A Study reports on Knowledge transfer within a project based industrial company

Description
A Study reports on Knowledge transfer within a project based industrial company: ABB Power Systems AB, In organizational theory, knowledge transfer is the practical problem of transferring knowledge from one part of the organization to another. Like knowledge management, knowledge transfer seeks to organize, create, capture or distribute knowledge and ensure its availability for future users.

A STUDY REPORTS ON KNOWLEDGE TRANSFER WITHIN A PROJECT BASED INDUSTRIAL COMPANY: ABB POWER SYSTEMS AB

Abstract :- Background: Amongst contemporary companies, knowledge is considered as an ever more important factor of production and hence a competitive device. Demands on well -developed processes of knowledge management are particularly high in project based companies. Purpose: The purpose of this thesis is to investigate whether there is need to improve knowledge transfer between projects within the project based business of the case company, ABB Power Systems AB. If the investigation shows that such needs exist, the aim of the thesis is also to investigate the nature of these needs as well as to provide the company with suggestions on areas of improvement. Delimitations: The thesis does not consider possible impacts of knowledge transfer within a group, or any one individual's particular function within the organisation, on processes of knowledge transfer between projects. Realisation: The investigation was carried out during a period of four weeks spent at the company's main establishment in Ludvika, Sweden. It is based on 16 interviews with employees in two projects of different types, as well as observations on site. Results: It is important for the company to identify existing types of knowledge within its business as well as to decide which one / ones to focus in its efforts to enhance the processes of knowledge transfer. Furthermore, the company is encouraged to decide upon one particular strategy on how to manage these matters. To identify a firmly established division of responsibility and to promote continuity in transfer processes is also important to the company. We believe that the presented reasoning can be useful not only to the case company but to other project based companies. Keyword Lars Lindkvist, kunskapsöverföring, projektbaserad, kunskapstyper, projekt, knowledge management

INNEHÅLL

1. INLEDNING................................................................................... I 1.1. PROBLEMBAKGRUND...................................................................1 1.2. PROBLEMDISKUSSION ..................................................................5 1.3. SYFTE ...................................................................................... 12 1.4. AVGRÄNSNINGAR...................................................................... 12 1.5. LÄSANVISNING.......................................................................... 13 2. METOD ........................................................................................16 2.1. VETENSKAPSSYN OCH UTGÅNGSPUNKTER ................................... 16 2.1.1. En tolkande ansats .............................................................16 2.1.2. Metodval ...........................................................................20 2.1.3. Om metodens brister och begränsningar.............................24 2.1.4. Om fallstudier och generaliseringsproblematiken................27 2.2. VÅRT TILLVÄGAGÅNGSSÄTT ...................................................... 29 2.2.1. Undersökningens design och genomförande........................29 2.2.2. Urval.................................................................................34 2.2.3. Metodkritik ........................................................................36 2.3. UNDERSÖKNINGSMODELLEN...................................................... 38 3. BEGREPPSDEFINITIONER.......................................................42 3.1. EN INTRODUKTION TILL KUNSKAPSBEGREPPET............................. 43 3.1.1. Vad är kunskap? ................................................................43 3.1.2. Data, information och kunskap - individuellt lärande..........44 3.1.3. Organisatoriskt lärande .....................................................46

i

3.2. VAD ÄR ETT PROJEKT?............................................................... 47 3.2.1. Projekt som unik?.............................................................47 3.2.2. ?tillfällig?.......................................................................48 3.2.3.

?målinriktad? .................................................................49 3.2.4. ?och
autonomt självständig verksamhet.............................50 3.3. ORGANISERING AV PROJEKTBASERAD VERKSAMHET..................... 51 3.3.1. Historisk utveckling ...........................................................51 3.3.2. Projektverksamhet vs Byråkrati..........................................52 3.3.3. Organisation av projektbaserad verksamhet........................53 3.3.4. Projektgruppens relation till den permanenta organisationen ...................................................................................................56 3.3.5. BEGREPPSANVÄNDNING.......................................................... 57 4. REFERENSRAM..........................................................................59 4.1. VAD-DIMENSIONEN ................................................................... 59 4.1.1. Övergripande kategorisering av kunskap ............................60 4.1.2. Överföring av kunskap mellan projekt.................................64 4.2. HUR-DIMENSIONEN ................................................................... 67 4.2.1. Fem typer av platser och överföringsmekanismer för kunskap ...................................................................................................67 4.2.2. Personaliserings- och kodifieringsstrategier .......................72 4.2.3 Kopplingar mellan vad- och hur-dimensionen ......................75 4.3. NÄR-DIMENSIONEN ................................................................... 78 4.3.1. Projektets faser ..................................................................78 4.3.2. Om osäkerhet.....................................................................80 4.3.3. Förändring av projektgruppers förhållande till omvärlden över tiden....................................................................................83 4.4. VEM-DIMENSIONEN ................................................................... 87

ii

4.4.1. Ansvarsfördelning för kunskapshantering i organisationen..88 4.4.2. Ett urval av roller i projektorganisationen ..........................93 5. FÖRETAGSPRESENTATION OCH

PROJEKTBESKRIVNINGAR.........................................................95 5.1. FÖRETAGSPRESENTATION .......................................................... 95 5.2. EN INTRODUKTION TILL TEKNIKEN BAKOM CLASSIC OCH LIGHT.... 97 5.2.1. Behovet av HVDC-teknik....................................................97 5.2.2. Förhållandet mellan Classic och Light................................98 5.3. PROJEKTORGANISATION INOM DIVISIONEN FÖR HVDC-SYSTEM.... 99 5.4. BAKGRUND TILL CLASSIC-PROJEKTET....................................... 103 5.5. BAKGRUND TILL LIGHT-PROJEKTET .......................................... 105 6. EMPIRI.......................................................................................107 6.1. ATTITYDER TILL KUNSKAPSÖVERFÖRING................................... 109 6.2. PROJEKT CLASSIC.................................................................... 110 6.2.1. Vad-dimensionen .............................................................111 6.2.2. Hur-dimensionen .............................................................117 6.2.3. När-dimensionen..............................................................129 6.2.4. Vem-dimensionen.............................................................133 6.3. PROJEKT LIGHT....................................................................... 138 6.3.1. Vad-dimensionen .............................................................138 6.3.2. Hur-dimensionen .............................................................148 6.3.3. När-dimensionen..............................................................163 6.3.4. Vem-dimensionen.............................................................165 6.4. OM
UTTALADE LIKHETER OCH SKILLNADER MELLAN

LIGHT-

OCH

CLASSIC-PROJEKT.......................................................................... 169 7. ANALYS .....................................................................................175

iii

7.1. LIKHETER............................................................................... 176 7.1.1. Vad är det för typer av kunskap man talar om? .................177 7.1.2. Hur ska kunskapsöverföring ske mellan projekt? ...............194 7.1.3. När ska kunskap förmedlas mellan projekt? ......................202 7.1.4. Vem ska ansvara för kunskapsöverföring? ........................207 7.2. SKILLNADER........................................................................... 212 7.2.1. Projektgruppernas sammansättning..................................212 7.2.2. Samarbete inom den egna projekttypen .............................214 7.2.3. Test och kontroll av utrustningen......................................215 7.2.4. Samarbete över projekttypsgränser...................................216 8. SLUTSATSER OCH SAMMANFATTNING.............................219 8.1. VAD ÄR PROBLEMET? .............................................................. 219 8.2. UNDERSÖKNINGSDIMENSIONERNA............................................ 220 8.2.1. Vad-dimensionen .............................................................220 8.2.2. Hur-dimensionen .............................................................222 8.2.3. När-dimensionen..............................................................223 8.2.4. Vem-dimensionen.............................................................224 8.3. KUNSKAPSÖVERFÖRING MELLAN PROJEKT................................. 225 8.3.1. Kunskapsöverföring mellan projekt inom Classic- respektive Light-gruppen ...........................................................................225 8.3.2. Kunskapsöverföring mellan Classic-projekt och Light-projekt .................................................................................................226 8.4 UPPSLAG FÖR VIDARE FORSKNING ............................................. 227

LITTERATURFÖRTECKNING

iv

APPENDIX I APPENDIX II APPENDIX III

Intervjumall Organisationsschema för ABB Power Systems AB Organisationsschema för HVDC Systems division

FIGURER
Figur 1, s. 39 Figur 2, s. 65 Figur 3, s. 74 Undersökningsmodellen Kunskapsöverföring mellan projekt, Björkegren Personaliserings- och kodifieringsstrategi, en sammanfattning Figur 4, s. 86 Relationen mellan gruppens prestationsförmåga och ålder Figur 5, s. 101 Projektorganisationen inom ABB Power Systems AB Figur 6, s. 193 Kunskapsöverföring mellan projekt inom HVDC Systems division

v

1. INLEDNING
Syftet med detta inledande kapitel är i huvudsak tvåfalt. Det första är att genom att ge en bakgrund till vårt studerade problemområde försöka förmedla till läsaren vår känsla av varför just detta område är av intresse. Det andra är att klargöra precis vilka våra undersökningsfrågor samt syftet med uppsatsen är, då dessa helt och hållet ligger till grund för uppsatsen fortsatta inriktning och utformning. Således börjar vi med vår problembakgrund där vi introducerar läsaren till två idag högaktuella och för uppsatsen grundläggande begrepp, nämligen kunskap och projekt. Därifrån går vi vidare till själva problemformuleringen och syftet med uppsatsen, och övergången till nästa kapitel underlättas sedan genom en genomgång av uppsatsens disposition.

1.1. Problembakgrund
Knappast någon i dagens Sverige kan ha undgått att uppmärksamma att det under de senaste åren förts en allt intensivare diskussion kring begrepp som "informationstidsåldern", "kunskapssamhället" eller "den nya ekonomin". Alla dessa uttryck används för att försöka beskriva en ny typ av övergripande ekonomisk och samhällelig struktur som visserligen växt fram under en lång tid men som vi tycker i dag börjar anta allt tydligare former och som avgränsar sig allt tydligare mot det som brukar kallas för industrisamhället. Oberoende av hur man väljer att namnge detta nya samhälle så verkar de allra flesta vara överens om att

1

information och kunskap är två begrepp som hela tiden får ökande betydelse (se t ex Blumentritt och Johnston, 1999; Allee, 1997). Oavsett vad den enskilde tycker om denna utveckling så verkar den vara ett faktum, och den påverkar var och en av oss och även de företag och organisationer som verkar i vårt samhälle. Låt oss nu i detta inledande stycke först göra ett par korta historiska tillbakablickar som beskriver vår syn på bakgrunden till dagens utveckling.

Tidigare har man under olika tidsperioder beskrivit god konkurrenskraft i företagsvärlden med hjälp av olika superlativer. I början av 60-talet låg de stora vinsterna i att vara störst på marknaden, medan trenden svängde mera mot att vara bäst framemot början av 80-talet. Ytterligare en tid senare, mot slutet av 80-talet, var det företag som dessutom kunde vara snabbast det som hade störst lönsamhet. På senare tid brukar man säga att det även är viktigt för företag att vara vackrast, vilket indikerar att företaget inte bara har de bästa produkterna prestandamässigt först ut på marknaden utan att det även har lagt ned möda på deras estetiska utformning såväl som tagit etiska hänsyn vad gäller tillverkning och så vidare. Man kan säga att dessa olika vågor snarare har byggt vidare på varandra än avlöst varandra. Den alltjämt ökande globaliseringen - också ett ofta förekommande begrepp i media idag - är en av de stora drivkrafterna bakom denna alltjämt hårdnande konkurrens företag emellan. (föreläsningsunderlag, Per Åman, 000904)

Genom observationen att vi idag generellt kan se ett allt tydligare krav på differentiering av produkter och en ökad handel med personligt anpassade tjänster kommer vi till slutsatsen att fokus i allt större utsträckning

2

kommit att riktas mot individen, såväl privat som professionellt. Individers specifika önskemål har fått större betydelse för företagen i det att utbudet av varor och därmed potentiella substitut ökar. Vi ser en förskjutning från massproduktion till individanpassade produkter och det är livsavgörande för dagens företag att följa med i denna utveckling. (Nordström och Ridderstråle, 1999) På det professionella planet handlar det om att vi har funnit mer och mer sofistikerade tekniska hjälpmedel att underlätta produktionen på samtidigt som företagens problemvardag går ut på att finna ännu mer förfinade och specialiserade produkter för att möta potentiella kunders efterfrågan. Dagens företag kräver inte på samma sätt som förr arbetskraft för tungt kroppsarbete utan istället medarbetare med enastående mentala talanger såsom innovationsförmåga eller analytisk förmåga som kan hjälpa företagen att utvecklas så att deras effektivitet och produktivitet ökar samtidigt som deras utgifter minskar. För att beskriva denna alltmer kritiska resurs hos många företag har en helt ny term utvecklats som de allra flesta torde känna igen - det brukar talas om företag idag i termer av att de är mer eller mindre kunskapsintensiva (Blackler, 1995).

En av kärnpunkterna i denna övergripande samhällsevolution som vi genomgår idag är således att kunskap har kommit att bli en allt viktigare tillgång och därmed även ett konkurrensmedel för såväl individer som företag (se t ex Blackler, 1995; Grant 1996). Kunskap som företagsresurs likställs idag ofta med mer traditionellt erkända tillgångar som arbetskraft och kapital, och även om detta kanske kan tyckas som något helt naturligt, så det kan förtjäna att påpekas att verkligheten förr faktiskt har sett annorlunda ut. Under lång tid har olika individer inte tillskrivits större

3

betydelse än vilket utbytbart materiel som helst, men i takt med att ny teknik möjliggjort en avpollettering av den mänskliga arbetskraften till förmån för robotisering har man fått göra den ena bittra erfarenheten efter den andra då man i jakten på effektivisering begått misstaget att tro att tekniken någonsin kan ersätta mänskligt omdöme och färdigheter. (Davenport och Prusak, 1998) Idag lägger företagen dock mer och mer energi och resurser på att bättre försöka förstå det kunskapskapital som finns i den egna verksamheten och på att försöka finna vägar att bättre utnyttja och vidareutveckla detta. Vissa författare brukar t o m benämna den så kallade kunskapsrevolutionen såsom utgörande den tredje stora samhällsomvälvningen i människans historia, jämförbar med övergången från bondesamhället till industrisamhället (se t ex Christensen och Kreiner, 1991 och Allee, 1997).

Huruvida dagens förändringar verkligen är lika omstörtande vill vi låta vara osagt, men det finns dock ett icke föraktligt antal respekterade författare som för en argumentation likt Christensen och Kreiner (1991) vilken går ut på att klart är att företag idag uppfattar att deras omgivning idag präglas av en högre turbulens än förr, med alltfler snabba, oförutsägbara förändringar. Dessa tider av ökande upplevd osäkerhet och diskontinuitet i omgivningen påverkar därmed ganska naturligt även företagens syn på hur man bäst organiserar sin verksamhet för att hantera omvärldsförändringarna. Hierarkiska organisationer av den gamla världen anses nu i allt för hög utsträckning kontrollera individen i organisationen och isolera denna från viktiga stimuli och signaler i omgivningen. Företaget har istället behov av utveckla individens kreativitet och förmåga att snabbt på egen hand svara på förändringar i omvärlden och

4

de problem som kan uppstå till följd av dessa, något som gör att man måste lita till mer nätverkslika organisationer där individen sätts i frontlinjen. En tydlig tendens som kan observeras är att allt fler företag därför väljer att arbeta via projekt, en arbetsform som bl a Lindkvist (2001b) anser ha stor potential för framgångsrik problemlösning och kunskapsutveckling. Denne författare framhåller även vidare att allra helst företag i kunskapsintensiv verksamhet kan ha stor nytta av att arbeta via projekt för att lösa problem under osäkerhet.

1.2. Problemdiskussion
Eftersom företagen alltså är utsatta för hårt tryck från sina "medspelare" på marknaden så strävar de efter att vara så konkurrenskraftiga som möjligt och det finns inte tid eller utrymme för misstag. Detta ställer krav på den egna organisationens effektivitet och utvecklingsförmåga. Organisationens förmåga att lära och att hitta vägar för att undvika upprepning av tidigare misstag är ett exempel på ett område som avsevärt kan påverka tidsdimensionen. I en turbulent omvärld har arbete i projektform blivit allt vanligare, som vi redan nämnt. Det är dock inte helt oproblematiskt att arbeta på detta sätt, bland annat om vi ser till organisationens förmåga att lära. Detta är av vikt då att lära av sina misstag kan ses som en väg att undvika framtida resursslöseri. En traditionell byråkratisk organisation stöder kunskapshantering via både struktur och rutiner på ett effektivare sätt än en projektorganiserad verksamhet som ju är tillfällig till sin natur. (se t ex Christensen och

5

Kreiner, 1991 och Björkegren, 1999) I de fall då projektarbete blir mer regel än undantag i ett företags verksamhet så kan det dock vara svårt och olämpligt att upprätthålla en byråkratisk organisationsstruktur

(Christensen och Kreiner, 1991). Istället kan det vara mer fördelaktigt med en projektorienterad organisationsstruktur. Det är då viktigt att behålla en maktbalans mellan projektgruppen och linjeorganisationen för att inte vare sig teknikutvecklingen eller projektmålet blir åsidosatt (Katz och Allen, 1997).

Utmärkande drag för projektet som arbetsform är att det skapas en tillfällig grupp av människor som ska lösa en förhållandevis väldefinierad och på förhand bestämd uppgift eller problem, till en förutbestämd resursåtgång och inom förutbestämda tidsramar (Engwall, 1999, Lindkvist, 2001b). Då problemet eller uppgiften är löst, avslutas projektet och därmed upplöses projektgruppen, varvid dess medlemmar ofta sprids i hela organisationen.

Eftersom projektmedlemmarna plockas ur sitt sammanhang, sin avdelning i den permanenta organisationen, blir det ett avbrott i hela organisationens naturliga utvecklingsoch läroprocess. Ifall

projektgruppen blir för starkt sammansvetsad och autonom så kan gruppen dessutom skärma av sig från den övriga organisationen (Clark och Wheelwright, 1992). Detta leder bland annat till att det blir svårare för övriga i organisationen - och därmed för efterföljande projekt - att tillgodogöra sig den för framtida bruk användbara kunskap som genereras under arbetet i projekt. Björkegren (1999) framhåller att det finns god anledning att tro att viktig kunskap kan gå förlorad i detta moment om

6

inte företaget på ett medvetet sätt fokuserar energi på att utvinna essensen av de erfarenheter man faktiskt erhåller i varje enskilt projekt. Än så länge är kunskapsöverföring mellan projekt dock ett tämligen outforskat område, både teoretiskt och praktiskt, och t ex Packendorff (1995) efterlyser fler studier kring dessa frågor.

Ett exempel på en organisation som i princip uteslutande baserar sin verksamhet på projekt är ABB-företaget Power Systems AB i Ludvika. Företaget är världsledande inom HVDC-teknik (högspänd likström) som används vid överföring av elkraft över korta och långa avstånd, vid kabelöverföring under vatten samt vid sammankoppling av kraftnät som har olika egenskaper. Som man nästan kan ana vid denna kortfattade beskrivning, rör det sig om mycket komplexa produkter, varför projekten är mycket stora, både med avseende på tid och omfattning. Varje order är vanligtvis värd belopp i miljardklassen och tar ett flertal år att leverera. Detta får även följden att företaget normalt sett enbart har en handfull projekt i gång samtidigt. Då en kund lägger sin beställning formas en projektledningsgrupp för denna specifika order med övergripande och totalt ansvar för tillse att kunden får leveransen av produkten till överenskommen kvalitet och pris och inom överenskomna tidsramar. Företaget arbetar med två typer av projekt utifrån de två tekniker som man använder för att skapa sina HVDC-överföringar - dels finns det Classic-projekt (som liksom namnet representerar den traditionella tekniken), dels finns det Light-projekt, som baseras på en helt nyutvecklad teknik som ABB Power Systems hittills är ensam i världen om att kunna leverera. Det finns lite olika fördelar och nackdelar med de två teknikerna, där de tydligaste framstående skillnaderna är att Light-

7

tekniken

har

öppnat

upp och

för den

fler

användningsområden även en

för kortare

likströmsöverföringar,

möjliggör

färdigställandetid av projekten. Då det rör sig om nyutvecklad teknik når dock ännu så länge inte anläggningar av denna typ upp i samma effektnivåer som den äldre beprövade Classic-tekniken. Light-projekten har därför varit mindre till sin omfattning, och därmed brukar projektgrupper för Classic-projekt vara större än för Light-projekt.

Den hårda konkurrensen inom branschen innebär dock ett alltjämt ökande tryck på att korta projekttiderna, naturligtvis dock med bibehållen kvalitet. Att bättre kunna tillvarata och sprida ny kunskap och nya erfarenheter som skapas i projekten framstår därför som ett mycket viktigt mål för att effektivisera projektarbetet och därmed korta ner de totala projekttiderna. Hos ABB Power Systems finns dock uppfattningen att det bör finnas utrymme för att förbättra kunskapsöverföringen mellan projekt då bland annat en studie utförd av två studenter från Luleå Tekniska Universitet har gett indikationer på detta. Studenterna genomförde sin praktik på anläggningen i Ludvika under våren 2000, och framhåller i sin praktikrapport är att det finns vissa brister i hur man hanterar kunskap internt idag. Dock behandlas inte frågorna vad detta förhållande kan bero på eller vad man kan göra åt det särskilt ingående. Detta är något företaget därför har velat få bättre insikt i, varför man vände sig till oss med uppdraget att göra vidare undersökningar inom området. Vid vår närmare granskning av rapporten framgick dock att det var svårt att skapa sig en övergripande uppfattning om omfattningen och utsträckningen av dessa brister, och därmed blev det även svårt att utifrån enbart detta arbete bedöma hur pass allvarligt problemet egentligen är. Är

8

verkligen bristerna så stora att det i överhuvudtaget är något som man bör spendera tid och resurser på att åtgärda? För att kunna svara på denna fråga anser vi att vi till att börja med måste studera närmare vilken uppfattning människor i organisationen har om hur kunskapsöverföringen fungerar idag.

Oavsett om det handlar om Classic-projekt eller Light-projekt så lär sig varje individ, och även projektgruppen som helhet, en mängd olika saker under varje uppdrag, ny kunskap av olika karaktär skapas inom olika områden. Den kritiska frågan i detta fall är hur företaget ska kunna tillgodogöra sig denna kunskap så att det ska vara möjligt att låta den komma andra till nytta, i andra liknande situationer? Ska vi då se på kunskap som något som relativt enkelt går att "samla in" till organisationen eller överföra mellan individer bara man finner det rätta systemen för hur det bäst kan hanteras i det specifika företaget? Eller kan det vara så, såsom Grant (1996) argumenterar för, att kunskap till så hög grad är knuten till enskilda individer och är så svårfångad att det ofta kan vara tidsödande och ineffektivt att försöka föra över kunskap från en individ till en annan? Ett antal författare uppmärksammar exempelvis problematiken kring det som vi kan kalla för kontextualiserad kunskap - att kunskap som uppfattas som meningsfull för en individ i ett särskilt sammanhang kan förändras och framstå som till och med helt meningslös om den överförs till och tolkas av en annan individ som försöker applicera den i sin specifika kontext (se t ex Nonanka, 1994; Lindkvist , 2001a). Lösningen på problemet kanske istället ligger i hur företaget väljer att organisera sin verksamhet, hur det underlättar för de enskilda medarbetarna att integrera sina enskilda specialistkompetenser på ett

9

effektivt sätt med varandra, och att de därmed i stor utsträckning kan undvika att behöva överföra dessa kunskaper sinsemellan (Grant, 1996)? Detta är viktiga frågor som vi i vår undersökning eftersträvar att ta ställning till.

Vi tror vidare (med inspiration från bl a en studie utförd av Björkegren på företaget STORA, publicerad 1999), att det finns goda skäl att anta att det i projekt uppstår olika "typer" av kunskap, att man kan på olika sätt kan kategorisera den kunskap som uppstår i projektarbete. Om så nu så är fallet, vilket först måste undersökas, vilken/vilka typer av kunskap är det i detta fall som egentligen är speciellt kritiska att bättre ta tillvara på i projekten och föra vidare till andra projekt? Då olika typer av kunskap också tenderar att spridas bäst genom olika typer av media så blir den naturliga följdfrågan därmed hur den kritiska kunskapen kan förmedlas?

Ytterligare en följdfråga, när vi väl kommit igång med dessa tankegångar kring olika frågepronomen, är i sådana fall också vem i organisationen och/eller i projektet som på något sätt kan/skulle kunna ha ett mer övergripande ansvar för att koordinera kunskapshanteringsprocesser? Ett bakomliggande antagande till denna fråga är att denna typ av processer verkligen aktivt kan styras, men det kanske inte ens är fallet?

Frågan när tycker vi också känns relevant att studera, utifrån två olika perspektiv, nämligen när är det lämpligt för projektmedlemmarna i de olika funktionerna som ingår i projekten att dels "avge" den nya kunskap som uppstått under arbetets gång så att den kan komma andra projekt tillgodo, och dels att ta emot input från andra projekt? Är det särskilt

10

viktigt under någon del under projektarbetet, eller bör det hanteras kontinuerligt?

En avslutande viktig frågeställning av mer övergripande karaktär härrör från observationen att företaget arbetar med två olika projekttyper. Vi tror att detta inte är unikt för ABB Power Systems, utan att man även i andra typer av företag inom den egna verksamheten bygger upp sina projekt på lite olika sätt beroende på vilka olika typer av problemställningar som hanteras. Frågan vi ställer oss är om vi då inte också kan förvänta oss skillnader i förutsättningar för hur kunskapsöverföringen bäst ska hanteras om det t ex rör längre respektive kortare projekt, eller en större respektive en mindre projektgrupp? Applicerad till vår studie blir således frågan om de två projekttyperna Classic och Light med deras något olikartade karaktär kan medföra några skillnader i förutsättningar för hur man bäst ska hantera kunskapsöverföring, dels inom den egna "projekttypen" men även ifall det faktum att det finns två olika projekttyper på något sätt påverkar/begränsar utbytet projekt emellan?

Efter alla dessa frågor, som i korthet kan summeras i orden "vad, hur, vem och när - och kan vi observera någon typ av skillnader i förutsättningar för kunskapsöverföring mellan de olika projekttyperna?", så är det slutligen dags att formulera uppsatsens övergripande syfte?

11

1.3. Syfte
Syftet med denna uppsats är att undersöka huruvida det finns behov av att förbättra kunskapsöverföring mellan projekt i den projektbaserade verksamheten i uppsatsens fallföretag.

Om undersökningen visar att det finns utrymme för förbättringar är också syftet att undersöka vari förbättringsbehovet består för att utifrån detta kunna framföra förslag på hur dessa förbättringar skulle kunna ta sig uttryck.

I mer generella ordalag handlar uppsatsen om att försöka finna svar på i vilken utsträckning det, i en projektbaserad organisation med två eller flera projekttyper, av varierande omfattning och längd, är fördelaktigt att ha ett kunskapsutbyte dels mellan de olika projekten inom de respektive projekttyperna, och dels mellan projekt över huvudtaget, oavsett typ.

1.4. Avgränsningar
Vi har sett det som nödvändigt att införa vissa begränsningar i vår undersökning, eftersom det skulle vara oss övermäktigt att behandla problemet ur varje tänkbar aspekt.

Dels så har vi bortsett från den betydelse i kunskapsöverföringsprocessen som en individs särskilda funktion kan ha. Vi har även begränsat oss till

12

att i huvudsak fokusera på kunskapshanteringen mellan projekt och därmed utelämnat gruppinterna aspekter.

1.5. Läsanvisning
I Inledningen presenterar vi bakgrunden till vårt undersökningsområde. Här påvisar vi i korta ordalag hur man kan se på undersökningsuppgiften som problematisk och vilken bäring detta problem kan ha på företag. Här återfinner läsaren även uppsatsens syfte och avgränsningar.

Vidare

i

Metoden

presenterar

vi

våra

vetenskapsfilosofiska

utgångspunkter och ställningstaganden tillsammans med en mer ingående beskrivning av hur vi genomfört vårt arbete. Detta kapitel syftar till att, på ett så öppet sätt vi kunnat, redovisa vårt tillvägagångssätt för att underlätta för läsaren att göra en bedömning av materialets trovärdighet. Vi avslutar metodkapitlet med att presentera en undersökningsmodell som vi tagit fram och utgått ifrån i vårt arbete. Denna modell ger en indikation om hur vi ser att frågeställningar inom ramen för problemet hänger samman. Den har också legat till grund för, såväl våra intervjuer som vidare kapitels utformning. Det är denna modell som ska löpa som den röda tråden genom uppsatsen.

I kapitlet Begreppsdefinitioner har vi sökt klargöra våra ståndpunkter avseende definitioner av vissa grundläggande begrepp. Vi har valt att lägga detta kapitel utanför den egentliga referensramen eftersom det

13

avhandlar grundbegrepp som inte nödvändigtvis måste ha med själva undersökningsproblemet att göra. Vi har också sökt underlätta läsningen genom att klargöra vad vi menar med sådana begrepp vars innebörd tas för självklar i teorier av mer avancerad karaktär i referensramen. De läsare som känner sig hemma i denna vokabulär behöver inte ägna så mycket tid åt just detta kapitel utan kan gå direkt på nästa.

Följande kapitel, Referensramen, är uppbyggt helt i enlighet med den undersökningsmodell som presenteras i metod-kapitlet. Det är indelat i fyra avdelningar, som vi kallar för frågedimensioner, som vi ansett att vi kunnat indela vårt undersökningsområde i. Detta kapitel bör ses som ett åskådliggörande av intressanta teorier som skrivits inom ramen för de olika frågedimensionerna inom området knowledge management. Avsikten är att påvisa problemområdets komplexitet, att hjälpa läsare att sätta sig in i olika sätt att angripa problemet med kunskapsöverföring mellan projekt samt generera en begreppsapparat som kan visa sig värdefull när han eller hon senare studerar det empiriska materialet.

I Företagsbeskrivningen försöker vi att kort ge en bild av fallföretaget och dess historiska utveckling. Vi beskriver den befintliga organisationsstrukturen samt presenterar de två typer projekt som företagets verksamhet kretsar runt. Vi presenterar även bakgrunden till de två studerade projekten. Syftet med detta är att ge läsaren en känsla för den kontext i vilken vi genomfört vår undersökning samt lägga grunden för en förståelse för företagets verksamhet och arbetssituation.

14

Vidare följer kapitlet Empiri. Här presenterar vi så det material som vi samlat in via, i första hand intervjuer med företagets anställda i deras arbetsmiljö. Vi vill med detta kapitel måla en bild av hur företaget, representerat av ett antal respondenter, ser på problemsituationen idag och hur de ser på möjligheten till förändring. Vi har valt att redovisa det empiriska materialet uppdelat på de två undersökningsprojekten för att möjliggöra en jämförelse dem emellan. För vart och ett av de båda projekten går vi igenom den intervjumall som legat till grund för intervjuerna med varje respondent (se appendix I).

