the organization might  benefit from discussing this topic.   Putting it zealously, when working with outside people or even groups the numbers  of  connections  should  be  kept  at  a  minimum.  Preferably  most  of  the  communication  should  be  kept  at  a  managerial  level  although  in  reality,  with  the  technical  nature  of  many  projects  that  is  not  feasible  or  effective.  When  limiting  the  means  of  communication  with  an  outside  group  to  only  occur  with  between  as  little  as  two  persons that relationship will have better chances of becoming more personal. Much like  the  intention  regarding  relationships  inside  a  group  the  aim  is  to  make  the  few  intergroup relationships more trustworthy, therefore more honest and learning. This is  opposite  to  superficial  and  often  overly  careful  and  political  communication  that  was  analyzed in 5.1.2.   

6.3 Trust 
The  interviews  indicated  good  relationships  within  the  two  sections.  In  5.3.3  we  concluded  that  extensive  reviewing  and  communication  inside  a  tight  group  were  beneficial circumstances for innovation. Furthermore the prevalence of trust is the key  factor for attaining these hotspots of creativity. By embracing the reasoning in managing  connections this positive group effect can be further improved.  Managers  can  incite  trust  by  exhorting  just  the  appropriate  amount  of  control.  Not  too  much  so  that  the  employees  feel  that  they  are  under  constant  surveillance,  something  both  managers  in  this  study  did  well.  Not  too  little  for  the  demands  on  the  employees  from  for  example  corporate  control  and  projects  becomes  too  stressful  to  handle. Here the section manager’s role is clearly to pace productivity. But it has to be  done with timing in mind as well. Varying the pace of work can have positive effects on  35

  

creativity.  Sometimes  mangers  should  allow  breathing  space  for  thought  and  recuperation while sometimes set sharp urgent deadlines resulting in heavier work load.   Another  perspective  to  look  at  is  the  prevalence  of  trust  between  the  ground  staff  and  the  corporate  management.  Practically  all  of  the  respondents  in  this  study  expressed some ill feelings towards the influence corporate control tried to impel. There  was a wealth of rules, regulations and training programs aimed at the very basics of how  work was done. Some was accepted, some met with skepticism. Meanwhile there were  also  tough  demands  of  performance  and  goals  to  be  met.  The  wiggle room in?between  regulations and demands open for creative thinking was therefore limited.   Fear of corporate failure was clearly noticeable in the communications with the staff.  ‘Management  by  fear’  does  not  build  trust  and  with  the  actions  of  carefully  regulating  R&D staff, upper management signaled a lack of trust. It is therefore difficult to demand  trust back. The fear of failure easily seeps downwards in the rest of the organization, this  results  in  defective  learning  because  of  inability  to  assume  responsibility  and  to  forcefully attack erroneous behaviors and procedures.    Instead communication from upper management should be kept to a minimum. Only  the most important regulations should be imposed for the well being of the employees.  Many  staff  members  on  R&D?level  are  not  even  interested  in  financial  numbers,  especially not regarding parts of the company in which they have no insight or control  in.  In  the  name  of  trust  all  sorts  of  information  should  be  accessible  but  must  not  be  pushed down the throat of employees. 

6.4 Pushing for Pace 
We have extensively argued the role of low level management on  controlling the work  load. So we continue to look at the influence of corporate control. According to many of  the  persons  interviewed,  upper  level  manager  seems  to  think  that  constantly  pushing  the envelope on endurance and setting just about unattainable goals is the best way to  get as much performance as possible out of  R&D (and perhaps other functions as well  for  that  matter).  Our  theoretical  report  tells  us  that  this  is  not  the  way  to  go  forward.  High stress levels will only improve performance for a limited period of time. After that  performance will drop as a consequence of wearing out.   In  order  to  find  the  right  pace  that  will  maximize  performance  there  is  a  need  to  empower the low level managers. They have the best knowledge of the capacity of their 

36

  

groups and are better equipped to push employees when needed. Again we fall back to  trust as this included giving up power on a high level to redistribute it closer to the core  activities. Signaling trust therefore will make the best out the resources provided, it will  encourage  ‘good’  rule breaking  that  will  enable  more  creative  work.  This  will  result  in  better performance, better results, more satisfied employees and less staff turnover.   