I Analysen försöker vi så tränga in på djupet i de svar som intervjuerna genererat. Vi kombinerar denna information med egna observationer, och ger, utifrån valda delar av referensramen, vår syn på situationen. Vi försöker även att föra resonemanget på en mer teoretisk nivå för att undersöka om det finns mer allmängiltiga sätt att se på vad vi funnit.

Avslutningsvis sammanfattar vi vad som framkommit av analysarbetet i kapitlet Slutsatser.

15

2. METOD
Detta metodkapitel är strukturerat på så sätt, att vi först presenterar våra utgångspunkter vid genomförandet av detta arbete från ett mer vetenskapsteoretiskt perspektiv. I kapitlets andra del redogörs därefter tämligen ingående för hur vi valt att gå tillväga rent praktiskt med undersökningen. Där presenteras även den undersökningsmodell som kommit att ligga till grund för inte bara den empiriska datainsamlingen, utan även för uppsatsens struktur.

2.1. Vetenskapssyn och utgångspunkter
2.1.1. En tolkande ansats
Oavsett vilken typ av vetenskaplig undersökning som ska genomföras är det alltid av yttersta vikt att forskaren först klargör för sig själv, och senare i den skrivna rapporten även för läsarna, vilken vetenskapssyn forskaren tillerkänner sig. Svaren på frågorna vad som är att betrakta som värdefull kunskap och på vilka sätt denna bör erhållas blir nämligen tämligen olika beroende på vilket val som görs. I dessa sammanhang brukar det talas om två stora vetenskapsteoretiska plattformar, positivismen samt hermeneutiken. Positivismen utgår ifrån och

förespråkar att vetenskap ska vara exakt, verklig och verifierbar, fri från subjektivitet och att skarp åtskillnad ska göras mellan tro och vetande. Ett

16

av dess grundantaganden är att det existerar en objektiv verklighet, d v s att det finns en verklighet som ser likadan ut oavsett var, när och vem som studerar den, varför forskaren också definitivt bör förhålla sig neutral och opartisk till sitt forskningsobjekt. (Lundahl och Skärvad, 1999 samt Lantz, 1993) Vårt undersökningsproblem utgår från begreppet kunskap, som såsom redan argumenterats, är ett mycket komplext begrepp, som vi anser i princip omöjligt att klart och entydigt definiera på ett objektivt sätt. Därför framstår också det positivistiska vetenskapsidealet för oss som en olämplig utgångspunkt att grunda denna studie på. De olika närbesläktade forskningsideal som brukar sammanföras i

samlingsbegreppet hermeneutik ser vi däremot passa våra syften och vår syn på världens beskaffenhet på ett ypperligt vis, och innebörden och implikationerna för forskningsarbetet av detta val redogör vi därför för nedan.

Hermeneutiken utvecklades ursprungligen genom studerandet av religiösa, rättsliga och litterära texter där målet var att genom tolkning vinna en giltig och gemensam förståelse för en texts mening. Så småningom har hermeneutikens studieobjekt kommit att omfatta inte bara texter utan även diskurser och handlingar (Kvale, 1997), och ett av dess huvudsyften är då att tolka och förstå hur andra människor upplever sin situation och få insikt i vad detta betyder för beslut och handlingar. Enligt detta synsätt kan fenomen, vare sig de är fysiska eller sociala, ges mening och förstås bara i sitt sammanhang, och de är följaktligen person- tidsoch kulturbundna, något som begränsar möjligheterna till generalisering. (Lundahl och Skärvad, 1999 samt Lantz, 1993) Ovanstående hermeneutiska utgångspunkter finner vi i högsta grad relevanta för vår

17

studie, då dess fokus ligger på att försöka tolka och förstå hur människor i den studerade organisationen uppfattar betydelsen av att förbättra kunskapshantering mellan projekt. Vi tror vidare att

undersökningsresultaten skulle bli av tämligen begränsat intresse om vi inte söker att undersöka och förstå det studerade fenomenet utifrån dess egna specifika sammanhang.

Med en hermeneutisk vetenskapssyn är allt i människans värld av betydelse och står föremål för tolkning med syftet att finna mening. Det är dock viktigt att inse att tolkningen blir beroende av vem som gör den, vilket perspektiv denne antar samt vilket språk denne använder. (Ibid) Vi inser även detta, och påstår oss som sagt inte ha för avsikt att presentera den enda relevanta och sanna tolkningen av det undersökta fenomenet. Vad vi däremot eftersträvar är att utifrån våra egna förutsättningar och den förståelse som vi byggt upp under arbetets gång kunna ge en tolkning som kan hjälpa både människorna i den undersökta organisationen och utomstående att skapa sig en nyanserad bild av fenomenets komplexitet. Avsikten är också att vi i uppsatsen ska ge utrymme för läsaren att skapa sin egen tolkning om denne så önskar.

Följden av ovanstående är även att faktaomdömen och värdeomdömen inte klart går att skilja åt, vilket gör att det i praktiken är omöjligt att bedriva opartisk forskning, och detta anses inte heller alltid som önskvärt. I linje med ovanstående resonemang bör också forskaren, tvärtemot den positivistiska synen, delta i och engagera sig i det fenomen som studeras, då känslor ofta kan förmedla kunskap som inte kan nås via förnuftet. Forskaren använder sig därmed av sin egen person och sina egna

18

erfarenheter, vilket ofta är en nödvändig förutsättning för att uppnå vetenskaplig kunskap. (Lundahl och Skärvad, 1999 samt Lantz, 1993)

Tolkningsprocessen är sålunda särskilt central för hermeneutiken, men hur kan den då beskrivas? Svaret är att den karaktäriseras av något som brukar kallas för den hermeneutiska cirkeln, som hos Ödman (1979, s.78) förklaras med hjälp av en analogi till hur man lägger pussel. Vi använder denna för att beskriva vår tolknings- och förståelseprocess: När vi började med vårt undersökningspussel överväldigades vi av det stora antalet bitar, och de första försöken till att få några bitar att passa ihop gjordes följaktligen ganska planlöst. Inte desto mindre hade vi någon slags uppfattning om hur helheten borde se ut, som gjorde att vi valde att pröva vissa kombinationer. Efter en stunds till synes tröstlöst experimenterande, lyckades vi till vår stora glädje att foga i hop de första bitarna. Allteftersom vi lyckades passa ihop allt fler pusselbitar började dock synen på hur helheten skulle komma att te sig att återkommande förändras, och i och med detta förändrade vi också synen på hur de återstående enskilda delarna torde kunna passa in i pusslet. Det är på detta sätt vi har byggt upp vår förståelse, i det att vi hela tiden gått från del till helhet och från helhet till del. För att kunna tolka delarna och få dem att passa ihop måste forskaren först ha bildat sig en uppfattning om hur helheten skulle kunna se ut, men denna uppfattning grundas å andra sidan på de enskilda delarna, varför det alltså hela tiden råder ett ömsesidigt beroendeförhållande mellan del och helhet. Enligt den hermeneutiska traditionen är cirkeln en fruktbar sådan, som ger forskaren möjligheten att uppnå en allt djupare förståelse av meningen. Man kan dock genom att träda in i cirkeln på fel sätt också skapa en ond cirkel, med en sluten

19

förståelsehorisont

hos forskaren som karaktäriseras av fördomsfullt

tänkande och handlande. Då är det huvudsakliga syftet med tolkningen att bekräfta sig själv varpå motstridig information tolkas om så att den passar in i den tidigare förståelsen eller helt enkelt avfärdas utan prövning. (Ödman, 1979 samt Kvale, 1997)

2.1.2. Metodval
Kvalitativ metod Den positivistiska vetenskapsteorin ligger till grund för det som benämns kvantitativ metodteori och den hermeneutiska vetenskapstraditionen utgör grunden för den kvalitativa metodteorin (Lundahl och Skärvad, 1999). Båda dessa metodsystem har, trots att skillnaderna dem emellan kan framstå som skarpa, dock grundläggande gemensamma syften, i det att de båda är "inriktade på att ge en bättre förståelse av det samhälle vi lever i och hur enskilda människor grupper och institutioner handlar och påverkar varandra" (Holme och Solvang 1997:76). Holme och Solvang (1997) påpekar också att inte någon av dessa metodteorier är att anse som bäst att föredra i alla situationer, utan att metodvalet ska göras utifrån den typen av problem som forskaren är engagerad i, och att det i många fall även kan vara en fördel att för en och samma uppgift kombinera både kvantitativa och kvalitativa metoder. Något grovt kategoriserat kan man dock säga att kvantitativ metodteori är att föredra då forskaren är intresserad av att t ex göra tvärsnitt av företeelsen som studeras för att kunna göra säkra jämförelser och/eller kunna visa hur starka vissa samband är eller vilken omfattning en viss företeelse har. Kvalitativ

20

metodteori bör i sin tur ges företräde om fokus ligger på att uppnå totalperspektiv eller fullständig förståelse, och om forskaren önskar ställa upp hypoteser, nyansera tolkningar och få djupare insikt i olika sociala processer. (Holme och Solvang, 1997, s. 77)

Vi tror att det gott och väl skulle vara möjligt och även möjligtvis fördelaktigt att simultant kunna använda både kvantitativa och kvalitativa metoder i undersökandet av vårt problem, då de båda metoderna har olika svagheter och styrkor och därför torde kunna komplettera varandra bra. Dock ser vi tidsramen för vår undersökning som en klart begränsade faktor för våra valmöjligheter, varför vi anser oss tvungna att fokusera på endast en typ av metod. Under dessa omständigheter framstår den kvalitativa metoden för oss som den som klart är att föredra, beroende på ett flertal orsaker. Som framgått kommer vår undersökning att kretsa kring begreppet kunskap, som i sig är ett mycket abstrakt begrepp och som är näst intill omöjligt att mäta. Vidare går vårt uppdrag ut på att vi utifrån olika individers utsagor ska försöka nå fördjupad förståelse för hur kunskapshantering i den studerade organisationen fungerar idag, för att med detta som grund kunna uttala oss om huruvida det är rimligt att eftersträva förbättringar inom området. Dessa omständigheter ställer sålunda krav på att vi ska utforma vår undersökning på ett sätt som tillåter oss att gå ordentligt på djupet, ger oss stort utrymme för tolkning och även möjligheter att allteftersom vår förståelse av fenomenet ökar kunna dra nytta av denna ökade förståelse för det vidare arbetet. Därmed faller sig användandet av kvalitativ metod som naturligt, något som ju även ligger i linje med att vi med utgångspunkt från vårt problems karaktär ser hermeneutiken som den mest rimliga vetenskapliga ansatsen. Närmast

21

ska vi beskriva några kärnpunkter för kvalitativ metod och även kort beskriva de specifika datainsamlingsmetoder vi ämnar använda. Under nästkommande rubrik redovisar vi därefter ett antal potentiella brister och begränsningar med vår valda metod och tillvägagångssätt.

Ett av de utmärkande dragen för kvalitativ metod är att den är följsam i det att den tillåter oss att sträva efter den enligt förutsättningarna bästa möjliga (och inte den enda optimala) återgivningen av den kvalitativa variationen. Genom att utgå ifrån osystematiska och ostrukturerade observationer (där alltså inte det totala informationsbehovet i förhand är avgränsat och fastställt) riktade mot ett fåtal undersökningsenheter kan vi få tillgå mycket riklig information vilket ger oss möjlighet att tränga djupt in i det valda problemet. Forskningen präglas av en närhet till det levande då vi genom att observera fenomenet inifrån kan genomföra vår informationsinsamling under förhållanden som ligger nära den verklighet som vi undersöker. Vi intresserar oss främst för sammanhang och strukturer, och syftet med forskningen är då beskrivning och förståelse av det undersökta fenomenet. (Holme och Solvang, 1997)

Datainsamlingsmetod De två kvalitativa datainsamlingsmetoder vi använder oss av är kvalitativa intervjuer och öppna observationer. Undersökningssituationen i den kvalitativa intervjun liknar en vardaglig situation och ett vardagligt samtal, där forskaren utövar mycket liten styrning vad gäller undersökningspersonerna (Holme och Solvang, 1997). I enlighet med detta har vi i våra intervjuer endast tillgodosett respondenterna med de tematiska ramarna för samtalet, och sedan har det varit upp till

22

respondenten i fråga att påverka samtalets utveckling. Vi har dock varit uppmärksamma på att inte glömma bort att försäkra oss om att få svar på de frågor som vi velat belysa, vilket har åtgärdats med hjälp av en intervjumanual som kan sägas vara en slags minneslista som bildar utgångspunkten för intervjun. (Holme och Solvang, 1997) Med hjälp av den intervjumall som vi konstruerade kunde vi behålla fokus på att den övergripande inriktningen och utvecklingen av intervjuerna var ändamålsenlig, samtidigt som samtalet kunde tillåtas att flöda fritt inom ramarna för de olika frågeområdena.

Observationer innebär att forskaren genom att titta, lyssna och fråga skapar sig en bild av vad som verkligen sker med undersökningsenheterna, med syftet att utröna vad det är som är kännetecknande för det sociala system som undersöks. Observationer kan vara av öppen eller dold karaktär, där öppen observation (till motsats till den dolda) innebär att deltagarna i undersökningen vet om och accepterar att vi fungerar som observatörer. Det är på detta sätt vi har genomfört våra observationer, vars resultat indirekt redovisas i det empiriska materialet i kapitel 6. Med indirekt menar vi i det här fallet att den information som vi kunnat tillgodogöra oss genom öppen observation under våra vistelseperioder på fallföretaget ligger till grund för hur vi förstått respondenternas svar, och följaktligen hur vi redovisar dessa. Observationer kan även genomföras på ett mer eller mindre aktivt/passivt sätt, vilket åsyftar huruvida man väljer att mer aktivt starta olika processer i den grupp som man ingår i eller om man tror att det är bättre att agera som en mer passiv och dämpande faktor. I våra observationer har vi eftersträvat att förhålla oss någonstans mitt emellan dessa båda för

23

att på så sätt skapa situationer som är så nära verkligheten som möjligt. Vi har inte velat påverka situationerna alltför mycket samtidigt som vi i viss utsträckning känt behovet att sätta igång tankeprocesser hos de individer vi träffat och pratat med för att åskådliggöra det fenomen vi studerat. Oavsett vilken strategi som väljs måste vi som forskare dock vara medvetna om att vår blotta närvaro kommer att påverka det sociala fenomen som ska studeras i och med att den sociala miljön faktiskt förändras när vi blir en del av den. (Holme och Solvang, 1997)

2.1.3. Om metodens brister och begränsningar
Kvalitativa studier präglas av flexibilitet med avseende på att forskaren måste kunna ändra på uppläggningen under själva genomförandet av undersökningen. Forskaren är öppen för ny kunskap och förståelse och är flexibel i sitt sätt att närma sig de olika undersökningsenheterna. Detta kan ses som en styrka men även som en svaghet. Det är en styrka på så sätt att det ger en ständigt bättre och mer grundläggande förståelse för den frågeställning forskaren arbetar med. Men det kan också ses som en svaghet då denna flexibilitet gör det svårt att jämföra information från de olika enheterna (Holme och Solvang, 1997).

Det främsta syftet med kvalitativa metoder är att fånga egenarten hos den enskilda undersökningsenheten och dennes speciella livssituation, varför undersökningen koncentreras på ett fåtal undersökningsenheter p g a resursskäl och behov att kunna få överblick av informationen. För att uppnå ovanstående syfte måste informationskällorna ha stor frihet att

24

utforma och uttrycka sina egna uppfattningar, vilket gör att de därmed bestämmer vad det är som är central information i undersökningen. Styrkan i detta är att informationen blir mycket trovärdig, men å andra sidan är det inte utan vidare självklart att man kan beskriva även andra människors uppfattningar utifrån detta material. (Holme och Solvang, 1997) Risken finns att fokuseringen på att få så pålitlig information som möjligt från enskilda enheter gör att vi får olika slags information om de olika enheterna. Tolkningen av det insamlade materialet torde därmed kunna vara mycket relevant för just de enskilda enheterna, men däremot riskerar tolkningen mellan olika enheter att inte bli entydig. (Holme och Solvang, 1997)

Vad gäller de valda datainsamlingsmetoderna så finns det även begränsningar och potentiella problem med dessa som vi måste vara på det klara med och försöka bestämma hur vi ska hantera innan vi går in i undersökningen. Nedanstående stycken grundas på Holme och Solvangs resonemang, (1997).

Att

använda

sig

av

kvalitativa

forskningsintervjuer

som

datainsamlingsverktyg är ofta relativt krävande, med avseende på flera faktorer, och har därför fordrat ordentliga förberedelser från vår sida. Dels brukar intervjuerna vara långa, och materialet som ska bearbetas blir därmed omfattande, vilket gjort att antalet underökningspersoner som kunnat delta i undersökningen har måst begränsas. Därutöver ställer denna typ av intervju stora krav på både intervjuare och intervjuperson, något som vi varit medvetna om innan intervjuernas genomförande och försökt att anpassa oss efter. Vi som intervjuare har försökt att så väl som

25

möjligt sätta oss in i och förstå intervjupersonens situation, så att vi har kunnat följa upp de problemområden som intervjupersonen tagit upp med relevanta frågor. Det har även krävts uppmärksamhet och öppenhet från vår sida för att främja ett spontant och otvunget samtal med intervjupersonen, vilket också inneburit att vi inte har kunnat gå fram för fort i intervjun då detta hade kunna hämma samspelet. Vi har vidare varit noggranna med att se upp med att inte påföra intervjupersonen några av våra egna uppfattningar, och även försökt vara uppmärksamma på hur pass mycket information intervjupersonen egentligen varit villig att ge, så att vi inte pressat denne. Även för intervjupersonen brukar intervjun vara krävande på så sätt att denne måste både redovisa och argumentera för sina åsikter, det går inte att bara fylla i på förhand uppställda svarsalternativ. Därför är det viktigt att det skapas en känsla av tillit i intervjusituationen, genom att intervjuaren verkligen lyssnar på intervjupersonen och tar allvarligt på det denne säger, och

intervjupersonen därmed känner att denne verkligen fritt kan uttrycka sina åsikter. Detta förutsätter också att intervjupersonen deltar frivilligt i intervjun och att denne är informerad om vad det verkliga syftet med intervjun är, vilket vi naturligtvis tillsett. Miljön där intervjun äger rum är också viktig att beakta. Faktorer som tid, plats, hur förberedd man är, hur man sitter, om bandspelare används eller ej, o s v, har alla en inverkan på resultaten av intervjun. Så det förtjänar att understrykas än en gång, att det är viktigt att förbereda sig ordentligt inför en intervjuundersökning både praktiskt och mentalt. Vi har dock även insett att till och med med de noggrannaste förberedelser kan vi som forskare aldrig få några garantier på att intervjun blir den engagerande och kunskapsutvecklande process som vi eftersträvat.

26

Som nämnts ovan kan vi som forskare välja att inta en mer eller mindre aktiv/passiv roll som observatörer, och en viktig fråga i detta sammanhang var då på vilket sätt vi skulle välja att bete oss för att effekten av vår egen närvaro skulle bli så liten som möjligt så att vi på så vis kunde ges tillgång till så autentisk information som möjligt. Vad det är som är det lämpliga svaret på denna fråga avgörs förstås delvis av den specifika situationen, men även oaktat detta är det svårt att ge något generellt svar på frågeställningen. Det enda som definitivt kan fastställas är att det finns risker både med att agera passivt och aktivt som observatör i en grupp. Som observatör brukar man också med största säkerhet ställas inför särskilda etiska problemaspekter, exempelvis i det att vi som forskare egentligen kanske skulle vilja använda viss information som tillhör det mer privata området hos undersökningsenheterna, något som det inte är säkert att dessa vill gå med på. En grundregel att alltid komma ihåg när man bestämmer hur man ska förhålla sig till dessa problem är att vara uppmärksam på att inte missbruka den tillit som deltagarna har till en själv, något som vi mycket medvetet har eftersträvat.

2.1.4. Om fallstudier och generaliseringsproblematiken
Vi genomför denna undersökning i form av en fallstudie, där ett enda företag studeras. Frågorna som vi tror många läsare kan ställa sig, när de tar sig an att läsa en undersökning som denna som utgår ifrån ett enda företag, är: "Visst, det kan vara intressant att få veta hur man gör i detta företag, men vad får jag ut av den tid och energi som jag lägger ned på läsningen utöver denna djupa inblick i detta enda företag? Under

27

förutsättning att jag inte kommer i kontakt med just detta företag, hur kan då detta arbete och de insikter det förmedlar komma till nytta och användning för mig?". Vi tycker detta är en mycket viktig fråga, som därför förtjänar att diskuteras separat. För att argumentera för ett mer allmängiltigt intresse för vår studies resultat vill vi hänvisa till Alvesson och Björkman (1992) som beskriver en syn på denna

generaliseringsproblematik för fallstudier som vi känner att vi kan dela, och som vi hoppas att även läsaren är mottaglig för.

Enligt Alvesson och Björkman (1992:15-16) är det inte så svårt att som författare identifiera teman i sin fallstudie som kan vara av bred relevans och därmed också av ett mer generellt intresse. Problemet som måste hanteras för att möjliggöra en riktigt intressant fallstudie är att kunna uppnå en bra balans mellan en djup och inträngande beskrivning utifrån det empiriska materialet å ena sidan, och att å andra sidan kunna behandla mer allmängiltigt intressanta teman och dimensioner så att även läsare som inte är intresserade utav det specifika undersökningsobjektet kan få ut något av intresse ur studien. Lösningen ligger inte i att försöka göra strikta empiriska generaliseringar utifrån det enskilda fallet då detta, enligt författarna, i princip är omöjligt. Svaret på frågan hur problemet ska angripas är istället;
[?] snarare att göra uttolkningar av det enskilda som anger uppslag, aspekter och begrepp av mera allmän relevans för reflektion och teori om organisationer. [?] Snarare blir problemet att använda sig av begrepp, infallsvinklar, dimensioner och idéer på en abstraktionsnivå, som höjer sig en bit över den "platta" empiriska nivån. [?] Vad det handlar om är alltså att uppnå en god avvägning och ett gott pendlande

28

mellan empirisk tolkning och intressanta tolkningar (begreppsanvändanden). Alvesson och Björkman, 1992:16

Målet är alltså att eftersträva en bra balans mellan tolkning utifrån enbart det empiriska materialet och tolkning av detta i sin tur utifrån ett teoretiskt perspektiv, där vi kan visa hur mer allmänt diskuterade och accepterade begrepp rörande kunskap och projektorganisering kan relateras till vår undersökning. Genom detta anser vi oss således kunna presentera ett arbete som kan vara av intresse för de flesta som är fascinerade av frågor rörande organisation och kunskapshantering. Huruvida vi uppnår målet med denna strävan får dock den enskilde läsaren avgöra själv.

2.2. Vårt tillvägagångssätt
2.2.1. Undersökningens design och genomförande
Första kontakten med uppgiften Ingen av oss hade någon stor, tidigare erfarenhet av det forskningsområde, knowledge management, som vi tagit oss an. Naturligtvis har vi båda två studerat besläktade ämnen såsom organisationsteori, ledarskap och strategi och vi har haft tankegångar som kretsat runt ämnet i många sammanhang även om vi kanske inte riktigt behandlat ämnet som sådant. Vidare kände vi till mycket lite om det fallföretag, ABB Power Systems, som givit oss uppdraget.

29

För att skaffa oss den grundläggande förförståelsen vi ansåg oss behöva för att göra uppgiften rättvisa började vi med att nogsamt läsa den rapport som föranlett att man givit oss uppdraget. Slutsatserna i den rapporten fastslog att det kan finnas hinder för kunskapsöverföring i allmänhet och att man hos fallföretaget hade problem med kunskapsöverföringen. Däremot preciserades inte på tydligt sätt vari problemet bestod. Vi ansåg redan på ett tidigt stadium att vi skulle vara tvungna att undersöka bakgrunden till problemet och på så vis förklara vad som orsakade den påstådda överföringsproblematiken. En av våra arbetshypoteser var alltså att kunna förstå och förklara symptomen för att kunna uppskatta relevanta tillvägagångssätt för att komma tillrätta med situationen. Vid grundligt studerande av materialet i rapporten fann vi det emellertid inte möjligt att komma till samma slutsats som författarna. Vi var öppna för möjligheten att det verkligen fanns ett problem med kunskapsöverföring hos fallföretaget, men att man inte kunde dra den slutsatsen utifrån förekommande material. Eftersom fallföretaget ändå upplevde sig ha ett problem med kunskapsöverföring, eller åtminstone tyckte sig se att det fanns utrymme för att genomföra förbättringar på området så blev det aktuellt att gå vidare med ytterligare en undersökning som mer djupgående kunde bidra till att förklara situationen.

Efter ett första möte med uppdragsgivare hade vi bekantat oss lite övergripande med företagets verksamhet och fått en inledande presentation av hur de från deras sida såg på problemet samt vilka förväntningar man hade på vad vår studie skulle kunna bidra med. I samband med detta hade vi också börjat att tillgodogöra oss bitar av det material som finns skrivet inom ramen för vårt studieområde. Under tiden

30

som följde på det första mötet hade vi metodseminarier där vår idé om vilken slags undersökning vi ville göra formades. Utvecklingsprocessen med metodrelaterade ställningstaganden löpte parallellt med närmare studie av från företaget utgivet internt material och intensiva diskussioner kring hur vi egentligen såg på problemet.

Vistelsen på ABB Power Systems i Ludvika Efter denna process åkte vi så upp till anläggningen i Ludvika för att söka svar på de frågor vi kände att vi behövde för att fastställa riktlinjerna för vårt arbete. Vi visste att vi ville basera vårt arbete på så omfattande empiriska studier som möjligt samtidigt som vi var medvetna om att tiden för vårt arbete var ganska knapp. Det hade även uttryckts tydliga önskemål från uppdragsgivarens sida att vi skulle tillbringa mycket av vår tid som möjligt på plats för att kunna tillgodogöra oss den känsla för situationen som ansågs nödvändig. Detta låg helt i linje med våra egna önskemål och resonemang och avsikten med vår första resa var att bekanta oss med omgivningen och att känna oss för hur vi lämpligast skulle lägga upp vår tid för att tillgodogöra oss så mycket information som möjligt.

Vi ägnade våra första dagar i Ludvika åt att skaffa oss den överblick vi avsåg och vi genomförde flera grundäggande intervjuer för att få information så att vi skulle kunna greppa situationen.

Vårt angreppssätt började utkristalliseras mer och mer efter denna första resa och efter intensiva diskussioner med universitets handledare. Efter arbete på hemmaplan begav vi oss således tillbaka för att under första

31

veckan fastställa vår strategi. Vi beslutade oss, i samförstånd med företagsledningen, för att studera två projekt, ett Lightprojekt och ett klassiskt. Vi valde ut (se avsnitt 2.2.2.) två projekt som, efter rekommendation från ledningen, verkade kunna vara representativa för var och en av de båda grupperna och vi träffade projektledarna för dessa båda utvalda projekt. Vi beslöt också vilka funktioner som vi ansåg ha mest relevans (se avsnitt 2.2.2.) för undersökningen och vi tog kontakt med dessa personer. HVDC-projekten genomförs huvudsakligen via två divisioner, L-divisionen samt P-divisionen i Ludvika, och respondenterna tillhör alla dessa två divisioner (se appendix II). I detta skede konstruerade vi även den intervjumall som skulle ligga till grund för de kommande intervjuerna (se appendix I). Detta skedde i samband med att vi formulerade den undersökningsmodell som ligger till grund för hela den här uppsatsen. Undersökningsmodellen beskrivs utförligt nedan.

Intervjuundersökningen De två följande veckorna ägnades således åt att intervjua de totalt 16 personer som vi ville träffa. Samtliga utom en intervju bandades efter att respondenterna givit sitt godtycke till detta och de varierade i längd mellan trettio minuter och två timmar, där majoriteten av intervjuerna varade drygt en timma. Respondenterna fick - efter att vissa förfrågningar om detta gjorts - i förväg en skriftlig beskrivning om vilka stolpar intervjun avsågs att kretsa kring för att de, på högst frivillig basis, skulle kunna förbereda sig något. Vi var båda två närvarande vid alla intervjuer utom vid två tillfällen, då en av oss var tvungen att frånvara en dag på grund av sjukdom. Tack vare att vi bandade samtalen kunde vi tillåta oss att koncentrera oss uteslutande på själva intervjuandet, där vi båda

32

spelade en aktiv roll. Vi tror att vi på detta sätt lyckades att få ut än mer av intervjutiden då vi sinsemellan ofta uppmärksammade olika aspekter av det som sades.

Utskrifterna av intervjuerna pågick parallellt med intervjuandet, där utskrifterna huvudsakligen gjordes som en form av referat med ett större antal ordagranna citat inskjutna i texten vid de tillfällen vi ansåg att uttalandet i fråga kunde komma att komma till användning vid presentationen av det empiriska materialet i uppsatsen. Allt material har sedan behandlats konfidentiellt och anonymt, och respondenterna har även givits möjligheten att läsa igenom utskrifterna av intervjuerna och komma med synpunkter om dess överensstämmelse med "verkligheten".

Under dessa totalt fyra veckor som vi spenderade huvudsakligen i Ludvika, arbetade vi även parallellt med att läsa in oss på teori i ämnet. Dock upptog intervjuandet och utskrivandet så pass mycket av tiden, att det först var när samtliga intervjuer genomförts som vi hade möjlighet att verkligen fokusera på teoristudierna och fastställa uppsatsens

referensram. Referensramen är upplagd på förekommande sätt för att slå en brygga till vår undersökningsmodell och den uppdelning som vi följt under insamlandet av empirin. Vi vill med vår referensram illustrera olika sätt att se på de dimensioner av problemet som vi tyckt oss kunna urskilja samt att i ljuset av densamma söka förstå och förklara den verklighet vi velat utforska.

33

2.2.2. Urval
Vid två olika tidpunkter under arbetets gång har urval gjorts som avgjort vilken typ av empiriskt material vi kan grunda våra undersökningsresultat på. Det första var valet av studieprojekt, det andra var valet av intervjupersoner till undersökningen. Urval i kvalitativa undersökningar präglas av att de är strategiska och systematiska (istället för slumpmässiga som för kvantitativa undersökningar) och det är vi som forskare som på förhand formulerar vilka kriterier som vår urvalsenheter bör uppfylla beroende på vad syftet med undersökningen är (Holme och Solvang, 1997).

Vad gäller valet av projekt så gjordes det utifrån rekommendationer som vi fått vid samtal med divisionschefen, då vi bett denne om hjälp att utifrån våra beskrivningar hjälpa oss att identifiera lämpliga

"studieobjekt". Att vi inte gjorde detta själva var helt enkelt p g a att vi inte hade tid att själva sätta oss in i varje enskilt projekt som organisationen har igång just nu för att utifrån detta kunna avgöra om det var ett lämpligt val eller inte. Vad vi däremot hade klart för oss var att vi ville studera ett projekt av Light-typ och ett av Classic-typ för att därigenom få möjlighet att undersöka om det fanns några skillnader i förutsättningar för kunskapsöverföring mellan de båda projekttyperna. Vi har fullt förtroende för divisionschefens bedömningsförmåga och kompetens i att avgöra vilka projekt som skulle kunna vara lämpliga studieobjekt.

34

Valet av intervjupersoner i projekten styrdes utifrån ett huvudkriterium, nämligen vilka funktioner i projektgruppen som de potentiella intervjupersonerna hade. Vi hade utifrån våra första intervjuer försökt skaffa oss en grundläggande uppfattning om vad de olika funktionerna innebar, och hade även studerat interna dokument med

projektbefattningsbeskrivningar. Med detta som grund sökte vi att välja ut ett så stort antal funktioner som möjligt utifrån vad vi ansåg rimligt och tänkbart med tanke på arbetets tidsbegränsning. Avsikten var att kunna ta med en person från varje vald funktion i båda projekten. Att vi inte skulle hinna intervjua alla projektmedlemmar stod klart på ett tidigt stadium, så vi försökte göra ett urval som dels kändes representativt för projektgruppen som helhet d v s med både urval från

projektledningsgrupp och linjekoordinatorer - och som dels enligt den förförståelse vi bildat oss även inbegrep de personer som vi ansåg kunde ha särskild påverkan på kunskapshanteringsprocesser såväl mellan som inom projekt. Slutresultatet blev att totalt 17 olika intervjuer genomfördes, med 16 olika personer fördelade på 9 olika funktioner: projektledare, teknisk chef, planeringskoordinator, projektcontroller, kvalitetsansvarig, linjekoordinator från L-divisionen, linjekoordinator från P-divisionen, ansvarig för Transfer of Technology, samt en senior manager. Av dessa 9 funktioner var de 7 först nämnda särskilt utvalda, och de andra två funktionerna inbegreps också på ett senare stadium då dessa funktioner på olika sätt hade omtalats vid olika intervjuer, och det framstod då som lämpligt att även intervjua huvudkällan. Slutligen intervjuades en av projektledarna två gånger då den första intervjun genomfördes innan vi ens hunnit konstruera en ordentlig intervjumall,

35

och vi kände då att vi behövde följa den första intervjun med ett antal kompletterande frågor.

2.2.3. Metodkritik
Som nämnts ovan fick intervjupersonerna innan intervjun möjlighet att skriftligt ta del av ett antal kortfattade frågestolpar kring vilka intervjun skulle komma att kretsa. Anledningen till detta var att flera av intervjupersonerna uttryckligen hade bett om detta, då de hade begränsad tid till förfogande för intervjun och ville ha möjlighet att förbereda sig något. Vi tror att detta till viss del kanske hämmat spontaniteten i intervjupersonernas uttalanden, något som vi ser som en nackdel, men vi såg å andra sidan att detta förfarande var nödvändigt för att intervjupersonerna skulle vara positivt inställda till att medverka vid intervjuerna.

Vidare så ser vi att det finns en möjlighet att somliga respondenter i viss mån känt sig hämmade av att vi gjort ljudupptagningar av samtalen, dels till följd av ovana och dels för att det kan ha funnits uttalanden som de velat göra som de inte velat ha inspelade. Samtliga respondenter blev dock tillfrågade om ifall de ansåg att det gick för sig att vi bandade samtalet och alla utom en godkände detta förfaringssätt. Vi ser också i efterhand att vi kanske borde ha informerat respondenterna om våra avsikter att göra bandupptagningar av intervjuerna redan vid första telefonkontakten, för att undvika överraskningsmomentet som kan ha haft negativ inverkan.

36

Såsom argumenterats för i 2.1.3., första stycket, är vi då vi utgår från kvalitativ metod inte tvingade att redan från början fastslå intervjumallens exakta innehåll vilket inneburit att denna metod tillåtit oss att på kontinuerlig basis dra nytta av de insikter som uppkommit under arbetets gång. Detta har medfört att vi inte tvingats begränsa undersökningens fokus utifrån enbart den förförståelse som vi hade vid arbetets början. Vi är dock medvetna om att detta inneburit att informationstillskottet i olika intervjuer blivit något obalanserat såtillvida att intervjuer som genomförts senare i undersökningen har kommit att innehålla både annorlunda och rikare information än de som genomfördes på tidigt stadium.

Avslutningsvis tror vi att vi i enstaka fall kan ha påverkat respondentens svar genom att tillhandahålla våra egna hypoteser. Det har varit fallet vid ett fåtal tillfällen då vi upplevt att respondenten varit oförstående inför de frågor vi ställt varför vi har måst försöka leda in honom eller henne på spåret igen. Detta tror vi kan ha bidragit till att påverka respondentens svar i viss utsträckning. Men vi vill här understryka att de undersökningshypoteser vi arbetat utifrån, och i förekommande fall presenterat för respondenterna, på intet sätt är "tagna ur luften", utan att de i högsta grad varit resultatet av de intryck som vi skaffat oss under vår vistelse i respondenternas omedelbara närhet. Detta tror vi borgar för att resultatet av intervjuerna ändå ligger nära respondenternas verklighet.

37

2.3. Undersökningsmodellen
När vi funderade över hur vi skulle angripa problemet fann vi att resonemanget verkade cirkulera runt fyra huvudfrågeställningar;

- Vad är det för kunskap det handlar om att överföra? - Hur ska kunskapen överföras? - När ska den överföras? Vem ska överföra den?

För att förklara hur vi ser att dessa fyra frågedimensioner hänger ihop i uppsatsen krävs en inledande diskussion kring var och en. På detta sätt vill vi demonstrera hur vi byggt upp den undersökningsmodell som vi använt oss av i arbetet med denna uppsats. I referensramen kommer teorier knutna till de olika frågeställningarna att bilda ett ramverk för hur vi sedan behandlar det empiriska materialet i analysen.

Vi ser en organisation vars huvudsakliga arbete sker i projektform. Det finns två olika sorters projekt som skiljs åt i vissa tekniska hänseenden men som ändå har samma grundsyfte (överföring av högspänd likström)1. Projekten, är av varierande längd, även inom de två projektgrupperna, från flera månader till flera år och det finns ett antal projekt som hela tiden löper parallellt. Vad är det för kunskap som ska tas tillvara? Vår utgångspunkt är att det antagligen finns olika sorters kunskap som genereras i de olika projekten och som, om den hanteras korrekt, kan
1

Vi återkommer med en utförligare redovisning av de två projektsorterna i kapitel 5 (Företagspresentation och projektbeskrivningar).

38

bidra

till

att

föra

hela

verksamheten

ett

steg

framåt

i

effektivitetshänseende. Vi tror också att olika sorters kunskap kan vara lättare eller svårare att kommunicera. Vår första fråga att besvara blir alltså vad det är för kunskap som man vill och har behov av att överföra. I vår undersökningsmodell så representeras olika funktioner, i

projektgruppen eller utanför, av de svarta ellipserna. Vad-dimensionen illustreras av de dubbelriktade pilar som är dragna mellan ett urval av de funktioner som kan finnas.

P1

P2

Tid
FIGUR 1, UNDERSÖKNINGSMODELL (KÄLLA: EGEN)

När vi väl har kunnat identifiera vilken eller vilka sorters kunskap(er) som företaget har att göra med ställs vi inför frågan hur själva kunskapsöverföringen ska gå till. Givet att det finns olika sorters kunskap har vi sett det som att olika sorters kunskap kan kräva olika kommunikationsmedia. Denna fråga knyter an till den första i fler

39

hänseenden än att den är en direkt följdfråga. Beroende på vilken sorts kunskap det gäller måste också hänsyn tas till hur svår den är att kommunicera när vi undersöker vilket sätt som kan passa bäst. Hurdimensionen får illustreras av det tänkta innehållet i de pilar som vaddimensionen pekat ut.

Vi tror att det är möjligt att schablonmässigt dela in projektets process i olika faser. En arbetshypotes som vi har antagit är att projektprocessen går igenom offert- och planeringsfasen, uppstartsfasen, utförandefasen och avslutningsfasen. Den första fasen handlar om arbetet med att sälja in själva produkten med allt vad det innebär. I den andra fasen är sådana moment som design av produkten och upphandling av material och transporter viktiga komponenter. Den tredje fasen illustreras av själva utförandet och är arbetsmässigt, relativt sett, mer omfattande än alla de andra faserna. Denna fas skulle även kunna indelas i flera delmoment, men för enkelhets skull väljer vi att omnämna den helt enkelt som utförandefasen. Avslutningsvis följer den fas då arbetet avslutas och produkten lämnas över till kunden. Projektets olika faser illustreras i undersökningsmodellen av de streckade linjerna som delar in varje projekt i fyra delar. Vi är medvetna om att det finns goda argument för att se att det finns ytterligare faser inblandade i ett projekts

produktionsprocess, men för att göra ett komplext fenomen greppbart så tror vi att inga avgörande poänger går förlorade om vi förenklar resonemanget en aning. Vi har också noterat den viktiga poängen att alla igångvarande projekt inte befinner sig i samma projektfas samtidigt. Detta för oss in på det tredje av våra frågeområden som blir Närdimensionen. Denna fråga illustrerar huvudsak två sidor av en och samma

40

problematik. För det första; när är personer i sina funktioner som mest beroende av input i form av kunskap ifrån andra medarbetare för att kunna göra sitt arbete så bra som möjligt? Och för det andra; när förväntas personer avge kunskap som de i sin funktion genererat under projektets gång? När-dimensionen illustreras i undersökningsmodellen av den tidsaxel som visar att vi ser sammanhanget, inte som en ögonblicksbild utan som en pågående process.

Resonemanget ovan leder oss även in på den sista av våra frågeställningar som handlar om vem det är som ska överföra den behövda kunskapen. Att vem-frågan blir aktuell kan ses som en direkt konsekvens av resonemanget att det finns olika sorters kunskap och som följaktligen kan antas ha olika betydelse för projektmedlemmar med olika funktioner. Kanske är det också så att det finns någon funktion som är särskilt lämpad att axla ansvaret att bära projektets kunskap vidare? Eller kanske är det så att medarbetare i en projektextern gruppering lättare skulle kunna utföra det arbetet? Vem-dimensionen visas, som antytts ovan, med de ellipsformade föremålen i undersökningsmodellen, som syftar till att illustrera att det finns personer med olika funktioner inom projektet. Den något större ellipsen i högerkant i figuren symboliserar att det kan finnas personer inom organisationen, som inte tillhör projektet, som skulle kunna spela en viktig roll i kunskapshanteringsprocessen.

41

3. BEGREPPSDEFINITIONER
Detta avsnitt är ämnat att introducera läsaren närmare till uppsatsens två centrala begrepp kunskap och projekt, samt problematiken runt organisering av projektbaserad verksamhet. Anledningen till att vi lägger denna information utanför själva referensramen är dels att det ger läsaren en grund att stå på inför de mer djupgående resonemangen som förs i referensramen, och dels att mycket av det material som presenteras i detta kapitel inte direkt har bäring på vårt undersökningsproblem,

kunskapsöverföring mellan projekt. Vi ser det ändå som nödvändigt att tydligt redogöra för nedanstående begrepp för att skapa en vidare förståelse inför själva huvudproblemet och dess komplexitet.

Vi vill med detta kapitel också tydligt klargöra var vi som forskare och författare står i dessa sammanhang, vilka betydelser vi lägger in i olika begrepp o s v. Diskussionerna i referensramen förutsätter att läsaren är något insatt i de begrepp som presenteras i detta kapitel. I den sista rubriken sammanfattas kort hur vi använder olika begrepp i uppsatsen.

42

3.1. En introduktion till kunskapsbegreppet
3.1.1. Vad är kunskap?
Vad är då kunskap egentligen? Då detta är en fråga som sysselsatt filosofer ända sedan antikens Grekland och gör det än idag, så får man vid de första kontakterna med det teoretiska fältet runt kunskapsbegreppet väldigt snabbt insikt i att det är ett mycket komplext och mångfacetterat begrepp.

Det finns förstås en mängd olika definitioner på vad kunskap är, och det finns flera av dessa som vi känner att vi skulle kunna ansluta oss till. Vi skulle dock vilja välja att presentera endast en av de som vi funnit tilltalande, och denna lyder då (fritt översatt);
Kunskap är en flytande blandning av gjorda erfarenheter, värderingar, kontextuell information och insiktsexpertis som skapar ett ramverk för utvärdering och införlivande av nya erfarenheter och information. Den har sitt ursprung i och tillämpas i sinnena hos de som vet. I organisationer lagras kunskap inte bara i dokument och andra förvaringsplatser, utan även i organisatoriska rutiner, processer, praxis och normer. Davenport och Prusak, 1998:5

Enligt Stein (1996) lagras kunskap i det individuella minnets kognitiva strukturer. Kunskapen kan dessutom vara mer eller mindre medveten och kommunicerbar. Detta har av olika författare beskrivits som explicit respektive tyst kunskap (se t ex Polanyi, 1966; Nonaka och Takeuchi,1995; Stein, 1996). Den explicita, uttalade kunskapen ses som

43

något som kan kodifieras (omvandlas i ord) och överföras från en individ till den annan via språket. Den tysta kunskapen däremot är personligt rotad i såväl beteende som kontext vilket gör den svår att förmedla via språket.

Olika författare har olika syn på hur pass svår den tysta kunskapen är att förmedla. Vissa anser att det rentav är omöjligt att uttrycka något av den i ord, tecken eller rörelser, medan andra anser att det är helheten av den tysta kunskapen som är omöjlig att greppa, medan delar av den visst kan uttryckas via språket (Stålberg och Svensson, 1997). Vi vill ansluta oss till den senare uppfattningen.

Individer, i exempelvis organisationer, kan också dela kunskap och gemensamma föreställningar. Detta kan ta sig uttryck i form av rutiner, regler, språk, myter, ritualer och materiella strukturer (Stein, 1996).

3.1.2. Data, information och kunskap - individuellt lärande
För att ytterligare förvirra den oinvigde så används begreppet kunskap till vardags ofta omväxlande med ord som information och data, ord som i och för sig är nära besläktade med kunskapsbegreppet men som ändå skiljer sig från det på ett tydligt sätt. Davenport och Prusak (1998) är två författare som enligt vår uppfattning beskriver distinktionen och kopplingarna mellan dessa begrepp på ett bra sätt, och nedanstående avsnitt baseras på deras resonemang samt, där så anges, bidrag från andra författare.

44

Om vi börjar med begreppet data så kan detta beskrivas som en mängd sinsemellan skilda och objektiva fakta om händelser, uttryckta t ex i form av siffror eller bokstäver. Data används och är användbart i alla möjliga situationer, men något som är typiskt för data är att det är alltid taget ur sitt sammanhang och att det i sig därför inte heller har någon inneboende mening. Data är dock mycket viktigt då det utgör själva råmaterialet till det som kallas för information.

Information kan beskrivas såsom meddelanden, som liksom alla meddelanden har en avsändare och en mottagare och som är avsedda att påverka mottagaren på något sätt, genom att förändra dennes uppfattning om någonting och därmed även i förlängningen påverka dennes beteende. Följden av detta resonemang blir också att det är mottagaren och inte avsändaren som är den som avgör om det som denne mottar verkligen är information eller ej - alltså om mottagaren inte kan se någon mening i det som förmedlas är det således inte heller att betrakta som information utan bara som obegripliga data. Information skiljer sig alltså på ett tydligt sätt från data i det att den har en innebörd och ett tydligt syfte.

Slutligen har vi så kunskap som många människor intuitivt känner såsom något både bredare, djupare och rikare än både information och data. Kunskapsutveckling, eller lärande, kan, enligt Stein (1996), ske på flera nivåer. Han talar dels om individnivån, där lärandet är en förändring av det individuella minnet2, och dels om den sociala nivån där lärandet innefattar förändring av socialt delade föreställningar i ett slags socialt

2

Vi sluter oss till det inom kognitionsteorin allmänt vedertagna antagandet att minnet utgörs av erfarna och genetiskt betingade föreställningar (Stein, 1996)

45

minne. Den sociala aspekten på kunskapsutveckling behandlas nedan i avsnitt 3.1.3. För att uttrycka den individuella lärandeprocessen enkelt, enligt Davenport och Prusaks (1998) resonemang, kan man säga att det är när individen mottar information och tillämpar sina egna övertygelser, värderingar och erfarenheter om hur denna information ska tillämpas, som kunskap skapas. Genom att information relateras till den kunskap som individen redan har och genom att individen reflekterar över och bygger en förståelse för vilken inverkan som informationen har på kommande beslut och handlingar så uppstår ny kunskap. Information kan tas emot utan att behöva bearbetas men för att den ska komma att utgöra kunskap så kräver detta alltså att den enskilda individen aktivt bearbetar och tar till sig informationen. Detta är också anledningen till att kunskap alltid måste ses som kopplat till enskilda individer, och inte som något som bara "finns där ute" oberoende av människor och som kan samlas in vid behov (jfr activity theory, avsnitt 4.1.1.). Vi vill här framhålla att vi håller med om detta resonemang samt göra förtydligandet att man även kan tala om kunskap kopplat till sociala kollektiv om man ser det som att sociala kollektiv är uppbyggda av individer.

3.1.3. Organisatoriskt lärande
Enligt den kognitiva psykologin kan inte sociala kollektiv, såsom organisationer, tänka eftersom allt lärande sker via individer. Men eftersom individerna påverkas av den sociala miljön samtidigt som de som grupp utgör den sociala miljön så kan sociala kollektiv lära indirekt genom individer. (Stein, 1996) Vi sluter oss till ovanstående resonemang.

46

När vi talar om organisationer som sociala kollektiv så menar vi att individerna som grupp delar kunskap om exempelvis rutiner och processer som är specifikt för verksamheten. Vi vill även gå så långt att vi hävdar att kollektivet ofta kan vara klokare än individen när det gäller att lösa en uppgift. Med detta menar vi att en grupp sammansatt av individer med olika kompetens kan klara av att lösa ett problem av så komplex karaktär att ingen av de i gruppen ingående individerna skulle kunna göra detsamma på egen hand.

Vi tror alltså att organisationen utvecklar sitt minne genom att individerna skaffar sig erfarenhet och kunskap i den sociala process som arbetet utgör. I och med att vi ser arbetet som en synnerligen social process anser vi att individer är hjälpta av att ta del av andra individers erfarenheter i gruppen. Vi tror också att individer från olika grupper kan ha nytta av att utbyta erfarenheter med andra individer i andra grupper. Som vi redan indikerat, kan det vara problematiskt att överföra individuell kunskap från en individ till en annan, såväl inom gruppen som mellan grupper, i vårt fall inom och mellan projekt.

3.2. Vad är ett projekt?
3.2.1. Projekt som unik?
Självaste projektbegreppet som sådant är i sig dock inte nytt, utan ordet "projekt" har funnits i det svenska språket i hundratals år, dock med något

47

skiftande innebörder jämfört med dagens allmänna uppfattning om vad det är som karaktäriserar ett projekt.

En definition som vi uppfattar som rimlig kommer från Engwall (1999). Han menar att ett projekt är ett arbete som utförs i grupp med syftet att lösa en väl definierad uppgift som har tydliga förutbestämda specifikationer vad gäller resursinsats. Utöver detta så har ett projekt ytterligare ett kännetecken som kanske är det viktigaste av dem alla, nämligen att ett projekt är klart avgränsat i tiden. Christensen och Kreiner (1991) sluter sig i stora drag till detta, men gör vissa förtydliganden och tillägg. Ett projekt är, enligt Christensen och Kreiner (1991), en uppgift som den vanliga organisationen inte är anpassad att hantera. Det krävs alltså extraordinära åtgärder för att lösa denna unika uppgift. Författarna poängterar dock att det finns en viss skillnad i vad som, i detta avseende kan kallas projekt beroende på vem som definierar det. Exempelvis kan det mycket väl tänkas att reparationsarbetet med en trasig vattenkran är ett stort projekt för en "vanlig" människa medan samma uppgift är något alldeles rutinartat för en rörmokare. Således är unikitetsbegreppet relativt och slutsatsen som författarna drar är att det är huruvida organisationen är rustad att lösa en uppgift eller inte som avgör om uppgiften kan anses vara unik, inte uppgiftens karaktär i sig.

3.2.2. ?tillfällig?
Vidare så talar Christensen och Kreiner (1991) om ett projekt betraktat som en tillfällig organisationsform ämnad att lösa en komplex uppgift.

48

Som komplexa uppgifter avser de endast sådana som omfattar betydande resursutnyttjande och som involverar människor från olika delar i den ordinarie organisationen. Författarna understryker här, precis som Engwall (1999), tidsaspekten som innebär att projektet är avgränsat i tiden. Det är, menar Christensen och Kreiner (1991), denna egenskap som skiljer organiseringen runt ett projekt från en omstrukturering av själva huvudverksamheten. De tillägger också att det faktum att man tillskriver en viss uppgift en avgränsning i tiden säger mycket om själva uppgiften, nämligen att den har en lösning och att arbetet med projekt strävar mot dess egen upplösning.

Kring ett projekt skapas alltså en tillfällig sammansättning människor som tillsammans strävar mot ett gemensamt mål. Men projektet som sådant har ingen historia, och i och med att projektet när det är avslutat inte finns mer så har det heller ingen framtid (Björkegren 1999). Enbart egenskapen att en arbetsform är tillfällig till sin karaktär ger dock inte per automatik att det är ett projekt. Även andra tillfälliga arbetsformer än projekt är tänkbara i en organisation.

3.2.3. ?målinriktad?
Det mest centrala i begreppsdefinitionen, enligt Christensen och Kreiner (1991), är att projekten är målinriktade. Denna anmärkning kan tyckas provocerande om den tolkas som att den permanenta organisationen därmed inte skulle vara målinriktad. Så är dock inte fallet enligt de båda författarna, utan, hävdar de, projektets målinriktning är av ett annat slag

49

eftersom den är situationsspecifik 3. De menar att när det gäller projektarbete kretsar alla aktiviteter runt det syfte som projektet har, medan syftet med en hel huvudorganisation med kan upplevas som avlägset, övergripande och svävande av medarbetarna.

3.2.4. ?och autonomt självständig verksamhet
Författaren Jesper Blomberg (1998) behandlar i sin bok "Myter om projekt" de, enligt honom, vanligaste (van)föreställningarna om vad ett projekt egentligen är. I vårt tycke så ägnas innehållet i boken i princip uteslutande åt begreppspolemik på ordförståelsenivå vilket inte ger något stort tillskott i den här uppsatsen, men en av hans poänger kan vara värd att återge. Det handlar om synen på projekt som helt autonomt och åtskilt från ordinarie verksamhet. Enligt Blomberg (1998) kan man inte lyfta projektet ur sitt sammanhang och påstå det är oberoende av de övriga delarna i organisationen, varken ekonomiskt eller resursmässigt eftersom den permanenta organisationen ju står för de mer kontinuerliga elementen i verksamheten.

3

Projektet var ju till för att lösa uppgifter som inte föll inom ramen för vad organisationen är van vid, eller utrustad för att lösa.

50

3.3. Organisering av projektbaserad verksamhet
3.3.1. Historisk utveckling
Under de senaste decennierna så har projektorganisering växt fram som ett flexibelt och alltmer populärt sätt att ordna sin verksamhet, och de allra flesta företag arbetar idag med projekt i mindre eller större omfattning. Christensen och Kreiner (1991) menar att projekt till en början innebar en möjlighet för företag att lösa en undantagssituation som inte var möjlig att lösa inom ramen för den ursprungliga strukturen. Med "den ursprungliga strukturen" avses industrialismens traditionella organisationsformer, som karaktäriserades av hierarki, stabilitet och struktur, och vilkas resurser utgjordes av pengar. I dessa stora byråkratier fanns litet utrymme för flexibilitet varför det anses ha varit nödvändigt att kringgå den normala organisationen för att lösa uppgifter som den egentligen inte var konstruerad att klara. I och med den vidare samhällsutvecklingen, den så kallade post-industrialismen, kom dessa, från början tillfälliga inslag av turbulens att bli mer och mer av permanent karaktär. Christensen och Kreiner (1991) menar att detta faktum kullkastar möjligheten att sträva mott den standardisering och centralisering som präglat de tidigare organisationerna. Som svar på denna omvärldsförändring har fler och fler organisationer kommit att ordna sin verksamhet mer på projektbasis. Författarna ser inte att det faktum att man jobbar i projekt mer som regel än undantag sveper undan självaste grunden för vad som anses vara ett projekt (jfr avsnitt 3.2.), utan konstaterar enbart att detta sätt att bedriva verksamhet tycks vara det som dagens företag dras emot.

51

3.3.2. Projektverksamhet vs Byråkrati
Vi förstår Christensen och Kreiner (1991) som att alternativet till att ordna arbeta i projekt är att organisera sig byråkratiskt. Byråkratin är underförstått lämpad att hantera repetitiva uppgifter som kräver standardiserade åtgärder och är under dessa förutsättningar den organisationsform som bäst lever upp till kraven på pålitlighet och operationell effektivitet. Här handlar det om att "göra saker på rätt sätt". Man skulle kunna se det som att projektorganisering är svaret på situationer då byråkratin går bet. Då handlar det istället om att "göra rätt saker". Här finns inte längre samma möjligheter att söka utprovade mönster där man gör "som man alltid har gjort"; här kommer element av osäkerhet in i bilden. Det finns inte längre samma trygga historik att luta sig tillbaka på utan företaget tvingas uppskatta tids- och resursåtgång på förhand. Även kvaliteten kan, analogt med detta resonemang, ses vara föremål för osäkerhet eftersom man aldrig förut presterat något liknande. Sett ur detta perspektiv kan inte projekt ses svara mot den pålitlighet och operationella effektivitet som byråkratin har. Vi sluter oss till att olika situationer och verksamheter är lämpade att anamma olika

organisationsformer och att det är av yttersta vikt att företagen medvetandegör detta faktum. Det kan nämligen visa sig vara förödande att exempelvis försöka formgjuta en unik situation i byråkratins standardiserade anda eftersom man då förbiser att behandla frågor som kan komma att visa sig ha avgörande betydelse framledes. Vidare så kan det vara att betrakta som ett resursslöseri att behandla samma fråga flera gånger om som om det vore en helt ny uppkommen situation. Då handlar

52

det istället om att lägga ned energi på frågor som senare visar sig vara betydelselösa.

På samma sätt som det finns nackdelar med att organisera sin verksamhet byråkratiskt, såsom trögrörlighet och inflexibilitet, så finns det problem förknippade med projekt. Det vi avser här i första hand är att arbetsformen gör det svårare för övriga i organisationen att tillgodogöra sig den för framtida bruk användbara kunskap som genereras under arbetet i projekt. Då projektet avslutas upplöses projektgruppen och dess medlemmar sprids ofta ut i den permanenta organisationen. För att inte viktig kunskap ska gå förlorad i detta moment så torde det därför krävas att företagen på ett mycket medvetet sätt fokuserar energi på att ändå utvinna essensen av de landvinningar som faktiskt görs.

3.3.3. Organisation av projektbaserad verksamhet
Andra författare, såsom Katz och Allen (1985), har inriktat sin forskning på hur man organiserar en verksamhet runt projekt i högteknologisk F&U-verksamhet. De kontrasterar de två varianterna projektorganisation och linjeorganisation, samt jämför dessas styrka och svagheter med den nyare matrisorganisationen.

Om man ställer linje- och projektorganisationen mot varandra som två ytterligheter, så ser visar författarna Katz och Allen (1985) att den förra tar fokus i olika teknologiska områden och inriktningar och att den senare har sitt fokus på själva projektmålet. Fördelen med linjeorganisationen är

53

att den lättare håller företagets tekniska utveckling i samma takt som omvärldsförändringen. En nackdel är att denna typ av organisation inte stödjer utbyte mellan olika tekniska områden (avdelningar) inom företaget och försvårar därmed kommunikation och koordinering av arbetet inom ramen för verksamheten. Projektorganisationen å sin sida har den fördelen att man effektivt kan övervinna koordinerings- och samarbetsproblematiken genom att man samlar individer med olika specialistkompetensområden i ett och samma projekt med ett gemensamt mål. Dessa grupper blir sammansvetsade och hängivna sin uppgift, men det sker ofta på bekostnad av, i fallet med de högteknologiska företagen, den tekniska utvecklingen eftersom projektmedlemmarna identifierar sig med projektgruppen och blir alienerade från sin linjetillhörighet. Om företaget verkar i en turbulent och snabbt förändrande omvärld så kan det få negativa konsekvenser för verksamheten.

För

att

möta

nackdelarna så har,

med enligt

dessa Katz

båda och

ovannämnda Allen (1985),

organisationsformer

matrisorganisationen växt fram som ett rimligt alternativ, där man, åtminstone i teorin, mildrar de negativa effekterna men bibehåller de positiva. I en matrisorganisation så finns det två verkande krafter på ledningsnivå. Dessa krafter måste, enligt författarna, balanseras på ett sätt som gör att ledningsansvaret fördelas rätt och verksamheten kan fungera optimalt. De två rivaliserande krafterna är projektledningsfunktionen och linjecheffunktionen, som båda två har till uppgift att vara chef över dem som jobbar i organisationen. Projektledaren har till uppgift att se till att projektmedlemmarna samarbetar så att bästa möjliga output blir resultatet av projektmedlemmarnas olika specialkompetenser. Linjechefen har

54

fokus i första hand på att den tekniska utvecklingen följer samma takt, eller helst går ännu snabbare än i omvärlden. Det finns alltså en möjlig intressekonfliktsituation mellan dessa båda styrande krafter som icke desto mindre är nödvändiga, båda två, för organisationens överlevnad. Det är inte gjort i en handvändning att balansera dessa krafter och ofta ser vi exempel på att den ena av de två är dominerande så att en matrisorganisation i själva verket fungerar som, antingen en

projektorganisation eller en linjeorganisation. Om projektsidan är för stark kan det hända att antingen avkall på den tekniska kvaliteten görs för att tillfredsställa budget- eller tidplaner, eller att produkter säljs in hos kund som långt överträffar vad företaget är moget att prestera. För att förhindra att något av dessa utfall inträffar bör man låta linjechefen ansvara för den tekniska utvecklingen. Om linjefunktionen tillåts att bli för stark så riskerar företaget att producera produkter som är alltför högteknologiska och obeprövade tekniskt, vilket medför ökade risker för företaget.