6.5 Usefulness of the Model 
A  lot  of  significant  insights  were  given  when  analyzing  the  company  through  the  four  domains. Some known problems in the organization could be placed in the context of the  model  and  therefore,  hopefully,  help  leaders  remedy  issues  standing  in  the  way  of  innovation.  Also  some  not  so  obvious  problems  have  been  casted  into  the  light  that  perhaps would have been difficult to identify otherwise.   The scope of the model meant that it was not hard to extract a lot of useful material  from interviewing eight persons only. Further exploration into the field of creativity for  the  organization  in  this  study  can  be  given  by  inquiring  into  the  views  of  project  management  and  high  level  management.  Because,  as  the  analysis  show  those  two  players  have  a  lot  of  influence  on  the  innovative  work,  being  an  integral  part  of  the  aggregated  leadership.  Despite  the  apparent  usefulness  of  the  model  two  distinctive  problems did occur during the analysis.    6.5.1 How Exactly Do You Pay the Price?  Apart  from  paying  the  price  the  breakdown  of  the  other  three  dimensions  were  very  straightforward because of their normative nature. Trying to quantify the results for this  fourth  dimension  like  in  figure  6.1  was  difficult  because  of  the  confusion  of  what  you  were  actually  measuring.  Paying  the  price  could  be  seen  as  a  measure  of  involvement  from leaders. But if you instead see paying the price as an aggregate of the other three  dimensions you discover that it is not a linear measure, pacing production too much for  instance will not be good for creativity. It seems that the art of paying the price is about  finding  the  middle  way,  one  where  just  enough  effort  on  to  the  creative  working  conditions  is  what  you  want.  The  analysis  therefore  becomes  very  individual  for  each  organization, for each group or even when managing certain individuals.      37

  

6.5.2 Learning versus Managing Connections  According  to  the  interview  material  there  was  one  contradiction  to  the  positive  correlativeness  of  the  dimensions  managing  connection  and  capitalizing  on  failure.  Managing connections suggested keeping communication inside the group. But a couple  of the respondents said that widening perspectives by opening up communications with  other parts of the company and even resources on the outside could facilitate learning.  This  could  indicate  a  contrast  between  both  managing  connections  and  parts  of  capitalizing on failure and what the respondents said.   Reaching  out  to  distant  relationships  of  which  there  is  little  initial  trust  could  be  beneficial for learning and therefore on capitalizing on failure as well. But our theory on  capitalizing  on  failure  was  very  focused  on  creating  trustworthy  relationships  out  of  which creativity would bloom. While managing connection wanted to limit the outside  world’s intruding on the creative process.   Surely Boehlke’s reasoning did not intend to lock up R&D staff completely from any  influences  of  the  outside  world.  But  the  model  still  fails  to  fully  acknowledge  the  perceived stimulation given from outside influences as a positive factor on creativity. ?                   

38

  

ACKNOWLEDGEMENTS 
I  would  like  to  thank  my  supervisor  and  my  fellow  students  who  helped  me  with  feedback  on this paper.  Also thank  you  to  the  company  who  volunteered  and  especially  the  company  representative  who  helped  me  organize  the  survey.    A  warm  thank  you  to  all  of  the  participants  that  took time  off  their  busy  schedule  to  contribute  with insightful  and  honest  comments. Finally thanks to Dad for his help with proofreading.   

REFERENCES 
Argyris,  C  (1994)  Good  Communication  That  Block  Learning.  Harvard  Business  Review,  72, 77?85.  Andriopoulos  C.  (2003)  Six  Paradoxes in  Managing Creativity:  An Embracing Act.  Long  Range Planning 36, 375–388  Amabile, T., Hedley, C. and Kramer S. (2002) Creativity under the Gun.  Harvard  Business  Review, 80, 52?61.  Boehlke, S (2008) The Politics of CreativityTM: Four Domains for Inquiry and Action by  Leaders in R&D. Creativity and Innovation Management, 17, 77?87.  Cannon,  M.D  and  Edmondson,  A.C.  (2005)  Learning  from  Failures:  Why  It  May  Not  Happen. Long Range Planning Journal, 38, 281?98.    Chen,  M?H.  and  Kaufmann,  G.  (2008)  Employee  Creativity  and  R&D:  A  Critical  Review.  Creativity and Innovation Management, 17, 71?76.  Cross, R. and Parker A. (2004) The Hidden Powers of Social Networks,  Harvard  Business  School Press     Hahn G., Hill W., Hoerl R. and Zinkgraf S. (1999) The Impact of Six Sigma Improvement?A  Glimpse into the Future of Statistics. The American Statistician, 53?3, 208?215  Klefsjö,  B.,  Wiklund  H.  and  Edgeman  R.  L.  (2001)  Six  sigma  seen  as  a  methodology  for  total quality management, Measuring Business Excellence, 5, 31?35    Magne  Holme  I.  och  Krohn  Solvang  B.  (1996)  Forskningsmetodik  –  Om  kvalitativa  och  kvantitativa metoder, ISBN 91?44?00211?4  McPherson,  M.,  Smith?Lovin,  L.,  Brashears,  M.E.  (2006)  Social  Isolation  in  America:  Changes  in  Core  Discussion  Networks  Over  Two  Decades.  American  Sociological  Rewview, 71, 353?75  OECD  (2008)  Main  Science  and  Technology  Indicators  (MSTI),  Volume  2008/1    ISSN 1011?792X  Rickards,  T.  (1991)  Innovation  and  Creativity:  Woods,  Trees  and  Pathways.  R&D  Management, 21, 97?108  Sutton R. The Weird Rules of Creativity. Harvard Business Review, Vol. 79?8.   