Undersökningen som Katz och Allen (1985) genomfört på 86 F&U-team på 9 teknologibaserade företag, visar att de båda funktionerna lämpar sig bäst att vara starka inom olika områden för att medarbetarna i organisationen ska arbeta på ett optimalt sätt och trivas. Projektledaren bör ha stort inflytande över frågor som rör kontakten med omvärlden. Han eller hon bör också ha tillräckligt inflytande för att kunna erhålla nödvändig uppbackning från ledningen, med stöd och de rätta resurserna. Han eller hon bör också ansvara för att koordinera projektaktiviteterna med marknadsfunktionen och tillverkningsfunktionen. Linjechefen bör å andra sidan ha ansvaret för den teknik som används. Eftersom dessa

55

personer ofta är mer insatta i den tekniska utvecklingen så är de bättre lämpade att fatta kvalificerade beslut i dessa frågor än projektledare.

Författarnas

undersökning

påvisar,

inte

helt

överraskande,

att

projektresultaten blir bättre i organisationer inom F&U-branschen i de fall då projektledaren har större inflytande över organisationsfrågor och linjechefen har större inflytande över tekniska aspekter och beslut. Här har projektledaren en otroligt viktig funktion som organisatorisk samordnare mellan olika linjechefer, så att linjecheferna tillsammans fattar de beslut som är bäst för organisationens verksamhet.

3.3.4. Projektgruppens relation till den permanenta organisationen

Två författare som vidare beskrivit relationen mellan projektgruppen och den permanenta organisationen är Clark och Wheelwright (1992). De talar om att projektgrupper kan anta en av fyra olika former som också beror av hur starkt knuten själva gruppen är till den permanenta organisationen.

De olika formerna omnämns som functional, lightweight, heavyweight och autonomous. En projektgrupp som betecknas som functional har tung förankring i de respektive linjeavdelningarna där det huvudsakliga arbetet utförs. Projektet blir så att säga uppdelat på varje avdelning i linjen som bidrar med något till det totala resultatet. Projektgrupper som sägs vara lightweight har även de en stark linjekoppling, men där projektet ändå

56

kan sägas ligga som en extern enhet, utanför samtliga linjeavdelningar. Projektledaren har dock mycket lite att säga till om eftersom den formella makten fortfarande vilar hos linjecheferna. I heavyweight-projekt har projektledarens roll förstärkts och projektet ses med ännu mer som en självständig enhet, även om kopplingen till linjecheferna finns kvar. Här representeras istället linjen i projektet av en medlem ur respektive avdelning, en slags linjekoordinator. Den sista typen av projektgrupp som enligt författarna kan utvecklas är det helt autonoma projektet. Till skillnad från i de tidigare presenterade formerna så är alla personer som jobbar med ett specifikt projekt nu fysiskt samlade på ett särskilt ställe som ligger helt externt från den permanenta organisationen. Här har också projektledaren det övergripande inflytandet över projektarbetet

Var och en av dessa former som kan utvecklas i en verksamhet som bedriver projektarbete har såväl för- som nackdelar. Författarna förordar heavyweight-projekten som mest lovande i en omvärld som

karaktäriseras av snabba omvälvningar i miljön, men förvånas över i hur blygsam utsträckning denna form återfinns i stora, mogna företag idag.

3.3.5. Begreppsanvändning
I flera fall i diskussionen om kunskap och lärande används uttrycken socialt och organisatoriskt synonymt, exempelvis socialt minne och organisatoriskt minne.

57

Med begreppet projektorganisation avser vi strukturen för den del av den permanenta organisationen som tillfälligt avdelats för att handha ett specifikt projekt.

Med begreppet projektorienterad organisation avser vi en verksamhet som löser sina huvudsakliga uppgifter och åtaganden genom arbete i projektform. Vi likställer även detta begrepp med det snarlika uttrycket projektbaserad organisation.

Begreppet projekttyp används för att göra en distinktion mellan Classicprojekt och Light-projekt.

För

att

medge

ett

rikare

språkbruk knowledge

används

begreppen och

kunskapsöverföring, kunskapsutbyte,

kunskapsåtervinning,

kunskapsåterföring, management

kunskapsspridning,

kunskapshantering i princip synonymt med varandra.

Uttrycket permanent organisation används ofta för att göra en distinktion mellan denna och projektorganisationen. Vi är dock naturligtvis medvetna om att även medlemmarna i projektorganisationen tillhör den permanenta organisationen och att den senare förstås inte är permanent med avseende på dess sammansättning av medlemmar utan att denna ständigt förändras.

58

4. REFERENSRAM
Detta kapitel är uppbyggt helt i enlighet med den undersökningsmodell som presenterades i metod-kapitlet. Det är indelat i fyra avdelningar, som vi kallar för frågedimensioner, som vi ansett att vi kunnat indela vårt undersökningsområde i. Detta kapitel bör ses som ett åskådliggörande av intressanta teorier som skrivits inom ramen för de olika

frågedimensionerna inom området knowledge management. Avsikten är att påvisa problemområdets komplexitet, att hjälpa läsare att sätta sig in i olika sätt att angripa problemet med kunskapsöverföring mellan projekt samt generera en begreppsapparat som kan visa sig värdefull när han eller hon senare studerar det empiriska materialet som återges i nästkommande kapitel.

4.1. Vad-dimensionen
Under denna del av referensramen avser vi att visa att det finns olika sätt att kategorisera kunskap. Inledningsvis följer ett mer övergripande resonemang om indelning av kunskap. I det andra avsnittet handlar det om att, på ett mer konkret sätt se att det finns olika sorters kunskap. Här handlar det också specifikt om kunskap i en organisation som är projektorienterad och syftar till att visa på hur olika slags kunskap ger bidrag dels till den permanenta organisationen, dels till enskilda projekt. Både den kunskap som går tillbaka till den permanenta organisationen

59

och den som förs vidare från projekt till projekt bidrar till att öka organisationens samlade kunskapsbas.

4.1.1. Övergripande kategorisering av kunskap
En rad författare har sysselsatt sig med att försöka dela in kunskap i olika kategorier. En av dem som försökt sig på en översiktlig kartläggning är Frank Blackler (1995) som i en av sina forskningsartiklar har sammanställt en rad indelningar som andra forskare tid igare har gjort. Hans bidrag i debatten är dessutom att erbjuda argument för att se på kunskap på ett lite annorlunda sätt än vad som varit traditionellt i den historiska debatt som omgärdat kunskapsbegreppet.

Många hävdar att man skulle kunna se på en organisations kunskap som en mer eller mindre självständig enhet som kan delas in i fem olika typer. En uppräkning med kortfattad beskrivning, baserad på Blackler (1995), följer nedan.

- Embrained knowledge; Den kunskap som faller inom denna kategori är den som är beroende av begreppsmässiga färdigheter och kognitiva förmågor, så kallad "kunskap om något". Denna typ av kunskap är av en abstrakt dekontextualiserad karaktär.

- Embodied knowledge ; förklaras som den kunskap som är handlingsrelaterad (kunskap om hur man gör något) och som endast till en begränsad del kan förklaras med ord. Denna typ av kunskap kan

60

beskrivas som beroende av människors fysiska närvaro, av information förmedlad via förnimmanden och sinnen, av fysiska antydningar och av möten ansikte mot ansikte, och har sin grund i specifika kontexter. Den är också starkt bunden till personen som besitter den. - Encultured knowledge; denna kategori syftar på de processer där gemensamma föreställningar och meningar skapas inom en grupp med människor, med andra ord det som i organisationssammanhang brukar kallas för företagskultur. Kulturella system för meningsskapande står i mycket nära samband med exempelvis individers socialiseringsprocesser, och den förståelse som därmed utvecklas är ofta starkt beroende av språkanvändning. Därmed kan denna kunskap ses som socialt

konstruerad, vilket gör den förhandlingsbar. - Embedded knowledge; syftar till den kunskap som inom organisationen är förankrad i utarbetade rutiner. En viktig innebörd av begreppet rutin är att man handlar efter ett mönster utan att varje gång överväga flera alternativ, vilket utesluter mycket av den reflektion som karaktäriserar handlingar av icke-rutinmässig natur. Alltså tas rutinerna ofta för givna, vilket vi anser borde försvåra eventuellt ifrågasättande av dem. En organisations rutiner utgör alltså ett sätt på vilket lärdomar som organisationen dragit vid tidigare tillfällen kan göras tillgängliga för efterföljande organisationsmedlemmar. .- Encoded knowledge; är slutligen den information som finns uttryckt via tecken och symboler. Traditionella exempel på detta inbegriper böcker, manualer och på olika sätt nedtecknad praxis, och till dessa har under

61

senare år även adderats elektroniskt kodad och överförd information. Det finns begränsningar med denna typ av kunskap, då information som kodats med abstrakta, dekontextualiserade symboler, endast kan förmedla ett mycket begränsat antal föreställningar till sin mottagare.

Blackler antyder att de två först beskrivna typerna, embrained och embodied handlar om kunskap på individnivå, medan de tre sista, encultured, embedded och encoded handlar mer om kunskap på en social nivå. Det framgår också från ovanstående beskrivning att de olika kunskapstyperna är mer eller mindre explicita/tysta (se vokabulär introducerad i 3.1.1) till sin karaktär. Enligt vår tolkning är då exempelvis encoded knowledge är klart av explicit typ, medan vi kan förvänta oss att embodied torde vara den typ som mest liknar tyst kunskap. De övriga tre ligger någonstans mittemellan och är delvis explicita, delvis tysta till deras karaktär.

Blackler (1995) ser dock denna indelning av kunskap som problematisk. Han hör istället till dem som förespråkar ett någorlunda annorlunda synsätt på kunskapen. Han talar om att man, istället för att se på kunskap som något som individer har, kan se på kunskap som något som individer gör, företrädesvis med hjälp av sina hjärnor, i dialog med andra och med symboler. Detta ställningstagande gör att Blackler (1995) väljer att istället se på kunskapsbegreppet som något aktivitetsberoende och för att markera detta talar han hellre om kunnande än kunskap. Teoribildningen kring detta resonemang, Activity Theory, tar sin början i redan på 20-talet när en rysk psykolog strävade efter att finna en förklaringsmodell för relationen mellan hjärnan och samhället som inte grundade sig på de

62

åtskillnader som karaktäriserade det traditionella västerländska tänkandet (exempelvis kropp och själ, tanke och handling, individ och samhälle) och som föreligger indelningen av kunskap i de fem ovannämnda kategorierna. Han tog sin utgångspunkt i den Marxistiska teorin att det är den sociala erfarenheten som skapar individens medvetande och inte individens medvetande som skapar deras sociala beteende. Detta innebär att man bör se på kunskap som en ständigt pågående förändringsprocess i samspelet mellan människor istället för en mer eller mindre fristående "enhet" som företagen och organisationerna strävar efter att tillgodogöra sig. Denna teori studerar företrädesvis den process genom vilken kunskap skapas. Kunnande, i alla förekommande former, analyseras som ett fenomen som

- kan uttryckas i system som språk, teknologi, samarbete och kontroll (mediated) - är tids- och kontextberoende/bundet (situated) - är konstruerat och ständigt under förändring (provisional) - och mål- och syfteorienterat (pragmatic)

Blackler väljer även att göra ett tillägg i denna beskrivning av vad kunnande verkligen är. Han uttrycker det som att kunnande även bör ses som något som är omstritt (contested) och förknippat med

maktförhållande.

63

4.1.2. Överföring av kunskap mellan projekt
Vi har talat om att det finns olika sätt att kategorisera kunskap; som individuell och social, som tyst och uttalad, som förankrad i medvetande eller handlingar osv. Nu vill vi ta ned resonemanget till en mer konkret nivå där vi resonerar om vilka olika sorters kunskap det handlar om rent praktiskt. I och med detta leder vi också in resonemanget på att handla om kunskap relaterat till projektorienterade organisationer. En författare som behandlat denna aspekt på ett användbart sätt är Charlotte Björkegren (1999), som utfört en studie av hur kunskapsöverföring har skett mellan två projekt i STORA. Det övergripande resonemanget som Björkegren för syftar till att belysa att det kan finnas olika typer av kunskap som skapas i ett projekt som kan vara av mer eller mindre nytta att föra vidare direkt till nästa projekt, och att hur överföringen bäst kan ske blir beroende av vilken typ av kunskap som avses. Dessa resonemang tycker vi är intressanta och relevanta även för vår studie, även om det klart bör uttalas att omständigheterna kring projekten i STORA på många sätt skiljer sig från vårt projektarbetet i vårt fallföretag. Exempelvis så är STORA ett företag som normalt inte arbetar i projektform, till skillnad från vårt fallföretag vars huvudåtaganden verkställs i projektform. Projekten i studien var investeringsprojekt internt inom organisationen, medan projekt som utförs i ABB Power Systems är riktade direkt mot kund. De projekt som STORA ändå genomför sträcker sig dock ofta över många år liksom i vårt undersökningsföretag. Vidare genomfördes dessa projekt vid två helt olika anläggningar i olika länder inom STORAkoncernen, medan det i vårt fall handlar om projekt som utförs inom verksamheten för ett och samma företag med samma geografiska

64

lokalisering, även om självaste anläggningsarbetet i projekten utförs i olika länder. Ytterligare en viktig skillnad är att på STORA så arbetar man i förekommande fall med ett projekt åt gången (något som alltså inte är fallet i ABB Power Systems). Detta innebär att man undviker de potentiella problem kan finnas med hur man ska möjliggöra kunskapsöverföring mellan projekt som dels pågår samtidigt, och som dels ändå kan befinna sig i olika faser vid samma tidpunkt.

Björkegren (1999) talar sålunda, utifrån sin studie av lärande från ett projekt till ett annat, om en distinktion mellan operationell kunskap och projektkunskap. Med operationell kunskap avses sådan kunskap som kan sägas vara produkt- och processrelaterad, d v s sådan kunskap som är relaterad till den specifika produkten som ska produceras. Denna typ av kunskap ser Björkegren i sin studie något som den permanenta organisationen som helhet kan dra nytta. Projektkunskapen syftar däremot till kunskap som mer direkt kan komma till användning i ett senare projekt. Björkegren delar in denna kategori i undergrupperna

projektorganisatorisk- respektive teknisk kunskap. Projektorganisatorisk kunskap avser kunskap och erfarenheter av mer organisatorisk och administrativ karaktär, såsom hantering av inköp, planering, rutiner för projektmöten, utbildning av personal, o s v som genom rutinisering skulle kunna vara till nytta i vilket projekt det än vara månde. Den tekniska kunskapen innefattar erfarenheter av tekniska frågeställningar som inte direkt är knutna till en specifik produkt eller process, men som mera är förknippade med olika problemlösningar som man upptäcker och använder under projektarbetet. Sambandet mellan dessa olika

65

kunskapstyper och dessas relation till projektet och projektorganisationen illustreras i det följande:
Projektorganisatorisk kunskap

P2
Teknisk kunskap

Projektrelaterad kunskap

P1
Produkt- och processrelaterad kunskap

Permanent organisation
FIGUR 2, KUNSKAPSUTVECKLING I PROJEKT (KÄLLA; BJÖRKEGREN, 1999)

De båda företagen STORA och ABB Power Systems skiljer sig som sagt åt betydligt på flera punkter vad gäller projektorganiseringen. Trots detta tror vi att argumentet att det i ett projekt uppstår kunskap av olika karaktär, som kan vara av särskild vikt att fånga upp antingen i den permanenta organisationen eller för nästa projekt, kan generaliseras till att gälla projektbaserade organisationer i allmänhet. Vår avsikt med redogörelsen för STORA-studien är sålunda att introducera läsaren till ett tänkesätt som vi anser kan utgöra en god guide när vi undersöker vilka kunskapstyper som kan vara aktuella i vårt fall.

66

4.2. Hur-dimensionen
I detta avsnitt ska vi nu presentera olika sätt på hur man kan se på hur kunskap kan överföras inom organisationer. Först redogörs för fem olika sätt som en organisation kan dra lärdom av tidigare gjorda erfarenheter. Därefter presenteras två olika huvudstrategier för kunskapsöverföring som företag kan ha nytta av att ta ställning till. Avsnittet avslutas med en sammanfattning då vi undersöker på vilka sätt som man kan se att vadoch hur dimensionernas teorier är kopplade till varandra.

4.2.1. Fem typer av platser och överföringsmekanismer för kunskap

Cross och Baird (2000) presenterar sin syn på vilka olika sätt som kunskap kan fångas och överföras på inom organisationen. Författarna pekar på att man inom knowledge management-fältet alltför ofta fokuserar enbart på användande av teknologi i form av databaser och liknande som lösning på hur man bättre kan tillvarata ny kunskap som skapas inom organisationen. Databaser är dock endast ett sätt som ny kunskap kan lagras och spridas till andra i organisationen. Genom att istället se på organisatoriskt lärande såsom utvecklandet av ett organisatoriskt minne kan det organisatoriska lärandet göras mer lätthanterligt och greppbart för organisationen. Det organisatoriska minnet utgörs alltså av alla de olika sätt som organisationen drar lärdom

67

av tidigare erfarenheter och det finns enligt författarna på minst 5 olika "platser" inom organisationen, nämligen i:

- Individuella minnen - Personliga relationer - Databaser - Arbetsprocesser och stödsystem, samt i - Produkter och tjänster

Författarna anser att det är både möjligt och fördelaktigt för företagsledare att förfina användandet av dessa olika typer av organisatoriskt minne, men ett viktigt första steg är dock att först och främst bestämma vilken/vilka sorter av erfarenheter som är värdefullast att bättre ta tillvara på eftersom det är både överväldigande och ineffektivt att försöka lära sig från alla olika sorter av situationer. Nedan presenteras författarnas fem typer kortfattat tillsammans med deras exempel på hur kunskap om dessa fördelaktigt kan omvandlas i praktiken.

En mycket kritisk form av kunskap i organisatoriska miljöer finns inom de anställda individerna, både i form av explicit och tyst kunskap. De anställda absorberar först och främst sin kunskap genom social interaktion, d v s genom att arbeta med dem som tillämpar kunskap som snappats upp under tidigare bemödanden. Individernas kunskap utgör en mycket viktig del av det organisatoriska minnet, men det är en typ av kunskap som också lätt kan gå förlorad för organisationen, om den inte vårdas på rätt sätt. Exempelvis kan en anställds vidare lärande försvåras åtminstone temporärt genom att organisationen främst utnyttjar dennes

68

nuvarande expertis istället för att hjälpa denne att utveckla nya eller kompletterande förmågor. Vidare har personalomsättningen i företaget en mycket stor påverkan på det organisatoriska minnet då anställda som lämnar företaget också tar sin kunskap med sig. Organisationen bör alltså ständigt sträva efter att dels maximera det individuella lärandet, och sedan också se till att dessa individuella erfarenheter kan komma andra till användning. Ett sätt kan vara att var och en i t ex ett produktutvecklingsteam en gång per vecka har till uppgift att sammanställa skriftligt en sida om vad denne presterat under den senaste veckan, och att alla medlemmarna i gruppen sedan träffas för att jämföra, konsolidera och identifiera vad man har lärt sig under veckan och hur denna kunskap kan användas för att förbättra teamets prestationer.

Personliga relationer är också mycket viktiga för utvecklandet av organisatoriskt minne. Faktum är att människor i de flesta fall föredrar att vända sig till de personliga nätverk som de utvecklat då de vill ha information och råd, och inte till databaser. Detta innebär i förlängningen också att vem en person känner också kommer att påverka vad denne kommer att ha kunskap om. Teknologin kan dock här spela en stödjande roll för att bygga relationerna och underlätta utbyte av idéer kollegor emellan. Ofta utvecklas dessa relationer inom avdelningar eller när man arbetar tillsammans i projekt, då den tid man spenderar på att tillsammans lösa arbetsuppgifter gör att det lättare etableras en känsla av ömsesidighet och förtroende medarbetare emellan. Detta underlättar för de anställda att vända sig till sina medarbetare för att be om assistans och råd när framtida problem behöver lösas. Dessutom så möjliggör nära samarbete med andra att man kan bygga upp en förståelse för varje persons speciella

69

kunskap och förmågor, vilket gör att man kan vända sig till rätt person för information i framtiden. Organisationen kan dock även göra sitt för att underlätta för medarbetarna att få insikt i varandras färdigheter, och detta är något som ofta förbises. Exempel på hur detta kan åstadkommas är t ex genom att i specifika projekt tilldela ansvaret för olika uppgifter till två eller flera gruppmedlemmar så att de därigenom ges möjlighet att samarbeta närmare med varandra och därigenom bygga starkare relationer. Andra sätt att uppmuntra byggandet av personliga relationer är att ge bättre utrymme för mer informella grupper (av författarna kallade för "communities of practice") att utvecklas genom att tillse att både fysiska och virtuella mötesplatser där dessa kan träffas finns tillgängliga och att det även finns tillräckligt med tid för detta.

Databaser i form av t ex Lotus Notes eller intranät är som nämnts det vanligast förekommande verktyget för att fånga upp och sprida ny kunskap som skapas inom organisationen. I praktiken utgör dessa dock som bäst ett bra komplement till de personliga nätverken. Vanligtvis utnyttjas dessa databaser bara när personen i fråga som försöker finna lösningar på sitt problem har blivit direkt anvisad till en särskild punkt i databasen av en kollega - alltså vänder man sig först till kollegan för att därigenom få reda på var relevant information kan hittas. Databaser spelar dock en mycket viktig funktion i bevarandet av det organisatoriska minnet. De organisationer som lyckas bäst att utnyttja dessa typer av system är de som till att börja med tillser att det finns någon typ av etablerade procedurer, t ex i form av expertpaneler, för att gå igenom och kontrollera kvaliteten på de lärdomar som tecknats ned, och att dessa sedan snabbt förs in i datasystemen så att andra kan dra nytta av dem.

70

Ett annat sätt som organisationer minns tidigare gjorda erfarenheter är genom att förändra arbetsprocesser och stödsystem , som t ex budgeteringsprocesser eller utvärderingsprocesser. De flesta

organisationer har väletablerade metoder för att lagra lärande i ständigt återkommande processer, men däremot är det inte ofta man försökt och lyckats med att utveckla det organisatoriska minnet också utifrån mindre strukturerade händelser av engångskaraktär som t ex ny

produktutveckling. Författarna ger som exempel på ett företag som lyckats lösa denna problematik en amerikansk biltillverkare där de olika produktutvecklingsgrupperna, som under arbetet går igenom olika arbetsstationer såsom lackering eller design av interiör, förväntas vid varje station ge förslag på hur förbättringar kan göras vid respektive station. Dessa förslag bedöms av en expertpanel, och accepteras de så införlivas de i arbetsprocesserna vid de aktuella arbetsstationerna. På så sätt går inte organisationen miste om gruppmedlemmarnas lärande i det fall de skulle lämna den.

Till sist utgör även en organisations nyckelprodukter och/eller tjänster ofta en mycket kraftfull form av fortgående minne. Vidare, när produkteller tjänstelinjer utvidgas eller helt nya skapas utvecklas naturligtvis mycket organisatoriskt lärande. Företagets produkt- och tjänsteutbud bestämmer och formar således vilka färdigheter och förmågor som företaget utvecklar.

71

4.2.2. Personaliserings- och kodifieringsstrategier
När man talar om hur kunskap kan och bör överföras så handlar det inte enbart om val av media, såsom skriftlig dokumentation, muntlig överföring eller rentav visuell. Valet av media grundar sig i ett djupare ställningstagande om vilken strategi för kunskapsöverföring

organisationen vill ha och är lämpad för. Två omtalade och kontrasterande strategier för hur man hanterar detta inom en organisation är personaliserad- respektive kodifierad kunskapsöverföring (Hansen et al. 1999). Författarna påtalar att en organisation i huvudsak bör koncentrera sig på en av dessa strategier för att lyckas och att man bör göra detta viktiga val med utgångspunkt från sin verksamhets natur. Man bör se det som att det tillvägagångssätt som man inte väljer som sitt primära ska fungera som någon sorts stödfunktion till det andra.

Personaliserad kunskapsöverföringsstrategi innebär ställningstagandet att man anser att den kunskap som är kritisk för verksamheten bäst kommuniceras muntligt. Erfarenheter som medarbetare gör

kommuniceras bäst via personliga samtal eftersom man befarar att viktiga nyanser och detaljer skulle gå förlorade om man försökte skriva ned dem (kodifiering). Denna typ av kunskapsöverföring lämpar sig bäst i organisationer vars verksamhet är specialiserad, innovativ och

kundanpassad i stor utsträckning. Det krävs att man satsar mycket resurser på att underlätta personliga möten och samtal mellan individer inom organisationen i form av resor, videokonferenser och väl utbyggt telefon- och e-postsystem. Det gäller även att förankra denna strategi på alla nivåer i organisationen så att rutiner kring utbytet finns och löper

72

smidigt. Exempelvis är det viktigt att personer som frågar får snabba svar och reaktioner från de övriga medarbetarna. De stora kostnaderna för resor och annan direktkommunikation uppvägs av att man kan ta högre priser för sina produkter eftersom de är i hög grad kundanpassade.

Kodifierad kunskapsöverföringsstrategi innebär att man anser att den kunskap som är verksamhetskritiskt bäst lämpar sig för att uttryckas i skrift, eller motsvarande. Verksamheten kan karaktäriseras såsom standardiserad, med stordriftsfördelar och vars produkter är "mogna" och väl etablerade. I en sådan verksamhet ger en väl utarbetad och implementerad kodifieringsstrategi att man kan göra en betydande mängd kunskap tillgänglig för många. Detta innebär att man kan, så att säga, återvinna en redan gjord erfarenhet flera gånger om vilket i sin tur bidrar till att man kan hålla lägre priser i förhållande till konkurrenter. Här ligger kostnaden bland annat i att man bör bygga upp en infrastruktur, i form av datasystem, som på ett relevant och lättillgängligt sätt understödjer kunskapsutbytet mellan medarbetarna inom organisationen.

Valet mellan personaliserad eller kodifierad kunskapsöverföringsstrategi har visat sig vara relevant oavsett om man verkar inom den kunskapsintensiva konsultbranschen, vården eller tillverkningsindustrin. Hansen et al ger dessutom flera exempel på företag inom samma branscher som valt olika strategi och vilkas framgång med densamma är påtagliga. Valet baseras alltså i stor utsträckning på hur man ser på begreppet kunskap och hur man inom ramen för sin verksamhet förhåller sig till detta. Men valet blir även beroende av vilka andra företagsstrategiska beslut man fattat om sin verksamhet (lågprisstrategi,

73

hög specialisering etc.). Detta kommer vi dock inte närmare diskutera i denna uppsats.

Dessa två strategier kräver olika sorters individuella kompensationer för att motivera medarbetarna till tillämpning. Drivkrafter och motivatorer kommer inte att diskuteras vidare i denna uppsats.

Som hjälp för att identifiera vilken strategi som passar den egna verksamheten kan man fundera kring följande tre frågeställningar, som ytterligare illustreras i figuren nedan;

- Har vi standardiserade eller specialiserade produkter? - Är produkten "mogen" eller ny/innovativ? - Löser medarbetarna problem med hjälp av uttalad eller tyst kunskap?

PERSONALISERING Verksamhet Specialisering

KODIFIERING Standardisering

Produkt

Innovativ

Mogen

Problemlösning

Tyst kunskap

Uttalad kunskap

FIGUR 3, SAMMANFATTNING PERSON ALISERINGS - OCH KODIFIERINGSSTRATEGI. (KÄLLA; HANSEN ET AL (1999), EGEN BEARBETNING)

74

4.2.3 Kopplingar mellan vad- och hur-dimensionen
Efter att ha presenterat ett antal olika teorier i en lång rad, antar vi att det finns både en och annan läsare som frågar sig varför vi har valt just dessa teorier - på vilket sätt de här olika teorierna egentligen igen hör ihop? Vi ska därför nedan försöka reda ut hur vi ser att Blacklers (1995), Cross och Bairds (2000) samt Hansen et als (1999) teorier kan kopplas till varandra. För att göra en kort återblick så beskriver alltså Blackler fem kunskapstyper, Cross och Baird talar om fem olika platser och överföringsmekanismer för kunskap, medan Hansen et al argumenterar för att man bör välja mellan de två presenterade huvudstrategierna för hur man kan överföra kunskap. Intuitivt kan man känna att de tre teorierna borde ha ett antal gemensamma beröringspunkter, och det är också vår uppfattning. Dock vill vi påpeka att då de tre teorierna är skrivna av olika författare och utvecklade mer eller mindre oberoende av varandra (i alla fall enligt vår vetskap), så finns det inget som säger att de ska passa in perfekt i varandra. Vår ambition är därför att resonera kring dessa kopplingar endast så långt som vi finner det fruktbart, och där vi ser att det kan vara problematiskt att se entydiga kopplingar så säger vi också så.

Inledningsvis vill vi återigen understryka att beroende på vilken typ av kunskap som avses så avgörs även indirekt på vilket/vilka sätt den kan överföras. Däri finns alltså en naturlig koppling mellan vad- och hurdimensionen. I och med att vi resonerar på detta vis, så väljer vi att ta utgångspunkt i Blacklers fem olika kunskapstyper. Om vi börjar med embrained och embodied knowledge som sägs vara individuell till sin karaktär, så ser vi en tydlig länk till den "plats" som Cross och Baird talar

75

om som individuella minnen. Om man sedan ser på kunskapen som något nära knutet till individen så ser vi det som underförstått att det är fråga om tyst kunskap till stor del. Detta torde tyda på att en personaliseringsstrategi kan vara att föredra framför en

kodifieringsstrategi, då ju den senare förutsätter att för företaget kritisk kunskap till övervägande del är explicit till sin karaktär.

Nästa kunskapstyp är encultured knowledge, och där finns inte på samma sätt en tydlig koppling till någon enstaka "plats" i det organisatoriska minnet. Vi tror att denna kunskapstyp kan vara aktuell inom åtminstone någon tre av de olika platserna, nämligen personliga relationer, databaser samt arbetsprocesser och stödsystem- allt beroende på hur de kulturella aspekterna tar sig uttryck i det företag som studeras. Då företagskultur är ännu ett sådant fenomen som, liksom kunskap, är tämligen abstrakt och flytande så finner vi det inte meningsfullt eller möjligt att här gå in på någon djupgående diskussion kring vad fenomenet består i. Vi nöjer oss istället med att ge ett exempel på hur vi resonerar: låt oss exempelvis betrakta ett företag där det finns gemensamma uppfattningar/föreställningar kring att medarbetarna blir mycket mer motiverade och effektiva om de ges ansvaret att styra sin egen arbetstid genom flextidsystem och liknande. Vi skulle då kunna tänka oss att denna typ av kunskap införlivas i arbetsprocesserna och stödsystemen och, om de fungerar tillfredsställande, också förstärks av de arbetsprocesser som utvecklas. På samma sätt resonerar vi även kring de andra "lagringsplatserna". Beroende på vilka platser som beaktas blir därmed också de strategier som kan hänföras till respektive överföringsmekanism

76

olika. Exempelvis personliga relationer som överföringsmekanism är mycket klart kopplad till den personaliserade överföringsstrategin.

Om vi går vidare till att fundera kring kopplingarna kring embedded knowledge så ser vi en rätt så naturlig länk till arbetsprocesser och stödsystem. Såsom Cross och Baird har skrivit om de senare så verkar de dock vara till stor del explicita till deras karaktär, medan vi uppfattar att Blackler talar om embedded knowledge såsom till övervägande del av tyst karaktär. Vi vill dock argumentera för att det i många fall också finns många undermedvetna aspekter kring hur arbetsprocesser och

stödssystem fungerar. Beroende på hur man väljer att se på detta, så blir svaret på vilken överföringsstrategi som väljs annorlunda; ser man dem som till övervägande del explicita så är en kodifieringsstrategi att föredra, medan om man ser dem som till stor del beroende av tyst kunskap så ligger personaliseringsstrategin närmare till hands. Vi tror också att det kan vara möjligt att skönja en koppling mellan embedded knowledge och platsen/överföringsmekanismen produkter och tjänster. Är dessa

produkter och tjänster av den mer mogna typen, så skulle det tyda på att en kodifieringsstrategi kan passa. Är det däremot fråga om

produkter/tjänster där utvecklingen sker mycket fort och där innovation är avgörande överlevnadsfaktor så talar detta för att

personaliseringsstrategin är att föredra.

Den kanske lättaste kopplingen har vi sparat till sist, nämligen den som utgår från encoded knowledge. Denna har den starkaste kopplingen till databaser som överföringsmekanism/plats, även om arbetsprocesser och stödsystem även kan komma ifråga här, i de fall det är fråga om medvetna

77

sådana som kanske har beskrivits i form av någon manual eller liknande. Överföringsstrategin att välja är uppenbart kodifieringsstrategin.

4.3. När-dimensionen
I detta avsnitt av referensramen presenteras tre olika teorier som alla behandlar tidsaspekten. För det första så ges en beskrivning av vilka faser man skulle kunna se att projekt går igenom. Denna teoretiska bakgrund känns nödvändig då vi i frågorna utgått från en generell indelning i projektfaser när vi bett respondenterna försöka identifiera när deras eget informationsbehov är som störst, samt när de själv anser det lämpligt att avge erfarenheter som man gör under projektets gång. För det andra så behandlas den osäkerhet som omgärdar projektarbete och som i viss utsträckning minskar ju närmare projektslut man kommer. Avslutningsvis presenteras en teori om hur projektgruppens relation till omvärlden förändras över tiden.

4.3.1. Projektets faser
Enligt traditionell projektlitteratur så genomgår ett projekt en rad olika utvecklingsfaser (Engwall, 1999), en så kallad projektlivscykel. En uppdelning i sådana faser som såväl Engwall (1999) som Christensen och Kreiner (1991) gör är följande; 1.) målformulering/ förstudie , 2.) planering, 3.) genomförande och 4.) avslutning/utvärdering. Detta sätt att

78

tänka om projekt i relation till tidsaspekten följer av det sekventiella resonemanget "Man måste veta vad som ska göras innan man kan börja göra något, och man måste ha gjort något innan kan utvärdera om det man gjort är rätt." (Christensen och Kreiner 1991) där följaktligen ett resultat är underlagsgrundande för nästkommande aktivitet. Vi resonerade på liknande sätt när vi föreställde oss hur ett projekt ser ut. Vi valde dock att se de två första faserna som en offert- och planeringsfas respektive en uppstartsfas. Detta innebär en liten förskjutning jämfört med traditionella teorier, men vi ser inte att detta ska utgöra något allvarligt problem i praktiken. I empiridelen kommer vi att använda våra beteckningar eftersom det är på så sätt som vi talat om det med respondenterna. För innebörden av var och en av de fyra faserna redogörs kort nedan.

I målformulerings- och förstudiefasen kan man förenklat säga att det bestäms vad som ska göras och att det i planeringsfasen bestäms hur detta vad ska uppnås. Christensen och Kreiner (1991) inflikar dock att man inte bör hålla fast till projektets målformulering alltför envist eftersom osäkerheten som omgärdar ett projekt är som störst i början. Mer om detta nedan. Det kritiska momentet i målsättningsfasen är, enligt Christensen och Kreiner (1991), att skapa motivation så att tilltänkta projektdeltagare och övriga intressenter blir engagerade i det som ska göras.

Planeringsfasen ägnas som sagt åt att dra upp riktlinjer för hur projektmålet ska uppnås. Här sker någon sorts indelning i aktiviteter samt resursfördelning. Christensen och Kreiner (1991) understryker här vikten av att göra realistiska uppskattningar.

79

I genomförandefasen, där företaget sätter sina planer i verket, är ledningsuppgiften i huvudsak reducerad till styrning och kontroll av verksamheten. I stället för att ha en mer passiv ledarroll råder Christensen och Kreiner (1991) projektledningen att istället ha en mer nyfiken och utforskande attityd för att på kreativast möjliga sätt utnyttja de nya erfarenheter som man hela tiden gör under projektets gång.

Sist kommer således avslutnings- och utvärderingsfasen där projektets beståndsdelar summerats upp till dess färdiga helhet. Här görs alltså en utvärdering av projektets resultat. Enligt traditionella teorier om projektfaser så kan information som framkommer av denna utvärderingen ligga som underlag för bedömning av gjord och framtida planering av kommande projekt. Christensen och Kreiner (1991) slår dock ett slag för att se denna utvärdering i ett lite annat ljus. De ser det som att tonvikten för utvärderingen bör läggas på en högre strategisk nivå där man blickar framåt och ser hur projektets resultat ska betraktas i organisationen, vilken kultur och motivation företaget vill ska uppstå runt projektarbete osv.

4.3.2. Om osäkerhet
I projektarbete finns alltid ett visst mått av osäkerhet inblandat. Det är en logisk slutsats eftersom självaste arbetet går ut på att lösa en uppgift som inte tidigare genomförts, åtminstone inte på just det sättet. Självklart varierar osäkerheten från projekt till projekt. Om man exempelvis talar om genomförandeprojekt (entreprenadjobb och liknande) kan det

80

generellt sägas att det till viss del finns upprepningsmoment även om projektmiljön är ny. Då är det rimligt att tro att osäkerheten är mindre jämfört med utvecklingsprojekt (exempelvis forskning) där man ständigt söker nya, obeprövade vägar och metoder. Här talar vi om okänd terräng med få upprepningsmöjligheter och begränsat erfarenhetsunderlag vilket ger ökad osäkerhet.(Christensen och Kreiner, 1991)

Författarna Christensen och Kreiner (1991) introducerar en kategorisering av den osäkerhet som de iakttar i samband med projektarbete. De talar om operationell osäkerhet, som osäkerhet rörande själva utförandet av en väl definierad projektuppgift, och kontextuell osäkerhet som rör hur pass användbart och meningsfullt resultatet av ett projekt blir. De menar även att det kan finnas ett negativt samband mellan dessa båda kategorier. Om man reducerar den operationella osäkerheten genom att vara ytterst nogsam och precis i exempelvis planeringsfasen så kan detta verka för att öka den kontextuella osäkerheten på så sätt att man begränsar sin öppenhet för den externa påverkan ett projekt är utsatt för. Därmed är man inte lika mottaglig och anpassningsvillig vilket kan ha negativ effekt på projektets möjliga utfall och därmed dess användbarhet.

Enligt Christensen och Kreiner finns det olika sätt att hantera osäkerhet. När det gäller den operationella osäkerheten så för de fram Galbraith's (1979) slutsatser som rör ett potentiellt gap mellan den information som är tillgänglig och den information som är nödvändig för att lösa uppgiften. Galbraith framhåller att det finns två sätt att reducera denna typ av osäkerhet och det är att antingen minska den nödvändiga informationen (ex lagerbuffert för att minska beroendet av externa

81

aktörer) eller att öka den tillgängliga informationen (ex introducera ny teknik för informationshantering). Denna sida av saken, alltså den osäkerhet som rör den operationella verksamheten, är enligt Christensen och Kreiner (1991) den som oftast behandlas i

projektledningssammanhang och som utgör riktmärket för vad effektiv projektledning är. De menar dock att denna diskussion ger en ensidig och onyanserad bild av ett projekts effektivitet. De menar att man inte kan, och heller inte bör önska sig att all osäkerhet elimineras i ett projekt. Det vore både orimligt och naivt. Den övergripande osäkerheten är som störst i början av ett projekt, därom råder inga tvivel, men att rättfärdiga alla medel och metoder för att reducera den del av osäkerheten som har med den operationella verksamheten att göra är inte alltid den effektivaste och bästa lösningen för ett projekt.

När

det

gäller

den

kontextuella

osäkerheten

blir

företagets

påverkansmöjligheter ytterst begränsade eftersom denna osäkerhet uppkommer då projektets externa miljö förändras. Det kan exempelvis handla om att en kund helt plötsligt ändrar uppfattning om sitt behov eller att priset på för projektet kritiska komponenter stegras avsevärt. Sådana saker är svåra att påverka för företag. Christensen och Kreiner (1991) förespråkar att företaget istället bör försöka se på situationen ur den externa partens synvinkel och förlika sig med att sådana förändringar sker, istället för att streta emot och söka planera bort sådana påverkansfaktorer, eftersom det vore både dumdristigt och omöjligt. Ett företag som erkänner existensen och möjliga konsekvenser av en kontextuell osäkerhet är långt mer flexibelt än ett som inte vill kännas vid denna sortens osäkerhet.

82

Som vi förstår Christensen och Kreiner (1991) så kritiserar de dagens debatt runt osäkerhetsbegreppet ställt i relation till ett projekts effektivitet. De håller med om att det råder stor osäkerhet om ett projekt i inledningsfasen och som successivt kan elimineras vartefter projektet lär och skaffar sig erfarenheter. De menar dock att det finns osäkerhet som inte den effektivaste planering i världen kan råda bot på, och att det är viktigt att inse och leva med detta faktum.

4.3.3. Förändring av projektgruppers förhållande till omvärlden över tiden

Katz (1997) behandlar den enligt honom ofta förbisedda problematiken kring hur lärande inom projektgrupper påverkas av hur länge dess medlemmar har arbetat tillsammans. Författaren hävdar att man likna en projektgrupps utveckling vid en enskild individs utveckling - en människa går igenom sin livscykel från att födas, till att växa upp och sedan åldras och i dessa olika stadier går hon från att osäkert prova sig fram, till att aktivt söka utmaningar och erfarenheter allteftersom hon blir alltmer självsäker, till att slutligen lite självbelåtet luta sig tillbaka, nöjd med vad hon åstadkommit under livet. Detta samband är inte sant för alla fall, och ökad ålder behöver inte innebära stagnation för vare sig en individ eller en grupp, men författarens forskning tyder på att det generellt sett finns en trend som tyder på att ju längre projektmedlemmar har arbetat tillsammans, desto mindre intensivt tycks gruppen som helhet sedd engagera sig i de krav och utmaningar som arbetet innebär.

83

Författaren har således undersökt projektgrupper som arbetade inom tre olika breda områden av FoU aktiviteter vid en FoU-anläggning vid ett stort amerikanskt kemiföretag. Syftet med studien var dels undersöka nivån av kommunikationsaktiviteter vid olika stadier av projektgruppers "liv", dels att undersöka om det fanns någon möjlig koppling mellan en minskning av kommunikationsnivå i projektgrupper och deras

prestationsnivå. Eftersom projektgruppers sammansättning aldrig är konstant, d v s att det finns de som lämnar gruppen innan projektet är slut samtidigt som nya medlemmar tillkommer till gruppen under projektets gång, så har gruppens "livslängd" inte likställts med projektets livslängd, utan för att möjliggöra jämförelse grupper emellan har man istället lagt ihop varje enskild projektmedlems tid i gruppen och sedan dividerat projektgruppens summa med antalet medlemmar. De olika typer av kommunikation som undersöktes var kommunikation FoU-projekt emellan, organisatorisk kommunikation samt professionell

kommunikation (med professionella utanför den egna organisationen).

Resultaten av studien visade på mycket klara samband mellan en grupps livslängd och dess kommunikativa förmåga, där grupper vars livslängdsindex översteg fyra år visade betydligt lägre interaktion med andra utanför den egna projektgruppen enligt alla de tre undersökta kommunikationstyperna, jämfört med grupper vars livslängd uppgick till mellan ett och ett halvt till fyra år. Alltså var medlemmar i dessa grupper med lång livslängd betydligt mer isolerade från nya idéer och information vars ursprung var utanför den egna gruppen. Den andra

undersökningshypotesen rörande eventuellt samband mellan gruppers livslängd och dess tekniska prestationer visade på samma trend - grupper

84

med index högre än fyra år eller lägre än ett och ett halvt år visade påtagligt sämre tekniska prestationer än de grupper som hade ett index mellan ett och ett halvt och fyra år.

Det som händer i dessa grupper där medlemmarna i genomsnitt arbetat mycket länge tillsammans kan jämföras med enskilda individers utveckling, som beskrivet ovan. Katz (1997) förklarar detta mönster såsom havande tre olika orsaker som är tätt sammankopplade med varandra: - Ju längre tid som löper där gruppmedlemmar måste förklara och försvara egna problemlösningsstrategier och beslut, desto mer ingrodda blir dessa tillvägagångssätt. Gruppmedlemmarna blir därmed överdrivet hängivna uppgiften att se till att deras egna befintliga idéer och lösningar fortsätter att användas, ofta utan att ta tillräcklig hänsyn till deras "verkliga" användbarhet. Detta beteende visar att gruppen helt enkelt inte tror att omvärlden längre har lika mycket att tillföra dem som tidigare i form av viktiga idéer och information, utan att man i allt större utsträckning anser att man löser problemen allra bäst på egen hand. Katz benämner fenomenet såsom ökande isolering. - Den andra orsaken som bidrar till reducerade nivåer av interaktion mellan projektmedlemmar från olika grupper härrör från principen om selektiv exponering. Denna princip beskriver fenomenet att

gruppmedlemmar tenderar att kommunicera enbart med andra som har intressen, behov och attityder som överensstämmer med ens egna. Detta yttrar sig även på så sätt att medlemmarna inom gruppen med tiden blir mer lika sinsemellan, att man utvecklar för gruppen gemensamma föreställningar. Detta är inte enbart att betrakta som en

85

nackdel, då det underlättar interaktion inom gruppen. Å andra sidan uppvägs denna fördel till stor del av att denna typ av kommunikation med stor sannolikhet generar mindre kreativa och innovativa resultat än om kommunikationen inbegriper en högre grad av varierande perspektiv. - Den tredje orsaken är att gruppmedlemmar använder sig av olika typer av kognitiva försvarsmekanismer för att förvränga hur man uppfattar information från omvärlden - principen om selektiv varseblivning - så att man ser den som att den stödjer och berättigar deras existerande beslutspolicies och strategier. På så sätt kan man lättare argumentera mot annan information och indicier som skulle kunna ifrågasätta gruppens existerande tillvägagångssätt.

Alla dessa tre trender kan samverka för att skapa en ond cirkel, som resulterar i att gruppmedlemmarna gradvis blir mer och mer avskärmade från att ta del av nya idéer och framsteg och förlitar sig på en alltmer begränsad och homogen uppsättning av handlingsalternativ.

Gruppens prestationsförmåga

Not-invented-here-komponent Team-buildning-komponent Förhållande mellan gruppens

prestationsförmåga och ålder

Gruppens ålder (år) 4

FIGUR 4, FÖRHÅLLANDET MELLAN GRUPPENS PRESTATIONSFÖRMÅGA OCH ÅLDER. (KÄLLA; KATZ, 1997:184)

86

Figuren ovan beskriver dels den positiva "team-building"-komponenten som förklarar hur grupper allteftersom tiden löper blir bättre på att tillsammans lösa gemensamma uppgifter, dels den negativa "notinvented-here"-komponenten som beskriver hur grupper ju längre de arbetar tillsammans tenderar att övertyga sig själva att de själva är kunnigast och skickligast inom respektive specialiseringsområden.

Katz hävdar dock att denna negativa utveckling av projektgrupper som existerar under en lång tid till stor del kan stävjas så att gruppen bättre bibehåller sin initiala höga innovationsförmåga. Ett sätt att åstadkomma detta är att systematiskt och regelbundet placera helt nya medlemmar i gruppen och på så sätt hålla gruppens "livslängdindex" på en lägre nivå. Nytt "friskt blod" pumpas regelbundet in i gruppen vilket motverkar gruppens potentiella isolering från kritiska informationsområden. Det kan också ibland var nödvändigt att flytta en person som varit medlem i en och samma grupp under särskilt lång tid till ett annat projekt.

4.4. Vem-dimensionen
Det finns inte mycket skrivet kring vilken betydelse olika roller i ett projekt eller en organisation har för hanteringen av kunskapsöverföring. I detta avsnitt ämnar vi således att till största delen behandla roller och ansvar för knowledge management i organisationen som helhet, utifrån ett kapitel ur Davenport och Prusak (1998). Därefter kommer vi utifrån projektets perspektiv med hjälp av projektorganisationslitteratur beskriva

87

enbart ett urval av mer övergripande projektfunktioners uppgifter och lämpliga ansvarsområden.

4.4.1. Ansvarsfördelning för kunskapshantering i organisationen

Davenport och Prusak (1998) hävdar att för att knowledge management inom en organisation ska kunna nå sin fulla potential, så måste också organisationen tillse att det skapas roller som har som sitt huvudsakliga ansvar i att arbeta med frågor som rör hur kunskap ska fångas upp, spridas och användas i organisationen. Författarna framhåller att det är orealistiskt att tro att dessa uppgifter helt enkelt ska kunna läggas över på och skötas av existerande funktioner inom organisationen, utan säger att det krävs att det anställda utses som på heltid kan engagera sig i dem. Detta betyder dock inte att detta ansvar enbart ska ligga på en liten eller för den delen, stor - avskärmad grupp, utan för att

kunskapshanteringen inom organisationen ska nå så stor framgång som möjligt, så måste varje anställd inse och integrera kunskapshantering som en viktig del av del dagliga, löpande arbetet. Organisationen måste därför uppmuntra och underlätta för alla sina anställda att bli

"kunskapshanterare". Nedan redogörs något mer ingående för dessa författares syn på hur ansvarsfördelningen för kunskapshantering på ett framgångsrikt sätt kan spridas inom hela organisationen.

88

Kunskapshantering - en del av var mans jobb En grundförutsättning är således att organisationen på ett generellt plan skapar förutsättningar för att utveckla en kunskapsorienterad personal, där knowledge management utgör en del av varje persons arbete. Författarna säger att trots att företag ofta uttalar att kunskap för dem utgör en mycket viktig resurs, så är det få som verkligen gör samlade ansträngningar för att odla kunskapsorienterade aktiviteter för deras personal. Ett sätt att överlag främja personalens kunskapsorientering är att hos potentiella medarbetare vid anställningsintervjuer medvetet beakta och prioritera personliga egenskaper som visar på nyfikenhet och kunskapssökande. Vidare framförs att det ställs särskilda krav på organisationskulturens beskaffenhet för möjliggöra fria kunskapsflöden inom organisationen - decentraliserat beslutsfattande, tolerans för att misstag görs, flexibla arbetstider och vinstdelningssystem som kommer alla till godo ges här som exempel på möjliga karaktäristika hos organisationskulturer som främjar en öppen inställning till betydelsen av kunskapshantering.

Från att ha talat om hur individerna generellt i organisationen bör förhålla sig till kunskapshanteringen, övergår vi så till att utröna vilka särskilda ansvarsroller som kan finnas i denna process enligt Davenport och Prusac (1998).

"Kunskapsarbetare" Den första typen av roller som beskrivs är den som tillhör de som på en mer grundläggande nivå arbetar med olika göromål som behövs utföras för att kunskapshanteringen ska fungera smidigt, t ex som de tekniker

89

som arbetar med att installera, strukturera och underhålla de databaser i vilken information kan lagras. Författarna ser även utrymme för att helt nya yrken skapas såsom kunskapsintegrerare, kunskapsreportrar kunskapsredaktörer vars huvudsakliga uppgifter går ut på att skilja ut vilken information det är som bör bevaras för eftervärlden och inte, och som strukturerar den i organisationens system så att den lätt kan återfinnas när den behövs. Det är även viktigt att den existerande kunskapsbasen underhålls allt eftersom tiden förlöper, så att inte längre aktuell, föråldrad kunskap tas bort ur systemen. En rad av olika yrken av denna typ har redan mer eller mindre spontant börjat uppstå i olika typer av organisationer, och författarna tror att det är vikigt att dessa människor - som ofta kan känna sig lite isolerade i sin ännu ganska ovanliga yrkesroll - aktivt söker identifiera vilka andra inom och utom den egna organisationen som innehar liknande yrkesroller som de för att skapa nätverk där idéer kan utbytas och gemensamma föreställningar om det egna yrket kan utvecklas. Oavsett vilken nivå i organisationen som dessa "kunskapsarbetare" befinner sig på, så bör de som personer har karaktärsdrag och egenskaper av både "hårdare" (exempelvis i form av tekniskt kunnande) och "mjukare" (tar sig uttryck i insikt i kunskapsbegreppets komplexa och abstrakta natur) art. och

Projektledare för kunskapsprojekt Efter detta beskrivs rollen som projektledare av kunskapsprojekt i organisationen. Författarna argumenterar för att mycket av det praktiska arbetet inom kunskapshantering tar sig uttryck i särskilda

kunskapsprojekt som åsyftar att förbättra någon specifik del av kunskapshanteringen inom organisationen. Det är då av yttersta vikt att

90

den som ska leda denna typ av projekt väljs ut med omsorg då denna befattning kräver en ovanlig blandning av färdigheter, såsom både tekniska, psykologiska och affärsinriktade förmågor. En annan karaktärsegenskap hos den här typen av projektledare som Davenport och Prusak framhåller är en viss ödmjukhet. Det kan annars lätt framstå såsom att denna person i egenskap av "chef" för ett visst kunskapsområde med rätt att bestämma vad som är viktig kunskap och inte, kan stöta sig med de "vanliga dödliga" och att dessa då undandrar sig att dela med sig av sin kunskap till denne.

Chief Knowledge Officer En tredje viktig roll som slutligen beskrivs är den som benämns "chief knowledge officer" - CKO. Denne innehar den högsta befattningen inom kunskapsrollerna, och sålunda ett mer övergripande ansvar för kunskapshantering i organisationen som helhet. Denna befattning var ännu inte så vanlig i Europa vid tidpunkten för bokens utgivande (1998), men var dock på stark frammarsch i organisationer i USA. Författarna framför att det för stora organisationer där kunskap utgör en särskilt kritisk resurs ofta kan vara mycket fördelaktigt att tillsätta denna typ av befattning, för att kunskapsfrågor ska ges möjlighet att få tillräckligt stort genomslag och hög prioritet. En CKO har i princip tre huvudsakliga ansvarsområden: att tillse att en kunskapskultur byggs upp i företaget, att skapa en infrastruktur för kunskapshanteringen inom organisationen, samt att se till att allt detta också betalar sig ur ett ekonomiskt perspektiv. Den första uppgiften är inget som kan åstadkommas i en handvändning, om det inte är något som organisationen redan har, utan man får vara beredd på att detta kan ta lång tid och systematisk ansträngning t ex genom att

91

förändra

anställningsförfaranden

så

att

alla

som

nyanställs

i

organisationen har "rätt" kunskapsorientering. Den andra uppgiften, att skapa en infrastruktur, handlar naturligtvis inte bra om att se till att det finns lämpliga tekniska lösningar som underlätta kunskapsspridning, utan också om att underlätta skapande av mänskliga nätverk. Den tredje uppgiften adresserar det i företagsvärlden mer eller mindre självklara grundantagandet, att man inte satsar på åtgärder av denna typ om det inte i grund och botten finns ett ekonomiskt motiv, varför att tillse detta helt uppenbart bör utgöra en av CKO:ns huvudprioriteringar.

Var i organisationsschemat kan man då lämpligen placera denna nya roll? Författarna föreslår tre alternativ utifrån deras forskning: att det antingen skapas en överordnad fristående befattning, eller att CKO-funktionen antingen kopplas till en Human Resource-avdelning eller till en avdelning för informationssystem. Davenport och Prusak föredrar själva den först nämnda lösningen, då detta ger tydliga signaler till den övriga organisationen om att detta är ett område om prioriteras högt. Då undviks också problemet med att kunskapshanteringsfrågor kan försvinna bland alla de andra göromål som är kopplade till ovan föreslagna avdelningar.

Det finns dock sådant som kan tala emot att skapa en sådan funktion. Exempelvis kan det i vissa företag som har en starkt decentraliserad organisationsstruktur vara olämpligt att placera fokus för kunskapsfrågor på en så pass central funktion som detta skulle utgöra. Ett annat fall när en CKO-befattning är överflödig är när alla dennes uppgifter redan utförs på tillfredställande sätt av andra på chefsposition inom organisationen.

92

4.4.2. Ett urval av roller i projektorganisationen
En projektorganisation kan variera till omfattning och utseende beroende på uppgiftens karaktär men också vart i projektarbetet, i vilken fas, som projektet befinner sig. (Wisén och Lindblom, 1993) Det finns dock ett antal funktioner som vanligtvis återfinns i de flesta projektorganisationer, av vilka vi kortfattat nedan beskriver ett urval som vi tror kan vara relevanta att beskriva något närmare då de kan ha betydelse vid kunskapsöverföringsprocesser.

Styrgrupp En styrgrupp kan jämföras med ett traditionellt bolags styrelse. Dess huvuduppgift är att verka för att projekt genomförs på ett effektivt sätt i enlighet med vad som överenskommits med uppdragsgivaren.

Styrgruppen bör ha övergripande ansvar för planering, kontroll och styrning både vad gäller resurstilldelning till projektet och sakinnehållet i själva projektet. De som väljs ut att sitta i styrgruppen bör ha ett gott intresse för projektet, men ska helst inte vara experter på projektets sakområde då det finns risk för att de kommer att fokusera för mycket på detaljfrågor och inte på det mer övergripande. Gruppen bör inte heller vara för stor, då detta kan påverka projektet så att det förlorar i flexibilitet och snabbhet. Vad gäller rollen som styrgruppen innehar utgörs den av både en stödjande och en kontrollerande funktion. Arbetsuppgifter såsom att fatta projektstrategiska beslut, förankra projektet i organisationen, bevaka vad som händer i projektets omvärld, godkänna och göra förändringar i projektets mål samt att ta aktiv del i risk- och intressentanalys hör till den stödjande funktionen. Den kontrollerande

93

komponenten avser sådant som att ge klartecken vid start, slut och mellanliggande etappmål, följa upp att projektet löper enligt fastlagda planer med avseende på t ex ekonomi, granska projektledarens beslut, ta initiativ till granskningar o s v. (Lewander, 1997)

Referensgrupp Referensgruppen har en rådgivande funktion, och bildas för att representera expertkunnande och/eller för att skapa förankring av projektet. Fördelen med en grupp som innehar denna funktion är att projektet kan dra nytta av viktig expertkunskap utan att medlemmarna i gruppen för den delen behöver belastas med arbetsuppgifter av med vardaglig karaktär i projektet. Referensgruppen stödjer och följer projektet och underlättar informationen och kontakterna mellan projektorganisationen och de övriga intressenterna. (Wisén och Lindblom, 1993)

Övriga roller och funktioner i projekt beskrivs vidare i kapitlet "Företagspresentation", där vi utgår från ABB:s egen beskrivning av projektorganisationen.

94

5. FÖRETAGSPRESENTATION OCH
PROJEKTBESKRIVNINGAR

5.1. Företagspresentation
ABB Power Systems är ett av bolagen i den globala teknikkoncernen Asea Brown Boveri, ABB som sedan 1988 är en frukten av ett lönsamt sammangående mellan svenska ASEA (grundat 1883) och schweiziska Brown Boveri (grundat 1891). Koncernens huvudkontor ligger i Zürich och man sysselsätter ca 165 000 medarbetare i mer än 100 länder. I Sverige har ABB omkring 20 000 medarbetare och man finns på mer än 100 orter runtom i landet. I Sverige omfattar verksamheten bland annat produkter och system för industriell automation, kraftöverföring, kraftdistribution och omfattande entreprenads- och installationsverksamhet. Verksamhet inom finansiella tjänster är också stor och serviceverksamheten inom automations-, industrioch

fastighetsverksamheten växer.

ABB Power Systems är ett bolag inom ABB koncernen som har två huvudsakliga verksamhetsområden; anläggningar för HVDC (högspänd likström) och RPC (reaktiv effektkompensering).4 HVDC används vid överföring av elkraft över långa och korta avstånd, vid kabelöverföring under vatten samt vid sammankopplingar av kraftnät som har olika egenskaper, till exempel frekvens. Reaktiv effektkompensering gör det

4

Se appendix II för organisationsschema för ABB Power Systems

95

möjligt att öka överföringsförmågan i nya och befintliga kraftlinjer. Man genomför projekt i världens alla hörn och kundkretsen utgörs till stor del utav stora kraftbolag.

Bolaget har sitt huvudkontor i Ludvika där huvuddelen av verksamheten finns. Man har idag 450 anställda vid anläggningen i Ludvika plus ytterligare 150 vid RPC-divisionen i Västerås.

Anläggningen i Ludvika har en lång och gedigen historia som tar sin början redan år 1900. I trakterna kring Grängesbergs gruvor pågick gruvdrift för fullt i det som var den tidens största industriella anläggning. Man hade, inom industrin, börjat gå in för att driva sina fabriker med elektricitet men elen var en bristvara till en början och en flaskhalls för många företag. I juni 1900 samlades 22 driftiga män på Järnvägshotellet i Ludvika och beslöt sig för att bilda det nya företaget Elektriska AB Magnet. Några år tidigare hade firman Allmänna Svenska (Asea), som också var en av de få leverantörerna av utrustning för elkraft, etablerat sin verksamhet i Västerås. Sekelskiftet innebar slutet på en tids högkonjunktur och en industrikris följde. Situationen förbättrades något i samband med första världskriget och 1916 lade Asea ett bud på Ludvikaanläggningen som båda parter kunde enas om. Efter samgåendet genomförde man ett produktbyte som för anläggningen i Ludvika innebar att man i fortsättningen koncentrerade sig på kraftöverföringsutrustning som till exempel transformatorer och högspänningsbrytare. Denna inriktning håller man än idag.

96

5.2. En introduktion till tekniken bakom Classic och Light
Eftersom ingen av oss är särskilt bevandrad inom det tekniska området så kommer sådana aspekter endast hjälpligt att beskrivas. Nedan presenterar vi kort vad som döljer sig bakom de båda beteckningarna Classic och Light, samt vad som skiljer dem åt. Syftet med detta avsnitt är inte att ge läsaren en fullständig förståelse för teknikområdet, utan endast att på ett enkelt sätt bistå med en bild av hur de båda förhåller sig till varandra.

5.2.1. Behovet av HVDC-teknik
De allra flesta kraftnät idag leder växelström. I vissa fall kan man inte koppla ihop två nät om de inte är synkroniserade. Detta gör att man heller inte kan transferera (överföra) ström från ett nät till ett annat. HVDCtekniken fungerar som en länk som gör det möjligt att sammankoppla två nät som inte är synkroniserade.