39

  

APPENDIX 1: INTERVIEW TEMPLATE R&D EMPLOYEE 
General Personal Information  Age?  Education?  Time of current employment?  Total time in company?  Time of employment in the industry?  Time of employment in R&D organizations?    Work Description  Describe tasks?  Special title within workgroup?  Responsibilities?  How many people are you normally collaborating with?  How many of these are outside of your group?  How many of these are outside of this site?  ­National and international connections?  How many people do you share your research results with?  To what extent do you take part of the work produced by others in the company?  ­How many from this site?    Work Load  Assess stress levels   Assess variation on stress levels   ­Work tempo  ­Overtime  Do you work on simultaneous projects?  Are all projects similar?  ­In scope?  ­Length?   ­Responsibilities?    Reporting  Who do you report to?  How often?  In what form?  How many work hours are using for preparing reports?  Overall feelings towards reporting?  ­Is is too much?  ­Do want them removed completely?  ­Do  you  find  it  interesting/useful  taking  part  of  other  people’s  status  reports?  (if  there  is  opportunity)    40

  

Feedback  To what extent do you look back on work accomplished?  What mechanisms kick in when something goes wrong/projects fail?  Your perception on management in these situations?  Do you often talk about occurring problems with management?  ­If not, why?  Do you often receive useful help when discussing problems with management?     Views of Leadership  Do you think the management works closely with the rest of your group?  Do you talk to your manager often?  Did you ever work with manager as a colleague before his/her present position?  Do you consider the relationship with your manager as a frank one?  Do experience any problems in your manager’s relationship with his/her senior staff?  Does your manager share his/her work related problems?  How is your personal relationship with your manager?  Do you feel your manager defends you/your group against the rest of the organization?  Does your manager relay pressure on you/your group from his/her senior staff?     Assessments of Creativeness  Are you allowed time to work independently on developing new idea besides the projects?  If not what do why do you think this is?  Would you like to have such time?  Do think it would improve results?    Additional Questions (Added as the series of interviews progressed)  How do you experience the leadership and commands of upper management?  ­In terms of quantity?  ­In terms of quality?  ­Does it add stress?  ­Does it affect overall results?  ­Who you rather do without interference from above/parts of it?  What kind of information or commandments come from senior managers?  Do you have any personal contact with senior managers?     

41

  

APPENDIX 2: INTERVIEW TEMPLATE R&D LEADER 
General Personal Information  Age?  Education?  Time of current employment?  Total time in company?  Time of employment in the industry?  Time of employment in R&D organizations?  Total time as manager?    Work/Group Description  Describe tasks?  Special title within workgroup?  Responsibilities?  How many people are in your group  Does your group collaborate with other groups?  ­How and to what extent?  ­Where are these groups located? (National/International connections)  Are  the  people  in  your  group  responsible  for  any  communication  with  the  rest  of  the  company?  ­Or to the ‘outside world’?    ‘Production’ Pace  Assess overall stress levels on you and your group?  Do you often feel you have to urge your group to work faster?  Does superior staff often demand higher output tempo?  Do you impose deadlines of other restrictions to pace up productivity?  On the contrary, do you take action to relief stress?  Does the projects vary for your groups?  ­In terms of scope?  ­Length?   ­Responsibilities?  Are people working on simultaneous project?  ­If so, is this forced upon you?  ­Convenient way of allocating special talents to different project where needed?    Reporting  Who do you report to?  How often?  What kind of information do you report?  ­Work progress?  ­Financial information (costs etc.)?  How often do your subordinates report to you?  Does the amount/outlook of the reporting vary depending on the stage of development?  Do you keep your group up to date with demands from your superiors?  42

  

How do they report?  How are the reports useful to you?  How much of your subordinates report information do you forward to superior officers?   How many work hours do you think your group members are using for preparing reports?    Feedback  To what extent do you look back on work accomplished?  What mechanisms kick in when something goes wrong/projects fail?  How do you see your roles in such situations?  How much are you involved in the day to day work in the group?  Do you often feel you give hands­on solutions to problems in your group?    ‘Friendly’ Leadership  Does your group member share their work related problems with you?  ­Or do tend to come in went things go really bad?  Have you ever worked as a colleague with anyone in your group?  ­Do you think it is affecting your ‘style’ of management?  Do you sometimes do R&D work within the group yourself?  Do you talk to your group members often (1 on 1)?  Do you consider the relationship with your group members as a frank one?  Do you feel a need to defend your group against the rest of the organization?     

43



doc_547977473.pdf