En annan anledning till varför det har funnits behov av att ta fram en teknik som HVDC:n är att i de fall då man måste dra kabel över väldigt långa distanser så är det ett oacceptabelt stort svinn med

växelströmsteknik. En länk mellan exempelvis Gotland och fastlandet skulle ge så stora strömförluster att det inte skulle vara ekonomiskt försvarbart att från fastlandet försörja Gotland med ström. Med likströmstekniken blir det ytterst små förluster, varför denna teknik lämpar sig mycket väl för långa distanser.

97

Ytterligare fördelar med HVDC-tekniken är att man på ett exakt sätt kan styra hur mycket ström man vill föra över, samt att man kan byta riktning på strömmen när som helst. Detta är en fördel om man exempelvis vill ändra från att sälja ström till ett annat land till att importera ström om det inhemska behovet skulle öka kraftigt.

5.2.2. Förhållandet mellan Classic och Light
Man kan bli lite förvirrad av att det talas om Classic- och Light-teknik eftersom det låter som att de båda skiljer sig avsevärt tekniskt sett. I själva verket så är skillnaderna dock inte alls så stora. Syftet med de båda "teknikerna" är fortfarande detsamma, men tillvägagångssättet skiljer på en detalj. Istället för att använda sig av den strömriktare som man använder med den klassiska HVDC-tekniken, den så kallade tyristorn, så använder man i Light-tekniken en transistor. Denna skillnad gör att man kan slå av och på strömmen fler gånger än vad en tyristor klarar av på samma tid. En annan skillnad är att med Light-tekniken så kan man starta upp mot ett så kallat svart nät, d v s ett nät utan ström på. Med den vanliga Classic-tekniken så måste det finnas växelström på ett nät för att man ska kunna starta upp anläggningen.

Eftersom Classic-anläggningarna är så stora rent fysiskt så måste de monteras på den plats de är ämnade att vara lokaliserade. Lightanläggningarna däremot är mindre och monteras på anläggningen i Ludvika. Montering i "hemma-miljö" ger den fördelen att man också kan testa och kontrollera utrustningen där.

98

För både Classic och Light finns en så kallad basdesign, som är en grundmodell för respektive anläggning som man använder som utgångspunkt och sedan specialanpassar efter kundens behov.

Att projekttiden varierat mellan Classic och Light har berott på att Lighttekniken är så pass ny att den inte har gått att tillämpa på för stora anläggningar vilket följaktligen lett till att projekten haft mindre omfattning och varit mindre krävande tidsmässigt. Den senaste tidens utveckling har dock gjort att projekten kommer närmare varandra på så vis att Classic-projekten tidspressas av konkurrensskäl, medan Lightprojekten blir större och därmed längre till följd av teknisk utveckling och förändrade kundkrav.

5.3. Projektorganisation inom divisionen för HVDC-system5
Projektledningen inom ABB Power Systems baseras på en arbetsdelning mellan en projektledningsgrupp som bildas för varje projekt, samt en linjeorganisation med specialister som utför de olika uppgifter som behövs för att producera projektet. Inom företaget eller ABB-gruppen finns sedan även ett antal olika stödfunktioner, rörande till exempel försäkringar eller finansiering, som projektet har tillgång till vid behov.

5

Se appendix III för organisationsschema.

99

Projektledningsgruppen

har övergripande och totalt ansvar för

genomförandet av projektet sker i enlighet med kontraktet, och således ska gruppen ha de resurser som behövs för att koordinera, planera och följa upp projektet. Projektledningsgruppen har dock inga resurser för att utföra det direkta arbetet förknippat med projektet.

Linjeorganisationen har ansvaret att utföra specifika uppgifter enligt de beställningar som utfärdas av projektledningsgruppen, där alla krav med avseende på teknik, kostnad, tid och kvalitet är klart definierade. Det finns en linjekoordinator för varje involverad del av linjeorganisationen, och dessa utgör tillsammans med projektledningsgruppen själva projektgruppen.

Det är också viktigt att kortfattat beskriva de olika funktioner som finns inom projektledningsgruppen, och deras ansvarsområden. Hur många personer som ingår i projektgruppen beror på projektets storlek och komplexitet, varför det vara så att en person innehar flera olika funktioner. Vidare beror bemanningen utav projektgruppen också på vilken fas som projektets befinner sig i. Det anses vara av stor vikt för projektets framgång att olika nyckelpersoner i projektgruppen utses redan på ett tidigt stadium. Vad gäller funktionerna projektledare och teknisk chef så ska dessa i idealfallet vara utsedda och involverade i arbetet redan under de avslutande faserna av kontraktsförhandlingarna. Nedan följer en beskrivning av de olika funktionerna i projektgruppen:

- Projektledaren har det totala ansvaret för alla aspekterna av projektet, och ska tillse att projektet har de resurser som krävs samt att dessa

100

fördelas enligt de prioriteringar som måste göras, så att alla uppgifter kan utföras inom uppställd tidsram och budget för projektet. För att bli projektledare ska personen ha god erfarenhet från arbete i projekt tidigare, och ska ha genomgått ABB:s grundläggande kurser i projektledning.

FIGUR 5, PROJEKTORGANISATION ABB INOM DIVISIONEN FÖR HVDC-SYSTEM (FÖRETAGSMATERIAL, EGEN BEARBETNING)

- Den tekniska chefen är specialiserad på systemdesign men har även det övergripande ansvaret för att de tekniska lösningar som används är korrekta och i överensstämmelse med kontraktet. Detta innebär även

101

att det är den tekniska chefen som har den avgörande beslutsrätten för vilka lösningar som ska användas, beslut som denne ska grunda på de förslag och diskussioner som förts med linjeorganisationen.

- Projektinköpskoordinatorn är ansvarig för koordinationen av hela kedjan av faser i projektprocessen, d v s från utrustningsspecifikationer, till anläggningsdesign, till inköp, till underhållssystem.

- Projektcontrollern är ansvarig för att följande aktiviteter utförs i enlighet med etablerade procedurer inom ABB: etablerande och kontroll av projektbudget, projektprognoser inklusive risk- och möjlighetsbedömningar, samt projektbokföring. I normalfallet har controllern också ansvar för frågor rörande skatter, försäkringar, tullavgifter, importlicenser mm. Övriga ansvarsområden täcker sådant som finansiering, kassaflödeshantering, in- och utbetalningar mot såväl kunder som leverantörer, samt ekonomisk rapportering. Alla dessa frågor måste på ses över och som analyseras alltså även utifrån ett

helhetsperspektiv

projektet,

inkluderar

linjeorganisationen och de aktiviteter som utförs utomlands.

- Planeringskoordinatorn är ansvarig för projektplaneringen, och för uppföljning av framåtskridande av projektet samt rapportering av projektets nuvarande status till alla involverade parter.

- Dokumentationskoordinatorn är ansvarig för projektets tekniska dokumentation, vilket inbegriper kontakter med såväl kunder,

102

underleverantörer och linjekoordinatorer. Denne ska koordinera distributionen av alla inkommande och utgående dokument, och måste även ha god kännedom om kundens krav på dokumentationen.

- Projektsekreteraren har ansvar för alla administrativa rutiner.

- Dessutom finns en rad linjekoordinatorer, utspridda på en mängd olika områden: kvalitetssäkring (ansvarig för kvalitetssystemet som används inom projekten, för utvärdering och godkännande av underleverantörer, koordinering av kvalitetsdokumentering); kontrolloch skyddssystem; systemdesign och design huvudkretsar,

fältkonstruktion; tyristorventiler; mm.

De olika medlemmarna i projektledningsgruppen plockas alltså från linjeorganisationen, och tillhör därefter i första hand projektorganisationen. De flesta funktioner i projektledningsgruppen, men inte alla, kan kopplas till en avdelning i linjeorganisationen för samma funktion. Linjekoordinatorerna tillhör projektgruppen men tillhör fortfarande primärt linjeorganisationen.

5.4. Bakgrund till Classic-projektet
Det projekt som vi valt att studera av Classic-projekten startades för knappt två år sedan, och nu har man kommit så långt i arbetet att man

103

börjar komma igång med självaste anläggningsbygget på siten. Projektet kommer att fortlöpa i över två år till.

Projektet utförs i ett land som är kulturellt sett på långt avstånd till Sverige, och detta projekt utgör den första ordern för ABB Power Systems i just detta land. Anledningen till att kunden har beställt en HVDC-anläggning är att man genom ett större dammbygge kommer att kunna utvinna stora mängder elektricitet, som sedan kommer att behöva transporteras över en längre sträcka genom landet för att nå de platser där den kanske behövs allra mest. Ordern inbegriper således en lång likströmsöverföring samt två strömriktarstationer, en på vardera "änden" av överföringen., och är värd belopp i miljardklassen. Huvuddelen av dessa produkter tillverkas i Sverige, och motsvarar arbete för ungefär tvåtusen personer i två år.

Som projektledare sitter en erfaren person som har arbetat på Power Systems under mycket lång tid och innehaft många olika positioner under årens lopp, och som därför torde ha en för projektledare viktig egenskap nämligen känslan för helheten av verksamheten. Utöver honom så sitter det 11 medlemmar i projektledningsgruppen i Ludvika, och denna storlek på projektgrupp är enligt företagets mått mätt relativt stor. De funktioner som finns är controller, sekreterare, logistikansvarig, teknikansvarig, dokumentatör, ansvarig för teknologiöverföring, inköpsansvarig,

kvalitetsansvarig, ansvarig för verktyg samt en person för apparater och system. Ytterligare 5 personer återfinns på lokala kontor i

beställningslandet. Vidare finns även 11 linjekoordinatorer som

104

engageras i de faser i projektet som lämpar sig bäst i förhållande till deras respektive specialistområde.

5.5. Bakgrund till Light-projektet
Det Light-projekt som vi valt ut till vår studie är ett av det största hittills. Projektet påbörjades under innevarande år, de första grävningarna starta i mitten av nästa år och anläggningen ska vara färdig och tas i drift ytterligare ett år senare.

Bakgrunden till projektet är kortfattat att det finns ett tätbefolkat område i beställarlandet, som i fråga om kultur måste sägas ligga tämligen nära den skandinaviska, där elmarknaden hittills karaktäriserats av dels brist på elkraft, dels av monopol av den nuvarande elkraftsbolaget och påföljande höga priser. Precis som hos oss har dock elmarknaden i beställarlandet nu börjat avregleras - även om man i dagsläget inte kommit riktig lika långt som i t ex Sverige - vilket ger möjlighet för andra aktörer att komma in och konkurrera. Ett bolag med ursprung i ett grannland har då sett möjligheten att leverera sin elkraft som har förhållandevis låga priser, men för att detta ska kunna åstadkommas behövs nya elkraftöverföringar byggas. Det som först var aktuellt var en HVDC-anläggning av klassisk typ, och det diskuterades även andra lösningar t ex baserade på växelströmsteknik. Det som gjorde att HVDC Light-tekniken sedan kom in i diskussionen var dels att området i fråga är miljömässigt känsligt, samt att beställaren ville kunna ta anläggningen i drift så snart som

105

möjligt - med bibehållen hög prestanda - och där visade Light-lösningen på klara konkurrensfördelar i jämförelse med de andra alternativen.

Åtagandet omfattar ett komplett överföringssystem för högspänd likström, vilket förutom själva kablarna även innebär konstruktion av en strömriktarstation i vardera änden. HVDC Light-anläggningen förväntas resultera i en förbättring av tillförlitligheten i kraftförsörjningen i de berörda områdenas kraftnät, samtidigt som överföringen som sagt förser området med välbehövlig elektricitet. I och med att HVDC Lightförbindelsen är försedd med mät- och kontrollsystem som möjliggör handel med elkraft så kan också konkurrensen på kraftmarknaderna i de berörda områdena befrämjas.

Projektledningsgruppen för Light-projektet består av 6 personer; en projektledare, en teknisk chef, en planerare som också ansvarar för koordinering av inköp, en controller, en administratör samt en dokumentatör. Till projektgruppen är också 6 olika linjekoordinatorer kopplade.

106

6. EMPIRI
Av empirin kan man omgående utläsa att även respondenterna har en komplex och mångfasetterad bild av vad kunskap är. Förutom den indelning av problemet som vi haft som arbetsunderlag genom hela uppsatsen (vad?, hur?, när? och vem?) så har det även brett ut sig ett helt spektra av ytterligare underdimensioner som stundom varit svårfångade. Till exempel så har det varit viktigt att dra en skiljelinje i respondenternas berättelser om vad som är fallet idag, och hur man ser att det borde vara. Vidare så har det också varit av vikt att försöka skilja på vilken grupptillhörighet som respondenten tillskrivit sig i olika situationer. Ibland har respondenten svarat utifrån sin roll som projektgruppsmedlem, ibland som representant för hela organisationen eller för den grupp som innehar samma funktion i olika projekt. Dessa, och andra hänsyn till trots så har det ändå varit vår strävan att på ett så lättbegripligt sätt som möjligt lotsa läsaren genom detta kapitel, bland annat genom att göra tydliga kategoriseringar av dessa underdimensioner. Ett antal av uttalandenaskulle kunna passa in i flera av kategorierna i respektive dimension, och ibland har det till och med varit svårt att veta vilken dimension vi borde välja då framförallt vad- och hur-dimensionerna är så intimt förknippade med varandra. I dessa fall har vi främst försökt att placera sådana tvetydiga fall på den plats i texten där den tillför mest till sammanhanget.

Eftersom vi har velat undersöka ifall respondenternas åsikter varierar med projekttillhörigheten så har vi valt att dela upp empirin på så sätt att vi redovisar materialet från våra intervjuer projektvis. Inledningsvis

107

presenterar vi dock projektgemensamma iakttagelser gällande betydelsen av kunskapsöverföring i största allmänhet, e t c. Avslutningsvis summerar vi de likheter och skillnader för de båda projekten som vi kunnat identifiera.

Då vi presenterar det empiriska materialet för Classic- och Lightprojekten var för sig, så har vi valt att i stor utsträckning som möjligt anonymisera alla respondenter, även med avseende på

funktionstillhörighet. Annars skulle man lätt, i alla fall internt inom företaget, kunna urskilja vem som har sagt vad då det för varje funktion finns endast en möjlig respondent i vart och ett av de studerade projekten. Vi vill dock framhålla att vi inte anser att förekommande anonymisering väsentligt reducerat det presenterade materialets användbarhet. Varje funktion respresenteras av en slumpvis vald siffra, som dock motsvaras av samma funktion i de båda undersökta projekten. Särskillnad på vilket projekt som respondenten tillhör görs med en bokstavsmarkering efter funktionssiffran ("C" för Classic respektive "L" Light).

Innan vi presenterar empirin vill vi slutligen endast göra några förtydliganden. I detta kapitel används begreppet "kunskap" av naturliga skäl väldigt ofta, exempelvis i termer av något som ska överföras. Personligen så resonerar vi som bekant i enlighet med

begreppsdefinitionerna i kapitel 3, där vi argumenterat för att det som egentligen överförs är information, och att det är upp till mottagaren om det ska omvandlas till kunskap. Anledningen till att benämningen "kunskap" används så frekvent och ofta till synes urskillningslöst i detta kapitel beror på att vi sökt hålla oss så nära respondenternas egna ord som

108

möjligt. Vidare vill vi också nämna att de understrykningar som förekommer i citaten, i samtliga fall då ej annat anges, är ett uttryck för respondentens särskilda betoning av det som sagts. Genom dessa förtydliganden hoppas vi att läsaren inte ska behöva känna sig förvirrad.

6.1. Attityder till kunskapsöverföring
Inledningsvis kan vi göra några iakttagelser vad gäller respondenternas attityder gentemot kunskapsöverföring över huvudtaget, såväl i Classicprojekt som i Light-projekt. Några av projektens respondenter uttrycker sig på följande sätt om hur situationen ser ut;

Jag tycker inte att det fungerar så vidare värst bra. Jag tycker att det idag fungerar lite ad hoc. [?] Det är mer undantag än regel att vi för över information på ett strukturerat sätt, skulle jag vilja säga. - 7:C Jag tycker i och för sig att det [kunskapsöverföring mellan projekt] fungerar bra idag, men i och för sig kan det nog aldrig bli för mycket. - 6:L För åtminstone jag upplever det så - men jag kan ju ha fel - att det är mycket idag att det bygger på personliga erfarenheter och personlig kontakt hela tiden, för att man ska veta att "det gick snett där, och vi ska inte göra på samma sätt utan vi gör lite annorlunda". - 7:L Visst tror jag att alla är medvetna om att det [kunskapsöverföring mellan projekt] är bra, men jag vet ingen direkt som har styrt in på det [i öppna samtal], utan det är undermedvetet hos alla. - 2:L

109

Det framstår klart att det hos respondenterna finns en tydlig medvetenhet om betydelsen av god kunskapshantering i företaget, men många framhåller också att det inte är helt oproblematiskt:

Jag tror att det finns mycket [kunskap] som behöver föras över, men jag ser inte hur man ska kunna göra det. Du har alltid användning av kunskap, men tyvärr så är den största delen personlig så det är svårt att föra den vidare. Kunskap är också ofta subjektiv och måste tolkas av var och en. - 5:C Det [kunskapshantering] var väl något som man funderade på redan när jag jobbade på min förra avdelning [för fem år sedan]. Visst ska det finnas kunskapsöverföring - men det är ju lätt att säga det, men hur ska man göra det? -4:L Det är ju alltid så att överföring av kunskap är bra, det är ju ett måste, men dels så är det ju lite svårt också. -1:L

En annan respondent uttrycker också åsikter som antyder att han tror att det finns olika sorters kunskap, att det kan vara lättare och svårare att överföra olika kunskaper, samt att det finns en klar förbättringspotential på området;

Jag tror att det är lättast att föra över kunskap när det gäller de tekniska bitarna för det kommer naturligt för teknikerna, det är kvantifierbart. Det är lättast även om det inte alltid är så bra det heller. - 7:C

6.2. Projekt Classic
Nedan kommer undersökningsmodellens fyra olika dimensioner att presenteras utifrån den empiri som vi erhållit för det stora Classic-projekt som varit det ena av våra två undersökningsobjekt. I undersökningen har

110

åtta av projektets representanter deltagit. Alla åsikter som yppas nedan, som citat eller i den löpande texten, är direkta återgivelser av vad respondenterna berättat utom i de fall då annat angives.

6.2.1. Vad-dimensionen
Syftet med frågorna kring denna undersökningskategori har varit att utreda hur respondenterna ser på själva kunskapsbegreppet och få dem att beskriva vad de lägger i definitionen. Vi har lagt upp avsnittet så att de inledande styckena med beskrivning av olika sorters kunskap handlar om sådan kunskap som är projektrelaterad, till skillnad från den diskussion som förs i slutet då det i stället handlar om funktionsrelaterad kunskap.

De flesta respondenter tycker spontant eller efter riktad fråga att det finns olika sorters kunskap. Dessa olika sorter kan vara av olika vikt och betydelse för olika personer i sina funktioner. Två av respondenterna talar fritt om vad kunskap kan vara;
[?] dels så finns det den tekniska, matematiska kunskapen som gör att man kan avgöra hur något kommer att fungera bra tekniskt. Sen har du ju den administrativa kunskapen för att kunna driva projekten bra, och sen har du ju andra talanger; förhandlingsteknik, ledarteknik, entusiasmeringsteknik, hur får man med sig folk i organisationen o s v [?] Kunskap om kulturen är en mjuk och viktig fråga. - 7:C [?] det kan bero på en särskild kund, en kunds specifika kultur, ett system inom den egna organisationen som inte harmonierar med kundens eller ett tekniskt problem som blivit förbisett av någon. - 5:C, om olika kunskapsbehov i problemsituationer

111

Respondenterna har använt lite olika namn på vilka sorters kunskaper de ser att det finns i ett projekt, men av kontexten har vi kunnat utläsa att det rör sig om i huvudsak fyra huvudgrupper; teknisk kunskap, projektadministrativ kunskap, kunskap om länder och kultur samt funktionsrelaterad kunskap. De tre första grupperna kan ses som kunskap på i huvudsak projektnivå, medan den fjärde återfinns på funktionsnivå. Nedan beskrivs vad som avses med de respektive kunskaperna.

Teknisk kunskap Den tekniska kunskapen är den som de flesta respondenter talat om i första hand. Många har talat enbart om denna när de själva fått spekulera kring begreppet kunskap utan att försöka kategorisera det. Först på direkt frågan och ofta också omnämnande av tänkbara alternativ har andra respondenter uttryckt att de tror att det kan finnas även andra sorters kunskap än teknisk som kan vara viktig av olika anledningar. Denna kunskapsgrupp tycks innefatta nästan allt som har med den operationella verksamheten att göra, utom just direkt administrativa göromål, som vi utreder tydligare nedan. Det handlar exempelvis om felrapportering, främst från site, eftersom produkterna monteras på plats, där den personal som vistas vidarebefordrar uppgifter om fel och problem som uppstått. Det handlar om kunskap om hur man löser dessa tekniska problem, såsom konstruktionslösningar, som ofta, enligt vissa respondenter, skulle kunna gå över gränserna för ett utpekat projekts ramar.

Återförandet av kunskap från montaget från tidigare projekt är viktig för att undvika att samma fel görs igen. Det som blev fel dokumenteras noggrant i "Deviation reports" men det vore även värdefullt om någon ny

112

lösning som blev bra dokumenterades för att återanvändas i kommande projekt. - 4:C Konstruktionslösningar återanvänds och överförs ständigt mellan projekten för att spara tid och för att inte hjulet ständigt ska uppfinnas. 4:C

Som utgångspunkt för alla projekt som organisationen gör finns det en så kallad basdesign. (Motsvarande finns även för Light.) Hanteringen av den tekniska informationen avseende basdesignen är ett konkret exempel på ett moment i kunskapshanteringsprocessen där det finns potential till förbättring.
[?] ibland måste man "förädla" själva basdesignen och det är framförallt då som det kan smyga sig in problem. [?] Tanken är att ändringen [till följd av upptäckt fel] ska slå tillbaka på basdesignen. Detta görs i varierande grad idag. Det kunde bli bättre. - 3:C

Även på en mer detaljerad teknisk nivå finns ett informationsbehov;
Om man till exempel köper en brytare så vill man ju veta vad som varit problem med just den. Sånt skulle det ju kunna finnas en lista på. - 7:C

Projektadministrativ kunskap Med den projektadministrativa kunskapen avses oftast en mer övergripande kunskap om hur man gör när man genomför ett projekt och frågor gällande mer praktiska problem, d v s kunskap som inte är direkt knuten till ett särskilt projekt utan mer generell. Det handlar om rutiner för hur saker och ting ska ordnas, bestämmelser om vem som ska göra vad och annat, fortfarande på projektnivå. Praktiska exempel är alltså transport- och försäkringsfrågor som skulle kunna grupperas i checklistor.

113

Denna kunskap kan gälla enbart det projekt som man arbetar i idag, men borde, enligt vissa av respondenterna, kunna utgöra någon sorts standard för alla projekt;

Om man tänker på det här med projekt; vilka allmänna erfarenheter finns det från projekt? Vad ska man tänka på när man köper upp transporter? Försäkringsfrågor - hur går det till? Allt sånt där. Det fungerar ju nu tack vare att det sitter ett antal gubbar i organisationen som har en hel del kunskap och man vet att man ska fråga just dom, men rutiner för att föra över det från ett projekt till ett annat, det existerar inte! - 7:C

Kunskap om länder och kulturer När respondenterna talar om den kunskap om länder och kulturer så handlar det ofta om en förståelse för hur parten i andra delar av världen tänker och fungerar, samt vilka praxis som råder, vilka förutsättningar som är specifika för olika länder o s v. Idag finns inga enhetliga utarbetade rutiner för hanteringen av denna kunskap i ett projekt. Behovet av kunskap om kulturer och länder uttrycks på följande sätt av några respondenter;

Hade vi vetat lite mer om [den här kundens] sätt att jobba och deras kultur på ett tidigare skede skulle det underlättat. Själva hade vi ingen erfarenhet från [projekt i detta land] och skillnaden mot att jobba mot en kund från Europa är rätt stor. - 4:C Jag var i Indien [?] där jag satt med ett gäng indier. När jag förklarade någonting så var jag helt övertygad om att det jag hade gjort var bra, jag kände mig självsäker - och så sitter de skakar på huvudet! Jag och min kollega tyckte ju att det var oförskämt, att de skakade på huvudet. Men det innebar ju ett jakande, och det måste man ju veta! [?] Eller så måste man acceptera att de helt plötsligt vill ta en paus, för att sova en kvart eller en halvtimme. Tänk om man skulle säga det här [i Sverige]! Så det är viktigt att lära sig om andra kulturer. - 2:C

114

I detta projekt har man hörsammat behovet av information om främmande kulturer och länder i viss utsträckning. Detta har fått ett positivt bemötande bland respondenterna;
Vi har ju till exempel getts möjlighet att gå sådana här kurser där man lär sig om hur [människorna från det land som projektet bedrivs i] beter sig, och hur vi ska bete oss gentemot dem. De kanske exempelvis inte gillar att man klappar dem på axeln [skratt]. Det är väldigt viktigt att man har ett visst uppträdande. - 2:C

Flera av respondenterna tycker att sådana kurser borde vara ett stående inslag i alla projekt. 7:C är dock av en annan åsikt. Han berättar att det visst är viktigt med kultur men att han tycker att det är lite väl överdramatiserat i detta fall. Han menar på att även ifall detta projekt bedrivs i ett land som i många avseenden skiljer sig från svenska förhållanden så kan man ändå aldrig helt förstå och rätta sig efter kundens kultur. Han understryker att kunden inte heller förväntar sig att det skulle vara som om han gjorde affärer med en inhemsk part och att det är viktigt att kunna vara sig själv, även i dessa sammanhang.

Vi har även kunnat se att denna kunskapsgrupp i mycket handlar om projektets och medlemmarnas relation till såväl kunden som leverantörer.

Funktionsrelaterad kunskap Som nämndes inledningsvis i detta avsnitt så kan man avslutningsvis skilja ut en särskild kunskap som rör funktionsnivån. Respondenterna uttrycker att det finns vinster att göra om man kunde underlätta för kunskapsöverföringen i "de egna leden", d v s skapa

avdelningsgemensamma rutiner för hur vissa saker hanteras.

115

De flesta av respondenterna är överens om att det idag kan vara svårt att komma ny till en funktion och att veta vad som förväntas av en. I en sådan situation blir önskemålet om en bra och smidig kunskapsöverföring extra påtagligt för att inkörningsperioden inte ska bli alltför lång och ansträngande. Två av respondenterna talar om detta;
Behovet finns [av kunskaps- och erfarenhetsutbyte], det är inte det. Särskilt när man kommer ny i sin roll. Det finns ju ingen organisation för att slussa in nya medarbetare i dessa roller. Vi har ju inget kontor för [personer i hans yrkesgrupp], så att säga. Det finns dock instruktioner om vad arbetsuppgiften innebär, men dessa säger långt ifrån allt. - 3:C Självklart enormt viktigt, en av anledningarna till att vi har vår egen [handbok på det kontor som han jobbar på] som uppdateras kontinuerligt. - 4:C, om värdet av att i stor utsträckning kunna ta vara på funktionsrelaterad kunskap från vissa projekt och föra över den till andra.

Men en av respondenterna låter även antyda att arbetet med att dokumentera de interna rutinerna inte alltid är problemfritt.
Alla hos oss [på hans avdelning] ska arbeta med denna typ av dokumentation kontinuerligt, men det är klart att det handlar mycket om självdisciplin hur pass mycket man skriver o s v 3:C

Vid fråga om det kan vara användbart med input från andra funktioner för att lösa problemen för den egna funktionen så svarar en av respondenterna att det naturligt blir så att det är mest de andra inom avdelningen för den egna funktionen som hon vänder sig till och att hon har ganska lite utbyte med exempelvis en teknisk chef i ett annat projekt. Alla respondenter håller dock inte med;

116

Den sortens information som jag kan behöver handlar inte om vad tekniska chefer vet i allmänhet. Jag vet inte om andra tekniska chefer ser på det på samma sätt som jag. Ingen av de andra har kommit till mig för att få information om hur jag gör. - 5:C

Som vi sett så finns det många olika sorters kunskap som respondenterna ser som viktiga att tillvarata, och många olika nivåer. När vi så presenterat de kunskapstyper som respondenterna tagit upp tittar vi på hur man då hanterar kunskapen idag samt hur respondenterna upplever att man skulle kunna hantera det.

6.2.2. Hur-dimensionen
Respondenterna har uppgivit en rad olika media för hur man skulle kunna lagra/överföra den kunskap som man anser viktigt att bevara. Genomgående tycks man tänka mer på att kunskapens ska samlas upp och inte lika mycket på den del av återföringsprocessen som innebär att någon annan faktiskt använder sig av vad organisationen har lärt. Dessutom verkar det som att ett för hela organisationen enhetligt system för kunskapshantering saknas.

Mitt generella omdöme är att det finns en rad lösryckta sammanställningar, men de finns inte inbyggda i organisationen! - 7:C, generellt om kunskapshantering på företaget.

Nedan redogörs för de olika möjliga överföringsmedia respondenterna talat om, såväl befintliga som sådana man anser borde finnas.

117

Skriftlig dokumentation De flesta respondenterna anser att det går att överföra kunskap i viss utsträckning via skrift. Det handlar ofta om kunskap av teknisk karaktär som kan kodifieras (se vidare "Databaser"), men även om exempelvis olika sammanställningar av erfarenheter från projekt eller olika typer av arbetsbeskrivningar för de olika funktionerna.

Ibland, i olika projekt, skrivs så kallade guidelines. Detta sker emellertid på initiativ av individer som personligen finner det viktigt att göra så.
[?] jag har här liggande ett dokument som kom från ett annat projekt, med tips, grejer som de råkat ut för [?] - 8:C

I detta projekt har projektledaren själv initierat framtagandet av ett sådant dokument. Detta beror bland annat på att man vet om att man inom en ganska snar framtid kommer att utföra ett nytt projekt i samma land. Man förhandlar dessutom om ytterligare två liknande projekt i samma land, varför det upplevs, från projektledningshåll, som extra angeläget att nogsamt dokumentera de erfarenheter man gör i dagens projekt. I detta fall så har arbetet med projektets guidelines gått till så att projektledaren bett medlemmarna i projektgruppen skriva ned tio punkter som de i sina respektive funktioner ser som viktiga att tänka på inför kommande projekt. Projektledaren kommer att, i slutet av projektet sammanställa all information till ett dokument. Det är oklart exakt hur detta dokument kommer att hanteras, men föresatsen är i alla fall att det ska komma nästa projektgrupp verksamt i samma land till godo. Men man är ovan att jobba på det viset och det går lite trögt;

118

Jag bad om det [skrivelse med tio viktiga punkter] i maj och fick in några i juni. Sen gjorde jag en påminnelse i augusti och då fick jag tillbaka några till i september. Och nu [?] så påminde jag igen och nu har det kommit in en omgång till! [skrattar] - 7:C Folk tycker inte att det är så kul. De menar att "det är ju självklart att vi kommer ihåg". - 7:C

Andra projektgruppmedlemmar ser det inte riktigt på samma sätt. Intressant att notera här är att av de totalt åtta respondenterna i detta projekt så är det fyra som inte nämner att det förväntas av dem att de ska skriva ned någon kontinuerlig dokumentation (av de tio punkter som är viktigast som projektledaren har begärt). En av dem talar om en egen typ av kontinuerlig dokumentering, medan tre säger att det inte finns några förväntningar på dem att de ska dokumentera sitt arbete. När vi frågade 3:C ifall han lämnade ifrån sig ett "testamente" när han lämnar ett projekt så svarade han nekande. Han visste inte heller ifall det var någon annan som gjorde det. Däremot så skrivs, enligt samma person, någon sorts rapportering "när man kliver av". Troligtvis så har detta dokument bara med de tekniska detaljerna att göra. Men han tror att det skulle finnas ett behov av att upprätta ett "testamente" för att underlätta för nästkommande person.

Det har påpekats att det idag är väldigt sparsmakat med information skriven om vad som egentligen förväntas av olika funktioner. Vissa avdelningar har, även här på eget initiativ skrivit ett dokument som kallas för handbok. Detta dokument är mer funktionsinriktat till sin utformning och tar inte upp specifik projektinformation. Här kan man exempelvis läsa om arbetsinstruktioner. 6:C har personlig erfarenhet från samma typ

119

av problematik. Hon berättar att då hon kom ny till sin funktion så fanns det inte något systematiskt stöd för att komma in i yrkesrollen. Hon var då hänvisad mycket till att fråga andra om hjälp. Respondenten säger sig inte veta hur man hanterar detta på andra avdelningar, men berättar att de på eget initiativ på den egna avdelningen jobbar på att ta fram någon typ av grundläggande instruktioner.

Om vi återgår till att tala om mer projektspecifik information så berättar 1:C att de på den egna avdelningen i den permanenta organisationen har man en kontorsdisk som sägs ha stor betydelse för bevarandet av kunskap. Här läggs alla projekt, pågående som avslutade upp och den informationen är betydelsefull bland annat som vägledning för planerarna i arbetet med nya offerter. Kontorsdisken uppdateras kontinuerligt. Det är oklart om andra avdelningar har något liknande system.

Databaser Det databassystem som är mest använt inom ABB Power Systems kallas för PowDoc, ett system för att digitalt spara alla dokument inom ABB Power Systems. Alla dokument som skapas sparas enligt ett visst klassificeringssystem, där dokumenten sorteras automatiskt i olika

kategorier genom användning av olika identitetsnummer. Användare av systemet kan också söka efter dokument i systemet, och för användare som givits access kan systemet tillgås från hela världen. Här ska information om varje projekt föras in. Det handlar om exempelvis avvikelserapporter, projektets planering och ekonomi. 2:C funderar dock kring hur det egentligen fungerar med rapporteringen av avvikelser. Han har iakttagit att det rapporteras in få avvikelser jämfört med andra bolag

120

som respondenten har erfarenhet ifrån och han undrar om det kanske är så att det råder olika uppfattning om vad som karaktäriserar en avvikelse.

PowDoc verkar i första hand vara till för att dokumentera projekten i teknisk bemärkelse, åtminstone så tycks det som om det är på det sättet som mediet används idag, med varierande grad av effektivitet. Synen på PowDoc är något varierad.

Det är en verklig källa för kunskap - det är inte bara ett stort vanligt pappersarkiv? [?] Det [användningen av verktyget] är nog ingenting som det slarvas med direkt. Det är så bra utformat. [?] Till exempel kan man ju använda tidigare dokument som mallar till nästa! - 1:C Jag föredrar direktkontakt med människor framför att söka den information jag behöver på annat sätt, exempelvis med hjälp av PowDoc. Jag vet att många dokument finns där, men jag tycker att det är svårt att finna vad man söker. För mig är PowDoc som ett hav - jag vet att det jag söker finns däri, men jag har ingen aning om när eller ens om jag kommer att hitta det! - 5:C

Andra synpunkter återfinns någonstans däremellan. 6:C säger exempelvis att hon mest använder PowDoc för fakturering och att hon tycker att själva databassystemet är bra eftersom hon får tillgång till alla information. Hon säger att hon oftast hittar det som hon letar efter och att det fungerar bäst när hon har ett klart angivet dokument istället för att söka helt fritt.

Basdesign Någonstans i gränslandet för vad som är möjligt att uttrycka i tal eller skrift hamnar nästa kunskapslagringsplats. Här tar sig lagrandet av

121

kunskap mer konkret uttryck i den så kallade Basdesignen, där organisationens samlade tekniska kunskap genereras.

Det finns återföring på [avdelningsnivå i linjen], om man tittar nere på kontoren, i form utav basdesign [?] Och i de fall då man hittar problem eller ändringar som ska åtgärdas så kommer det tillbaks till den här designen löpande. Respektive kontor ansvarar för sin del av basdesignen och det som rör den. - 3:C

Arbetet med basdesignen är inte helt friktionsfritt;
Vi får en hel del information tillbaks [om fel i basdesignen o s v ], så den biten fungerar, men det som händer sedan är att vi inte har strukturen för att hantera det, ta rätt på det. Det är ganska klart definierat hur det borde fungera [ansvarsfördelning, rutiner etc.], men det saknas kraft och personal för att ta hand om det, och struktur i organisationen. - 3:C

Möten För den typen av kunskap som svårligen låter sig fångas i skrift eller motsvarande lämpar sig personliga möten bättre. På detta sätt kan man utbyta kunskap på såväl på projektnivå som på funktionsnivå. Olika projekt organiserar detta efter eget tycke och smak i stor utsträckning. Inom detta projekt så har man bestämt att ledningsgruppen har korta morgonmöten varje dag, för att fånga upp vad som har och ska hända i projektet så att alla medlemmar är à jour hela tiden.

Vi har så att varje morgon, mellan halv nio och nio, så har vi ett morgonmöte borta i vårt konferensrum, så att alla som är hemma är med på det. Och då diskuterar vi i princip vad som ska hända under dagen och om det är någon som har något speciellt att ta upp. Så vi har ganska god koll på vad som sker, allihop. Och även om vi inte är direkt inblandade så vet vi hela tiden... Det är faktiskt nånting som är väldigt bra! - 8:C

122

Dessa möten är informella och det har sina fördelar enligt en annan respondent;

Ja, det är ett informellt sätt, för det första, så det är inte nåt att "det måste vara". Och ibland händer det att man bara sitter och snackar skit halva tiden. Men det fungerar i alla fall, för folk snappar upp saker som kanske skulle tappas bort annars. Det betyder nog mer än man tror. - 7:C, svar på frågan om det är ett bra sätt att jobba.

Man har även ytterligare möten då hela projektgruppen är samlad;
Inom projektgruppen har vi veckovisa möten där alla linjekoordinatorerna deltar, och om något kommer upp som är av vik t och intresse för övriga på [hans kontor] som jobbar med [detta projekt] så samlar jag gruppen för ett möte efteråt. Sedan har vi ju också [kontorsmöten] där alla inom [kontoret] samlas och utbyter erfarenheter och information genom att linjekoordinatorerna berättar lite om vad som pågår i de olika projekten. Det finns ju heller inga slutna grupper här hos [hans kontor], utan vi träffar varandra dagligen och utbyter erfarenheter och pratar om sånts som hänt, o s v - 4:C

Vidare så har i princip alla projektgruppmedlemmar funktionsbaserade möten med de delar av organisationen som de tillhör när de inte jobbar med något särskilt projekt. Dessa möten hålls ungefär en gång i veckan och brukar ofta vara ett tillfälle att gå igenom vad alla personer arbetar med i sina respektive projekt. 2:C berättar att han varje vecka har möte på sin avdelning, där alla avdelningens medarbetare samlas för att gå igenom vad som hänt den gångna veckan. Man tittar till exempel på hur olika leverantörer har klarat att leva upp till företagets standards. Han anser att dessa möten är mycket viktiga eftersom det skulle vara svårt att annars få samma insikt i erfarenheter som andra i samma situation gjort. Respondenten påpekar att han tillhör projektet nu och inte egentligen

123

linjen, men att linjechefen på hans avdelning föreslagit att han ändå ska delta, och han anser att det är väl investerad tid. Liknande procedurer verkar finnas för de flesta som har en fast koppling i den permanenta organisationen.

Linjekoordinatorerna har ett möte i veckan med sin avdelning där det återges vad som behandlats på projektgruppens möte samt stäms av hur veckans arbete förflutit och arbetets status.

Många av respondenterna tycker att de möts tillräckligt ofta och tror att det skulle vara svårt att hinna med att ha ännu fler möten.

Vidare så har varje projekt en formell verksamhetsgenomgång kvartalsvis. Här redovisas projektets status kortfattat för ledningen.

Vi skriver en rapport där vi berättar lite om läget. Det är väldigt snabba tillställningar, man hinner inte med så mycket där. Frågor som har större vikt får man gå och prata med sin chef om? I mitt fall så är det ju divisionschefen och VD. - 7:C Här finns det exempelvis en kvartalsvis verksamhetsgenomgång där allt ses över på ett väldigt strukturerat sätt. Detta görs för projekten och för linjeorganisationen. - 1:C

Ett alternativ till att mötas fysiskt har utvecklats med hjälp av Lotus Notes. Via mailsystemet kan man effektivt sköta informationsdistribution och ibland även fatta beslut.

124

Kurser och seminarier För att sprida information om viktiga erfarenheter anordnas ibland kurser och seminarier. Initiativet till dessa evenemang kommer från projektgruppen eller projektledaren. Det har setts som ett uppskattat tillfälle att lära sig om, bland annat, kultur och "vett och etikett" i andra länder, både om man senare i projektet ska bo och arbeta i landet eller ska från hemmaplan samarbeta med kunden. En av respondenterna berättar att de kurser som hittills hållits i projektet har varit både välbesökta och uppskattade. Några respondenter har nämnt att man har haft någon så kallad kick-off i samband med projektstart. Det är oklart ifall det förkom i samband med detta projekts start, eller om respondenterna bara påpekade att det har hänt ibland. Det är i alla fall en aktivitet som ses som positiv och som man gärna vill ha, eftersom det hjälper projektmedlemmarna att lära känna varandra och komma in i arbetet fortare.

En av respondenterna föreslog att återföring av teknisk kunskap skulle kunna ske genom att man plockar in medarbetare från andra delar av organisationen med nödvändig specialistkompetens som kan agera som gästföreläsare på projektmöten.

Respondenterna har argumenterat för att viss kunskap kan vara svår att skriva ned. Att den endast kan komma av egna erfarenheter. Sådan kunskap som man kanske inte kan uttrycka med ord att man har eller hur man resonerar för att komma fram till det man gör. Denna diskussion har främst uppkommit när det har gällt funktionsrelaterad kunskap.

125

Mentorskap All kunskap som rör funktionens speciella särdrag kan inte förmedlas via någon typ av handbok eller arbetsbeskrivning utan det blir viktigt med de personliga kontakterna. En del av respondenterna har varit inne på att någon sorts mentorskap skulle kunna fungera bra i en inslussningsfas.
[?] Jag hade ju förmånen att jobba tillsammans med en som var mer erfaren som [yrkesman i den funktion som han nu innehar] - det var ett bra sätt att komma in i det hela! - 7:C

Det råder lite olika uppfattning om hur ett sådant överföringssystem skulle kunna fungera i praktiken, men de flesta är överens om att det nog måste ske på frivillig basis. I samtal med 2:C framkom att han själv har personlig erfarenhet av mentorskap. Han har upplevt att det har varit väldigt uppskattat bland de som kommer nyutexaminerade att kunna få följa med någon erfaren medarbetare ut på möten hos kund o s v för att få ta del av dennes erfarenheter och bättre insikter i yrkesrollen. Han tycker att man skulle satsa mer resurser för att arbeta medvetet på detta sätt eftersom man missar mycket på att inte göra det. Även i ett framtidsperspektiv är detta ett viktigt verktyg;

Det håller inte, om någon går i pension med, att bara samla ihop ett gäng och hålla något föredrag på fyra timmar och säga att "Det var allt!". Man [de som lyssnar på föredraget] skriver och skriver men det hjälper inte. - 2:C

Respondenten påpekar dock att ett eventuellt mentorsystem bör systematiseras i lagom utsträckning och bygga på frivilligt deltagande.

Frivilligt är alltid det bästa, att beordra är aldrig bra! - 2:C

126

Samma respondent funderar vidare kring hur man skulle kunna införa ett sådant system. Han tror att man kanske skulle kunna göra ett försök under ett pågående projekt som är stort och krävande och att man sedan utvärderar det för att se vad det ger. Han är medveten om att det är en kostnadsfråga och att den kostnaden antagligen skulle vara hög i början. Men han är övertygad om att det i slutändan skulle ge enorma vinster för företaget.

I linjen verkar det som att ett mentorskapsliknande system redan har utvecklats. 7:C berättar att man i linjen är angelägen om att försöka få att ingenjörerna jobbar i par, så att kunskapen bevaras om en skulle sluta eller byta arbetsställe. Det torde mest främja funktions- teknisk kunskapsöverföring. Detta mentorskapssystem är dock ingenting som linjens representanter själva nämnt.

Personliga kontakter och nätverk Mycket av den kunskap som medarbetare kan ha nytta av i projektsammanhang förmedlas idag via personliga kontakteroch nätverk. Kunskap överförs spontant för att den som är i behov av att veta något "känner någon som känner någon" som varit med om något liknande, o s v;

Ofta blir det ju så att det är en person som sitter med kunskapen, och sen när man, låt oss säga, börjar jobba med ett projekt, får man ju gå och fråga någon annan när man har ett specifikt problem; "hur har ni löst det här?". Att skriva ned nånting och så där, det tror jag är ganska svårt, utan det blir att man pratar med folk när man behöver. - 6:C

127

Ett mycket talande exempel på hur de personliga kontakterna har betydelse kommer från 8:C. Han berättar att han flera gånger blivit engagerad att berätta om sina erfarenheter av förhandlingssituationer i det land som projektet utförs i hos andra grupper på andra divisioner som framledes kommer att arbeta i samma land. Men detta har till största delen berott på att han har jobbat många år tillsammans med en av de projektansvariga på den andra divisionen så att de känner varandra personligen. Respondenten medger att formellt så finns det inga rutiner för hur man kan tillvarata denna typ av kunskap i organisationen idag, men att han tycker att behovet finns.

Vissa av respondenterna talar om vikten av att systematisera dessa nätverk på ett medvetet sätt.

Jag tror att man skulle kunna organisera sig så att linjekoordinatorerna kunde jobba lite mer likadant, så att det inte är personligheten som styr. [?] i synnerhet eftersom det blir fler och fler projekt samtidigt, så vore det viktigt, både för den tekniska och administrativa biten [?]. - 3:C

Somliga uttrycker även att det sätt som det fungerar idag, dvs. spontant uppkomna nätverk, inte är ett system tillräckligt starkt att förlita sig på. Samme respondent som ovan talar om detta behov i linjeorganisationen på följande sätt;

Det räcker inte med det informella! Man måste organisationsmässigt, kanske rentav fysiskt lösa det så att man sitter tillsammans, att "på det här kontoret är det koordinatorerna som sitter". Det ska också finnas en chef över det kontoret? - 3:C

128

I projektledningsgruppen resonerar man lite annorlunda. 5:C berättar att han inte tror att det är önskvärt att försöka systematisera personliga nätverk. Han ser det som att vad man behöver göra är att identifiera vilket problem man har som behöver lösas, för när man vet det så vet man också vem man ska vända sig till för att få hjälp.

När vi så har studerat vilka sorters kunskaper som man vill överföra och på vilka sätt det eventuellt skulle kunna göras så övergår vi till den tredje av våra undersökningsdimensioner. Den handlar om att presentera i vilket tidsperspektiv respondenterna ser att det är möjligt och kanske mest optimalt att ägna sig åt kunskapshantering.

6.2.3. När-dimensionen
Under den här undersökningsdimensionen så har frågorna varit av dubbelriktad karaktär såtillvida att respondenterna har tillfrågats om både när de förväntas avge kunskap och när de själva har haft behov av att tillgodogöra sig kunskap.

För att lättare kunna jämföra de olika intervjuerna så har vi talat med respondenterna om projektet som att det genomgår olika faser. Ibland har respondenten själv tagit upp det, men då så ej varit fallet har vi kort beskrivit hur vi ser på det och frågat ifall respondenten tycker att det har varit en relevant indelning. De olika faserna har varit fyra, och har omnämnts som planerings-, uppstarts-, genomförandeoch

avslutningsfasen. Nedan redogörs först för respondenternas syn på när de

129

förväntas avge kunskap, och sedan i vilken fas de anser sig vara i störst behov av input utifrån.

Att själv avge kunskap Många av respondenterna svarar på ett sådant sätt att vi förstår att det i allmänhet inte finns några formella krav på att avge kunskap. Det enda som det finns ett tydligt formulerat krav på är dokumentationen av projektet till kunden och vissa tekniska data, men inget om projektet som helhet eller för varje funktion för internt bruk. I detta specifika projekt så har ju projektledaren tagit initiativ till att en slutdokumentering görs, men det finns inga formella krav på detta. Som vi redan nämnt så har man valt att kunskap ska dokumenteras kontinuerligt under projektets gång för att sedan efter avslut endast sammanställas. 7:C har tyckt att det har varit viktigt att göra det efter hand eftersom det annars är lätt hänt att händelser från tidiga stadier i projektarbetet glöms bort. De flesta håller med om att det är en bra strategi, dels för att förhindra att saker faller ur minnet, och dels för att det fördelar arbetsbördan jämnare under projektets gång. Många har uttryckt att man hela tiden är fullt upptagen med sina övriga åtaganden i projektet och att det känns som en börda att tvingas dokumentera sitt arbete. Det verkar dock finnas ett inbyggt hinder i organisationen mot att intern dokumentation av ett projekt genomförs;

Vanligtvis blir det ju tyvärr så att man väntar för länge med att dokumentera sina erfarenheter, men det beror ju också på att man ständigt har mycket annat att göra. Antingen är det fullt upp med projektet, och blir det lite lugnare någon period så finns det ju genast risk att man börjar skära ned på personalstyrkan genom till exempel utlåning. - 4:C

130

Detta är kanske ett problem främst i linjen eftersom de medarbetare som jobbar där är lösare knutna till projektet än medlemmarna i projektledningsgruppen, som enbart koncentrerar sig på ett projekt åt gången och oftast stannar med det projektet från början till slut.

8:C har även poängterat att det är viktigt att få ut informationen så fort som möjligt eftersom det körs flera projekt parallellt.

Kunskapsbehov Nu övergår vi till att presentera respondenternas svar på frågan om i vilken av projektets faser som respondenterna behöver mest input ifrån andra för att kunna sköta sitt arbete så bra som möjligt. Här kan vi konstatera att de flesta verkar vara överens om att det är i projektets början som informationsbehovet är som störst. 4:C beskriver situationen på följande sätt;
Informationsbehovet är klart störst i början av projektet. Även om vi är beroende av underlag från andra för att kunna lösa vår uppgift så kan vi ju å andra sidan inte heller bara sitta och rulla tummarna i väntan på att vi har full tillgång till all information som vi tycker oss behöva [?] - 4:C

8:C säger att aktiviteten är som störst i utförandefasen, och att man antagligen bör sätta in störst resurser för att öka input av kunskap i uppstartsfasen för att underlätta processerna i följande skede. Han påpekar att det är viktigt att ha tillgång till mycket information redan på offertstadiet eftersom det är där som man lägger grunden för att det fortsatta arbetet går i rätt riktning. Han får medhåll från 2:C som understryker att uppstartsfasen är viktig eftersom man inte får komma in

131

på fel spår direkt från början. 2:C talar här om information om situationen som specifik, d v s information om kunden, förutsättningarna för arbetet etc. Erfarenheter från tidigare projekt säger han dock är viktigast i tillverkningsfasen. Då handlar det om teknisk information och här kommer PowDoc in som ett bra hjälpmedel.

3:C uttrycker när i processen informationsbehovet är som störst;
Det är klart att det är viktigt där [i planerings- och uppstartsfasen] att få kunskapsöverföring från andra, tidigare projekt, framförallt om projekten påminner om det man gör nu. Det är otroligt viktigt för att kunna planera vilka resurser man behöver, o s v. - 3:C

7:C framhåller dock en annan åsikt;
Den fas som väl är mest luddig i kanterna är väl egentligen den sista fasen där man ska installera och ta anläggningen i drift. För det kan ske på många olika sätt. De första faserna har samma eller likartat förfarande, men inte den sista delen. - 7:C

Avslutningsvis återstår frågan om vem som bäst ansvarar för att kunskapen förs över. Det handlar både om ansvaret för att den projektspecifika kunskapen smalas upp och förs vidare till den permanenta organisationen och att funktionsrelaterad kunskap lagras. I nästa stycke ska vi presentera hur respondenterna ser på denna typ av problematik.

132

6.2.4. Vem-dimensionen
I detta avsnitt, samt i motsvarande för Light-projektet, vill vi bara tydliggöra att respondenterna talar om ansvarsfördelning gällande kunskap på projektnivå i samtliga fall där annat ej anges.

Idag sker den mesta kunskapsöverföringen sporadiskt på initiativ av individer som personligen tycker att det är angeläget och viktigt. Det finns inga bestämmelser för vem som bör ha ansvaret för denna aktivitet. En av respondenterna resonerar på följande sätt om hur han ser på att systematisera och fördela ansvaret för kunskapshantering i allmänhet;

Vi har ju pratat om det här [med kunskapsöverföring] sedan åttiotalet, men vi har inte gjort så mycket åt det. Det är ju lite abstrakt och det krävs att man kan göra det konkret och ha nån eldsjäl som engagerar sig i det här. Det behövs en idog bearbetning under lång tid för att verk ligen fungera. När det väl fungerar tror jag att det går mycket av sig själv, men inte före det! - 7:C Enda sättet att få nånting sådant att fungera, det är att det finns en eller några som känner sig ansvariga för att det ska ske, och som "går och sparkar", så att säga. - 7:C

I detta projekt har det som sagt varit så att projektledaren har tagit initiativ till att samla upp de viktigaste erfarenheterna i varje funktion för att spara dem för framtida bruk. Detta verkar till största delen bero på att man redan i dagsläget vet att man kommer att ha minst ett projekt i samma land inom en nära framtid. Det finns således inte några formella krav på att fånga upp på projektspecifik kunskap, eller ens sådan kunskap som kunde användas generellt. Som vi beskrivit tidigare finns inte heller krav på att samla funktionsrelaterad kunskap, trots att behovet sägs

133

finnas. Generellt för hela organisationen verkar det som att sammanställningar av kunskap görs ändå, i viss utsträckning, både funktionsrelaterad t, i form av handböcker etc. och i viss mån även på projektnivå. Allt detta sker på personliga initiativ, och det sistnämnda sker också utan någon direkt samordning personer emellan. I detta projekt sker dock dessa aktiviteter något mer samordnat, men det beror ju på att man, som vi redan påpekat, har ett tydligt uttalat incitament till att så borde ske i och med kommande projekt.

Vi har frågat om respondenterna vet ifall det i projektet finns speciella funktioner/instanser som ansvarar för den projektövergripande kunskapsöverföringen idag. 7:C svarar att det är han eftersom han har bett om att få in information ifrån alla de andra. Många av de övriga respondenterna har svarat att de inte vet om det finns någon ansvarig funktion/instans, i eller utanför deras projekt, men att det antagligen borde göra det. Någon tror att det är väldigt uppdelat funktionsvis idag och någon annan påpekar att varje kontor har sitt ansvar för att kunskapen överförs. Det är dock oklart hur detta går till rent praktiskt.

Som nämnts ovan så anser de flesta att det borde finnas någon funktion/instans som är bäst lämpad att handha uppgiften. Värt att notera är att de flesta respondenter resonerar kring problemet som att det i första hand handlar om att samla upp kunskap, och först i andra hand föra den vidare till andra. Nedan redogörs för de funktioner/instanser som respondenterna anser vara bäst lämpade att ansvara för

kunskapsöverföringen. Vad som är intressant att notera här är också att i princip ingen av respondenterna anser att deras egen funktion bör bära ett

134

sådant ansvar. Resterande del av detta avsnitt är indelat efter principen att ansvaret för kunskapsinfångandet ligger antingen internt inom projektet eller hos en extern funktion eller instans.

Internt ansvar Projektledaren omnämns ofta som en person (funktion) som skulle vara ansvarig för att projektets gjorda erfarenheter fångas upp. Det finns flera skäl till detta. Bland annat så är han den ende i projektet som har möjlighet att vara något så när objektiv eftersom han, i sin funktion, har en övergripande blid av projektet. De andra funktionerna skulle, per automatik, se på vad som klassas som viktigt ur "sina egna glasögons perspektiv" och inte kunna göra de övrigas kunskap rättvisa. Eftersom projektledarens funktion innebär att sitta som spindeln i nätet, så har han bättre förutsättningar att tilldela alla viktiga aspekter rättmätig uppmärksamhet. Projektledaren har också kontakt med styrgruppen, vilket av en respondent ses som viktigt eftersom projektets samlade kunskaper och erfarenheter bör överföras dit6.

Ett annat förslag är att det bör ligga på projektledningsgruppens delade ansvar att se till att viktig kunskap fångas upp och sprids vidare. Förslaget specificerar inte närmare hur detta praktiskt skulle gå till på annat sätt än att det borde vara projektledaren och hans närmaste som borde genomföra någon sorts utvärdering och sammanställning. Samme respondent tillägger också att det kanske redan görs, men att han i så fall inte vet om det. Ytterligare en annan respondent är inne på samma tankespår och tror

6

Det bör här tilläggas att det i dagsläget inte finns någon styrgrupp för detta Classicprojekt (vår egen kommentar).

135

att varje medlem i projektgruppen skulle ansvara för att kunskap inom hans eller hennes område tas tillvara och sprids.

Externt ansvar Andra respondenter föreslår att hanteringen bör skötas av en central enhet. Ett av förslagen är LA, som är anläggningsavdelningen. Denna avdelning ses som aktuell bland annat eftersom alla personer som åker ut för att arbeta med kunden på site hör hit. I och för sig så är det idag meningen att alla eventuella problem ska rapporteras till de parter som är direkt berörda, men respondenten menar att det skulle vara bra om informationen kunde kanaliseras via, förslagsvis, den här enheten.

Ytterligare ett förslag på central enhet är den idag något mer externt liggande after sales avdelningen, LFA, dit projektet flyttas efter formellt avslut, och dit vissa projektmedlemmar, främst projektledare, övergår. Här ser två av respondenterna att ett övergripande ansvar skulle kunna ligga, och där man dessutom har möjlighet att få med erfarenheter om vad som händer efter leverans.

Det finns mycket information att få ut! Framförallt har vi informationen efterförsäljning, LFA. De sitter ju med långa erfarenhetslistor på varje utrustning, d v s vad det har varit för fel och brister och problem och synpunkter för olika projekt - 7:C

7:C har, som vi sett tidigare, ansett att ansvaret för att sammanställa projektets specifika erfarenheter och att kommunicera dem vidare bör ligga på projektledarfunktionen. En av respondenterna framhåller vikten av att förankra kunskapen i den permanenta organisationen;

136

Jag tycker inte att det [ansvaret för att kunskap bevaras och förs över] ska ligga på projektet, för projektet är flyktigt. Det finns bara så länge som projektet pågår. Utan det ska ligga i organisationen i så fall, någon sorts ombudsman eller person? Jag tycker att LFA till exempel skulle kunna ha en man eller två som inte gjorde något annat än tog tillvara kunskap, så att säga. Systematisera det. - 7:C

Samma respondent berättar om hur det fungerade på företaget för ett par år sedan. Då hade man en så kallad projektdivision som förankrade alla projekten på ett och samma ställe. I divisionen ingick projektledarna och projektgrupperna tillsammans med dokumentatörerna som stödfunktion. Han framhåller att det blev en naturligare kunskapsöverföring eftersom man då oftare var samlade och diskuterade sånt som rörde projekten. Anledningen till att man strukturerade organisationen annorlunda var att man såg att de andra divisionerna blev väldigt uttunnade. Respondenten uttrycker att det vore bra att få tillbaka lite av det tänket som rörde projektdivisionen.

En annan respondent anser att det idag är linjen som ansvarar för rollen som kunskapsbärare. Det borde vara så även framledes eftersom linjens representanter svarar för att kunskapen förs över även till de andra medarbetarna i linjen. Respondenten pratar antagligen mest om teknisk kunskap, och ser inget problem i att vissa funktioner inte är formellt förankrade i organisationen på annat sätt än i projekten, till exempel projektledare och teknisk ansvarig.

Idag händer det att man löser problemet med borttappad kunskap temporärt på så sätt att man plockar in så kallade seniorkonsulter, d v s

137

tidigare medarbetare som gått i pension, i de fall då det är möjligt. Det är oklart i hur stor utsträckning som detta alternativ utnyttjas.

6.3. Projekt Light
Detta avsnitt följer samma upplägg som 6.2. varför vi inte ser det som nödvändigt att återigen författa tanken bakom överföringarna mellan de olika dimensionerna. Istället så kommer detta avsnitt att presenteras utan dessa övergångar, och det är vår förhoppning att läsaren vid det här laget är såpass bekant med våra tankegångar kring dessa samband att avsnittet uppfattas som tydligt. I något enstaka fall under rubriken "Hurdimensionen" återfinns dock ett par rubriker som inte fanns för Classicprojektet, och anledningen till detta är helt enkelt att respondenterna har pratat om dessa områden i Light-projektet, men inte i Classic-projektet.

6.3.1. Vad-dimensionen
Även i vad-dimensionen för Light-projekt har vi kunnat urskilja fyra breda typer av kunskap, som respondenterna talat om, som uppstår i projekt. Tre av dessa belyses väl i följande citat;
[...] För projektgruppen, projektorganisationen, projektorganisationer emellan så är ju all återföring av värde, både teknisk, administrativ, kultur och lokala bestämmelser och förordningar. - 7:L

138

Den fjärde typen är vad vi väljer att kalla för funktionsrelaterad kunskap. Dessa fyra "kategorier" kommer i tur och ordning att beskrivas mer ingående nedan.

Teknisk kunskap Frågan vad det är för typer av kunskap som överförs mellan projekt idag har fått olika svar, men speciellt svaret kunskap av teknisk karaktär framstår med särskild tydlighet då det uttryckts av så gott som samtliga respondenter. Tekniken utgör själva basen i verksamheten, och utan överföring av denna typ av kunskap skulle verksamheten i företaget i överhuvudtaget inte fungera argumenteras det.

Ett flertal av respondenterna uttrycker således att just den här överföringen finns det välfungerande och väletablerade system för, främst genom att det tekniska arbetet genomförs av linjeorganisationen. Där, i den permanenta organisationen, har de anställda bra förutsättningar för att ta del av kunskap från flera olika projekt, då man inom de olika kontoren ofta arbetar nära varandra och då olika personer på kontoret är inkopplade på olika projekt vid samma tidpunkt.

[...] Det är ju som jag sa, att den mesta överföringen bör ske ute på linjen för det är ju där det mesta händer, och återföringen funkar där. - 1:L

Alla är dock inte överens med ovanstående uppfattning.
Det finns definitivt potential för att förbättra den återföringen [den tekniska] också. Det gäller bara att hitta den rätta vägen, systemet för att förvissa sig om att vi får den feedback vi behöver. - 7:L

139

Samme respondent uppmärksammar ett annat enligt honom viktigt behov som uppstått gällande den tekniska kunskapsåterföringen som härrör från att ingenjörens sätt att arbeta har förändrats under de senaste decennierna;

Det är väl så tror jag att med åren så har ju tempot höjts, och vi har kommit in i en era, epok, fas, att nu ska det produceras så många projekt som möjligt egentligen. Och jag har sett...[...] att det inte längre finns tid att sätta sig ner och fundera över att "varför ska det vara på det sättet, varför fungerar det som det gör, och vad är kraven på att det ska just så?". [...] Om vi går tillbaks 10-15 år i tiden, [...] det var nog roligare att vara ingenjör då egentligen tror jag. Vi hade tid att lära oss under tiden som vi jobbade och tog fram saker, om varför det var som det var, och "vad händer om jag gör lite annorlunda?", så kunde man faktiskt få tid på sig att göra det och lära sig en väldig massa. [...] I vår kontrollutrustning finns en väldig massa parametrar i olika nivåer, [...] åt alla håll och kanter för allting, som är väldigt, väldigt viktiga, fruktansvärt viktiga. Och det finns ingenstans nedskrivet varför de finns där, och vad det är som är styrande, varför de här ser ut som de gör egentligen. Om man ska lära sig det här så krävs det åratal, det är åratal av erfarenhet som ligger bakom, och de här grejerna är på väg att försvinna är jag rädd för. [...] Det skulle behövas interna tekniska anvisningar, för internt bruk, på ren svenska, så att det går att läsa och förstå varför. Inte bara att "så ska det vara", för sådana dokument har vi massvis utav. - 7:L

De som enligt denne respondent har den här kunskapen som kanske är på väg att försvinna är en grupp människor inom företaget som benämns "Senior Specialists". Denna funktion kommer att beskrivas mer under en senare rubrik, nämligen "Individberoende kunskapsöverföring".

Det utkristalliserar sig snart att respondenterna ofta talar om två olika tillfällen där den tekniska kunskapsåterföringen är viktig. För det första, är det som redan nämnts, vid linjeorganisationens arbete på hemmaplan, då design och konstruktion av anläggningen görs. För det andra är det när

140

anläggningen sätts upp ute på siten, och då ska allt i idealfallet fungera men det gör det förstås sällan, varför många viktiga problem av teknisk karaktär löses direkt ute på site. Här påpekar också flera respondenter att det finns utrymme för förbättringar av kunskapshanteringen.

I första hand vad som är intressant, det är ju egentligen erfarenheten av det som hänt ute, för det som har hänt hemma, det vet ju de "drabbade" om så att säga, för det händer ju på deras egen plan egentligen. Men det som hänt ute, det vet man inte hur det kommer hem egentligen. - 4:L

I samband med problematiken kring hur kunskap om det som händer ute på site kan komma hemmaorganisationen till godo, så påtalar även samma respondent att han ser det som att det finns, som han uttrycker det, två olika aspekter av kunskapsåterföring; dels att man reder upp specifika problem när det blir akuta lägen, dels att man kan förhindra att något sådant återuppstår igen;

Många gånger så tror jag att det är lätt att man bara fixar det här akuta läget, att de som är ute ordnar till det så att det löser sig...och sedan glömmer det. Medan de som var med och...- ja, jag ska inte säga genererade det - men, som hade kunnat styrt så att det [problemet] inte hade uppträtt, och sett till att det inte återupprepas - det är inte säkert att de får den informationen eller är med så att de vet vad som hände egentligen. Och då kan de sitta och upprepa samma problem hur länge som helst, för de vet ju inte. - 4:L

Respondenten efterlyser således en bättre framförhållning, som innebär att man fokuserar mer på att förebygga än att lösa akuta problem än vad som görs i dagsläget.

141

En annan respondent uppmärksammar frågan att han tycker att det finns en brist i hur problem uppmärksammas när det uppstår;
[?] Om någon stöter på ett problem så borde det annonseras ut så att man kan veta om någon stött på något liknande förut och har en lösning på det! -3:L

Enligt respondenten finns det ingen automatik i detta idag, utan det beror mer på personliga kontakter.

Projektadministrativ kunskap Denna typ av kunskap kan inbegripa många olika aspekter, men som alla går ut på samma saker, nämligen att "olja systemet" så att projektet kan löpa så smidigt som möjligt, och att tillse att ansvarsfördelningen mellan olika avdelningar är klar och tydlig, så att överlämningar mellan olika enheter sker smidigt och att saker inte råkar hamna "mellan stolarna". Denna kunskap omtalas i olika sammanhang såsom viktig att föra vidare från projekt till projekt.

[...] Man gör ju så att inte varje avdelning har sin tidplan helt oavhängigt någon annan, utan man är ju beroende av varann. Och då har det ju varit så att man har satt upp en tidplan med vissa förutsättningar [...]. Jag tror att vi är väldigt dålig på det [på att koordinera olika enheters prestationer i tiden]. Vi har sagt att "vi är klara då och då" och sen inte lagt tillräckligt tryck på att "vi måste faktiskt veta det här och det här för att vi ska komma i mål!". - 3:L

Denna kategori kan även omfatta kunskap om lagar, förhållanden och förfaringssätt i de olika länderna dit projekten levereras som kan vara av särskild vikt för att underlätta arbetet på site;

142

En sån sak till exempel som en ljudfråga - vi har ju vissa krav på hur mycket den här [anläggningen] får bullra en bit från området här, och det kan ju då föranleda en hel massa omdesign om man inte har tänkt på det från första början. Det blir dyrt, det blir försenat och en jäkla massa elände. Så nu den här gången, vis av feedback från föregående anläggningar så har vi ju tagit itu med det här redan från början och tvingat vår kund att ta reda på "Vilka lokala bestämmelser är det som gäller?" direkt från början. Klart utsatt, uttalat "Exakt detta är det som krävs och ingenting annat". Och det har ju då föranlett att vi redan från början har kunnat konstatera att "då måste vi göra det och det och det" för att vi ska slippa kosta på en himla massa tid och pengar sen. För att när grejerna står på plats och man ska börja bygga om nånting - det är en mardröm egentligen. Medan om man tar tag i det direkt från början så är det "a piece of cake". Det behöver vare sig pengar eller tid, bara man vet det så att man har det i baktanke och gör det på rätt sätt. - 7:L

I detta sammanhang framkommer hos samme respondent även att det här kan finnas särskilt mycket att vinna på att få kunskapsflödena att strömma bättre mellan projekt av Classic- och Light-typ;

Det som skulle vara av vikt med att gå över gränser mellan Light och Classic är när det handlar om samma land och frågor som rör exempelvis hur man förtullar varor på samma vis, byråkrati och transporter o s v. Den typen av information har alltid ett värde, alla tjänar på att den kommer fram. - 7:L

En annan respondent (4:L) påtalar, angående hur administrativa erfarenheter kan återföras, att denna typ med fördel kan cirkuleras hemma i den fasta organisationen, men att det är svårare att göra detta i det enskilda projektet, med de specifika kunderna och leverantörerna, och ute på det specifika fältet. 7:L säger apropå om administrativ kunskap fångas upp idag att det till största delen bygger på de erfarenheter som de olika projektmedlemmarna fått lära sig själva. Respondent 3:L påtalar att det i

143

de första Light-projekten blev en del "tappade bollar" just vad gäller de administrativa rutinerna, då Light innebar både ett nytt sätt att tänka och arbeta. Enligt respondenten rörde detta sig dock mest om barnsjukdomar och säger att man nu har åtgärdat detta i stor utsträckning.

Kunskap om länder och kulturer En tredje typ av kunskap som nämns vid ett antal tillfällen, är av mer av landsspecifik och kulturell karaktär. Denna kunskapskategori är en som många respondenter framhåller där det finns viktig förbättringspotential vad gäller kunskapsöverföring från projekt till projekt.

Det handlar alltså om kunskap om de olika länder där företaget har eller har haft projekt, och rör dels allehanda allmänna förhållanden och praktiska frågor som klimat, pappersexercis eller hur den anställde som tar med sig sin familj under utlandstjänsten ska gå tillväga för att se till att barnen ska få gå i en lämplig skola;

Nej, jag har ju svurit över det här själv, över att det inte finns något sånt här, som ju ganska ofta händer... Jag flyttade till [nämner land där respondenten arbetat under tidigare projekt] två år med min familj, och upplevde då hela det här trasslet med papper som ska fixas, och det visade sig att ingen vet egentligen. Kontraktsavdelningen här, de tror att de vet och säger lite grann, och sen ska man få hjälp av personalavdelningen i det landet man kommer, och de tror att de vet - men de har aldrig själva varit invandrare i sitt eget land, så de vet inte heller. Och det visade sig då att - efter halva tiden, när man pratat med folk som var där - att alla egentligen hade gått igenom det här, och uppfunnit hjulet på nytt hela tiden. Och då sitter man där sen och "Ja, tänk om man vetat det här, vad mycket enklare det hade blivit" och den kunskapen, det verkar bli lika i varje projekt, varje gång. [...] Och då är vi experter på att köra igång anläggningar i hela världen... - 5:L

144

Respondenten tillade även att denna typ av kunskap i och för sig inte tillhör företagets kärnverksamhet, varför okunskap bara drabbar företaget indirekt, men att den inte desto mindre är viktig för att allt ska flyta bra runtomkring. Flertalet av de som arbetat utomlands en längre tid instämmer också med ovanstående respondents uppfattning.

Denna kategori inbegriper även kunskap om kulturen i landet, det vill säga om grundläggande vett och etikett för uppförande och beteende, eller om hur man går tillväga vid affärsförhandlingar, och liknande erfarenheter. Denna har också uppmärksammats som viktig av flera respondenter, och där man skulle kunna vinna på att

kunskapsöverföringen förbättras;
Till exempel den här gruppen som sitter här nere [nämner namn på annat projekt] och som blivit bra på "hur man jobbar mot en kund [från det här landet]", det skulle ju kunna vara någonting som man för över till nästa grupp som jobbar med en kund [från detta land]. [...] Sånt [kulturkopplat] kunnande, kundrelaterade saker... - 5:L [...] I slutändan är det ett gäng människor som ska följa med det här projektet ut, de ska bo och arbeta i landet en kortare och längre tid och för dem är det naturligtvis viktigt att ha kännedom om de mer sociala bitarna. Nu har vi ju en organisation i Västerås som ska hålla reda på kulturproblem och som ska informera de som åker ut [om familjefrågor o s v]. [...] Om de sedan gör det är en annan fråga. - 7:L

En annan respondent (4:L) påtalar också att kunskap om kulturella förhållanden och liknande är särskilt viktig för de som ska ut och arbeta på siten eftersom arbetet där till stor del utförs med hjälp av lokalbefolkningen.

145

Det finns dock enstaka respondenter som bestrider ovanstående uppfattning att det skulle finnas behov av mer återföring av mer kulturkopplad kunskap;
[...] Här är ju folk beresta, man kan inte direkt komma och skryta med att man varit utomlands... Det är nog inte så att det finns någon som inte vet hur man ska bete sig när man är utomlands. - 1:L

Denna kunskap uppmärksammas till viss del av företaget enligt vissa respondenter, som sagt att någon typ av seminarium om kultur och boende i specifika länder brukar hållas för det nystartade projektets medlemmar, och allra helst de som kommer att ha utlandstjänst, exempelvis när projekt ska genomföras i något särskilt avlägset land/kultur. Oftast brukar dock någon extern förmåga anlitas då. En av respondenterna uppmärksammar också en möjlig brist i att denna typ av seminarium bara hålls då det är "exotiska" kulturer och länder, utan påtalar att det antagligen skulle behövas oftare;

För man kanske inte tror att det är så stor skillnad mellan vissa västländer som det i verkligheten är. - 4:L

I och med att de Light-projekt som hittills levererats har utförts för kunder i länder som är kulturellt sett förhållandevis nära svenska förhållanden så har inte behovet av just kunskap om kultur ansetts som så stort ännu, men vissa respondenter ser dock att ett större behov kan komma att uppstå;

Det beror väl på vilket land det är och ifall det finns kulturskillnader jämfört med här så skulle det kunna vara av intresse. [...] Jag vet inte hur det förhåller sig i det här fallet

146

men jag tror inte skillnaderna är så väldigt stora. Men i ett annat fall med ett par killar som åkte till Indien så blev mötet där ganska chockartat och de var inte alls förberedda på hur det skulle vara där. [...] Detta kan nog vara värt att beakta nu när [ger exempel på kulturellt sett avlägsna länder/områden] börjar bli så stora [som marknader] - 7:L

Funktionsrelaterad kunskap
Det var någonting jag tyckte när jag kom hem från de senaste utlandstjänsterna, att vad sjuttsingen, man borde ju sätta i hop en kurs för de som ska ut och köra igång, så att man åtminstone inte behöver lära folk på plats vad de ska göra, utan det måste de ju få med sig hemifrån - vad är grundreglerna i pappershantering, hur uppför man sig på site, hur är det med säkerhetsregler - det är ju sånt man måste kunna lära sig hemma. Men vi har ju obefintligt med utbildning i de grenarna, de kurser vi har är rena teknikkurser, eller projektledningskurser eller chefskurser. Jag har ju aldrig gått någon kurs i hur man är [nämner sin funktion], den kursen finns ju inte - men det finns folk som kan det. Det här har vi som organisation aldrig orkat med, att genomföra några sådana utbildningar och seminarier. Eller inte ens formaliserat det i form av instruktioner. - 5:L

Uttalandet uppmärksammar en uppfattning som återfunnits inom de allra flesta funktionerna, att det finns en viss avsaknad på kunskap att tillgå för den som kommer ny i en yrkesroll. En annan respondent berättar att han ofta blivit kontaktad utav en ny kollega på sitt kontor som har haft uppenbart behov utav mer stöd i inslussningen i sin nya yrkesroll än vad som funnits att tillgå. När han själv kom ny så kände han samma behov. En respondent (5:L) framför att det för vissa funktioner som projektledare och teknisk chef inte finns någon naturlig hemvist inom linjen, och tror själv att det skulle kunna vara bra om det fanns det för att bevara och vårda just den funktionens yrkeskunnande, men säger samtidigt;

147

Det blir rätt så ...individuella kunnanden, och den där återföringen till nästa projekt är väldigt informell [i dessa funktioner]. Det betyder inte att den är dålig kanske, men det är väldigt svårt att få grepp om hur den fungerar. Så på ett sätt kan man tycka att det [att dessa funktioner skulle ha en hemvist i linjen] skulle vara bra, men sen så kan man fråga sig "behövs det? - som vi jobbar nu kanske fungerar bra ändå?". - 5:L

En av de i detta projekt som inte har någon sådan hemvist ilinjen tycker inte heller att det skulle vara nödvändigt, och hänvisar till att man i många fall har lång erfarenhet i företaget och har arbetat inom många olika områden, vilket skulle tala för att man känner sig hemma mest lite varstans.

6.3.2. Hur-dimensionen
Skriftlig dokumentation Vad gäller skriftliga arbetsinstruktioner eller dylikt för de olika funktionerna så finns det endast i mycket liten utsträckning idag. Det är dock ett av de förslag som framkommit om hur man bättre skulle kunna överföra funktionsrelaterad kunskap. I de fall det redan finns så har det tillkommit på någon enskild persons initiativ inom den egna funktionen:
[?] Nu precis när du ringde så fick jag i samma veva ett dokument som jag ska granska från en tjej, som idag jobbar på [en annan avdelning] och som har jobbat här förut. Det är ett dokument som beskriver vad en [nämner funktion] gör , och just här på slutet så står det faktiskt om erfarenhetsåterföring från projekt. [?] Jag har inte sett att någon annan har någon arbetsbeskrivning eller liknande för vad de gör för något, och vad de ska och brukar innehålla. För här står ju egentligen allt

148

om vilka möten man ska vara med i o s v, så det är faktiskt bra. - 2:L

Personen i fråga har skrivit detta dokument utifrån sina egna erfarenheter, då hon sett en brist, särskilt i de fall då man kommer ny till avdelningen. Respondenten säger att han tycker detta var ett bra initiativ, och det är alltså meningen att detta dokument ska uppdateras med nya erfarenheter allt eftersom. I detta dokument står också att det varje person i funktionen vid varje projektslut bör göras någon typ av avslutningsrapport, och detta tror respondenten är ett vettigt förslag, även om han själv inte vet om han kommer att göra det i nuläget eftersom han än så länge är den ende i sin funktion som arbetar med Light-projekt. Det kan däremot vara aktuellt om det tillkommer någon till person som ska arbeta med Light-projekt. En variant av detta är en handbok som arbetats fram för en annan funktion. I båda dessa fall så verkar det som om det i grund och botten är avdelningschefen för respektive funktion som utgjort den pådrivande kraften för att dessa skriftliga dokument ska sammanställas. 5:L säger apropå detta;
[?] Skulle det vara väldigt många projekt, och man måste ta till mindre erfarna människor i projektgrupperna, då tror jag att det skulle vara bra med någon form av nedtecknad erfarenhet om "hur gör man". -5:L

Respondent 3:L omtalar att det numera finns en arbetsbeskrivning på hans avdelning men att inställningen till den är lite delad, då han anser att man inte bör skriva ner för mycket då individer är olika, har olika bakgrund och jobbar på olika sätt.

149

Det nämns även andra typer av skriftlig dokumentation som kan vara värdefulla för att bättre sprida viktiga erfarenheter från ett projekt till andra. En respondent påtalar att han hört att det efter något tidigare projekts avslutning har hållits ett möte för att gå igenom projektet och där man gjort en lista på problem man haft och hur man löst det. Detta tror respondenten kan vara ett bra sätt, och säger också att det har tänkt genomföras något liknande för detta projekt. Fördelen med ett sammanfattande dokument som respondenten framhåller, är att det är just sammanfattande, d v s man behöver inte läsa på ett nytt ställe varje gång någon händelse har återupprepats utan istället kan läsa på en enda rad att händelsen har inträffat många gånger. Därifrån kan man sedan gå vidare och ta reda på detaljerna, om intresse finns. Denna typ av sammanställning kan gälla alla de tre generella kunskapskategorierna och behandla såväl tekniska, administrativa som kultur- och landsspecifika aspekter.

En tredje typ av skriftlig dokumentation föreslås i samband med en 5:L:s funderingar kring hur kunskap om länder och kulturer skulle kunna spridas bättre i organisationen. Förslaget är att den som först är i kontakt med ett för organisationen nytt land/område borde ha som uppgift att skriftligt sammanställa sina egna erfarenheter och ge tips till efterföljande. De som följer efter skulle då kunna göra tillägg och ändringar i dokument allteftersom önskemål eller behov av detta uppstår.

Om vi nu gör en snabb tillbakablick i materialet, tillbaka till avsnittet om "teknisk kunskap", och respondenten som talade om behov av att på något vis sammanställa tekniska anvisningar för internt bruk, så är detta

150

ännu ett exempel på hur kunskapsöverföring anses kunna förbättras genom mediet skriftlig dokumentation;
[?] Det som jag skulle se som önskvärt, det är att innan de här gamla oraklen [senio r specialists] som vi har fortfarande, innan de går i pension så skulle jag önska att de och andra kanske skulle bli avsatta att skriva någon typ av tekniska anvisningar för internt bruk. - 7:L

Värt att uppmärksamma under denna rubrik är också att det hos ett antal respondenter finns ett visst motstånd mot skriftlig dokumentation, då det ibland kan vara svårt att se vitsen med den och då mottagligheten för den rentav kan vara liten;

Om man ska använda informationen till någonting så tror jag det är bra, men om det som någon skriver bara för att det ska skrivas ned och ingen någonsin använder det, då finns det ju ingen anledning. För det finns inte den tiden idag så att vi kan? Då får du sitta här sent på kvällarna och läsa och det tror jag inte folk vill. [?] Ska jag vara ärlig så vet jag inte om man sätter sig ner och läser om andras misstag. Jag vet inte hur andra gör, men jag tror inte att ?[jag skulle göra det]. Vissa saker måste man prova själv också. - 6:L

En annan respondent påtalar i detta sammanhang;
[?] Det är ju så att vissa tekniker nästan vägrar skriva av sig ett enda ord. [?]?supertekniker tycker inte att det är roligt att sitta och skriva av sig en massa. - 4:L

5:L talar om att han tycker det är viktigt att försöka skriva ned sina erfarenheter, men säger själv att det kan upplevas som svårt. Denne respondent har tidigare på ett mer systematiskt sätt försökt skriva ned erfarenheter från arbetet och samla dem i en pärm med syftet att det skulle vara lättare att kunna komma ihåg dem vid ett senare tillfälle. Han

151

övergav dock detta projekt efter en tid, dels på grund av att det inte kunde hinnas med att göras såsom önskat.

Databaser Särskilt teknisk information vidarebefordras idag via datorer, främst via PowDoc, då det exempelvis skrivs tekniska rapporter från site med beskrivningar och fotografier som vidarebefordras till

hemmaorganisationen. Förr när detta skrevs ner på papper och skickades hem, så gick informationen till After Sales-avdelningen, som i sin tur distribuerade ut den till alla berörda instanser. Med användningen av datorerna så görs allting dock istället automatiskt, och många respondenter påpekar brister i detta förfarande.

Nu i och med datorn så har det kanske blivit så att nu sprids det ut direkt till alla, både på gott och ont, och jag vet inte om det fortfarande finns någon som är koordinerande, för det måste ju alltid finnas någon som all information ska gå igenom annars blir det ju lätt och gärna kalabalik. Alla börjar rycka och slita och ingen vet till sist vem som har gjort vad och vem som ska göra vad. -7:L [?] Risken är att informationen drunknar [i databaserna]. [?] Vi har ju system där folk ska rapportera fel och brister när de är ute. En del gör det rätt så bra, och en del andra sköter det inte lika bra, och de som ska ha det? Jag tror att det blir så pass mycket att det är svårt att hitta någonting där[i datorn]. Man måste varit med under tiden och veta vad man ska leta efter för att för att finna något i de systemen. 4:L

Båda dessa respondenter framlägger önskemål om att det ska finnas någon instans som är ansvarig för att strukturera informationen (se vidare 6.3.4.) för att man bland annat uppnå följande:

152

Strukturera det så att du inte behöver läsa samma mening hur många gånger som helst, utan hellre en rubrik [som sammanfattar] och sen står det gånger antalet [dokument av denna typ/inom detta område] istället. 4:L

Förslag läggs också från den andra respondenten att inte bara teknisk information ska överföras utan att det även kan tillfogas andra "humanitära" spalter där praktiska erfarenheter av land och kultur kan lagras.

En annan respondent påpekar en annan aspekt av databassystemet, nämligen att de databaser som läggs upp specifikt för projekten är bara tillgängliga för de som arbetar just i projektet i fråga, och ej för de som arbetar i andra projekt. Denna information har även bekräftats av en annan respondent. Dock har vi vid närmare efterfrågningar fått reda på att all teknisk information i princip ska finnas tillgänglig för alla projekt, medan information av mer kommersiell karaktär endast sprids inom det enskilda projektet.

Det är dock inte bara de som arbetar på site som lagrar information i datasystem, utan även de som arbetar hemma sparar det mesta av sitt arbete i PowDoc. Ett flertal av respondenterna ser dock att det finns vissa brister både i hur informationen sparas och hur den sedan kommer till användning.

Allting som är av vikt bör hamna där [i PowDoc]. Sen tvivlar jag på att det verkligen är så. - 7:L

En annan respondent säger att det skiljer ofta mycket från person till person vart i systemet som man väljer att spara dokumenten, och det gör

153

således att det kan vara svårt att hitta alla dokument av samma typ på samma ställe sedan. Därför använder respondenten systemet för att söka efter information i princip bara när han redan har en specifik angivelse. Alla delar dock inte denna uppfattning, utan två respondenter tycker att systemet fungerar tillfredsställande och den ene tror att det används i stor utsträckning också. Den andre påtalar dock att:
[?] Det är väl inte alla i organisationen som använder det [?] på grund av motivationsbrist eller att man tycker sig ha annat att göra. [?] Det är ju väldigt viktigt att ett sånt system inte blir för tungrott... Det måste vara enkelt att använda och inte för detaljerat. [?] Det är en fråga om eget ansvar. - 3:L

Databaser kan idag även användas för den som vill ge särskilda förbättringsförslag, enligt en respondent, och dessa förslag kan i princip gälla vad som helst. Det finns då en grupp som bedömer förslagens potential, där det ekonomiska perspektivet är styrande, och antagna förslag belönas. Respondenten tror själv att systemet fungerar bra och används, fast han har själv inte haft tid att gå in och läsa andras förslag men har dock lagt in ett förslag själv.

Rutiner Varje projekt har i sig unika drag men det betyder inte att man måste börja från scratch med allting i vart enskilt projekt, utan det går dra viktiga erfarenheter från tidigare projekt om hur man kan bygga upp själva arbetssättet inom de olika funktionerna, eller utforma t ex en sådan sak som den ekonomiska rapporteringen, vilket påpekas av ett par respondenter. En respondent har också den uppfattningen att denna typ av kunskapsöverföring kan bli extra viktig i just Light-projekt, då tendensen

154

verkar visa på att projekt av Light-typ kommer även i fortsättningen uppvisa många likheter sinsemellan. Enligt respondenten skulle det tala för att erfarenheter från varje projekt istället för att nedtecknas separat kan införlivas i ett mer generellt arbetssätt istället, som i sådana fall skulle kunna ta sig skriftligt uttryck i rena arbetsinstruktioner.

Möten Det finns naturligtvis projektmöten inom den egna projektgruppen och dessa av mycket stor betydelse för att ha ett bra informationsflöde inom projektet;
[?] På varje avdelning finns ju sen sådana här tekniska koordinatörer, och en gång i veckan så har vi internt projektmöte med samtliga koordinatörer för samtliga avdelningar representerade plus projektgruppen. Då går vi igenom vad som har hänt, problem och frågeställningar och vad det nu är för någonting. Så alla sådana här frågeställningar kan ventileras och komma upp på bordet, och någon blir utsedd att ta tag i alla frågor som finns och försöka lösa dem, inom en viss tidsgräns, beroende på vilken typ av frågor det handlar om. -7:L

I de flesta fall, där det finns en linjeorganisation bakomliggande de funktioner som finns i projekt, så anordnas också möten av linjeorganisationen där också projektanställda i samma funktion deltar. Dessa verkar fylla en viktig funktion:

Då kan det komma upp grejer, och är det något man nappar på där, så är det bara att fråga vidare sen. Eller om det är någon frågeställning - "hur sjutton gör jag det här, har någon annan varit med om något liknande?" - så då kan jag fråga de andra om de varit med om något sådant, och hur gjorde de då? - 4:L

155

En annan respondent berättar att denna typ av möten är ett bra tillfälle att kunna kommunicera sådant som kanske är svårt att skriva ner i ett dokument.

En annan respondent uttalar vissa förbehåll för att hålla möten mellan projektgrupper där erfarenheter kan utbytas;
Man kan ju inte ha projektmöten var och varannan vecka där alla projektgrupper ska hålla på, det är nog mycket möten ändå så att säga. - 1:L

Respondenten tillägger att det idag inte finns några möten med andra projekt som pågår och han ser inte heller något behov av det eftersom att "många av oss som sitter i projekten har varit med i projekt tidigare, så man har ju sina egna kunskaper med sig".

Kurser och seminarier Detta är ett sätt att överföra kunskap som omtalats i olika sammanhang, men som uppenbarligen inte har varit så aktuellt just i detta projekt. Exempelvis har vissa respondenter omtalat att man vet att man i andra projekt ibland har haft någon typ av inledande seminarier när projektet i fråga ska levereras till något kulturellt exotiskt land. Detta har dock inte genomförts i detta projekt, och det har ej klart uttalats varför, men underförstått är att det är på grund av att det i detta fall rör sig om en kultur som är relativt nära den svenska.

En annan respondent berättar att man som ny dock brukar kunna få gå någon kurs, och säger apropå detta;

156

Många gånger så är det ju så att om man får någon slags kurs eller nåt från början, att man begriper det [som man får lära sig] många gånger inte förrän man är i situationen, och då har man hunnit glömma bort det! Samtidigt vill jag inte säga att man ska förkasta kurserna från början, för det följer nog med en i bakhuvudet, och då ringer det en klocka sen när man är i den situationen. - 4:L

Vad för typ av kurs som respondenten talar om är dock inte klargjort, men av sammanhanget att bedöma så verkar det vara kurser med fokus på tekniska spörsmål för olika ingenjörsfunktioner.

En respondent (5:L) omtalar just kurser och seminarier såsom ett enligt honom lämpligt medium att vidarebefordra funktionsrelaterad kunskap till de som kommer nya i yrkesroller. Generellt sett på företaget anser respondenten att det finns för lite så kallade formaliserade utbildningar. Det finns många människor med stor ackumulerad kunskap inom företaget, påpekar respondenten, och dessa skulle kunna delta i en seminarieserie eller kurs för exempelvis potentiella linjekoordinatorer, tekniska chefer eller igångkörare (den som har ansvaret ute på site när anläggningen tas i drift).

Mentorskap Vissa respondenter påtalar också något som kan liknas vid en typ av mentorskap. En respondent (4:L) berättar att han när han började i sin funktion på Light hade en projektledare som tidigare hade arbetat inom just den avdelningen. Respondenten säger att denne därmed skulle kunna liknas vid en typ av mentor, då han tipsade respondenten om olika områden som han kanske borde titta lite närmare på eller uppmärksamma, han visade vart respondenten skulle kunna "börja gräva". En annan

157

intressant aspekt i detta sammanhang är att man har organiserat så att projektledaren för det Light-projekt som ligger närmast i tiden framöver har deltagit i projektmöten och liknande redan i detta projekt. Anledningen till detta är att man ser att det kan finnas viktiga synergieffekter att uppnå om man i utvecklingsarbetet i detta projekt också redan har nästa projekt i åtanke. Denna typ av samarbete under projektfasen är ett relativt nytt fenomen, och möjliggörs genom att dessa två projekt ligger så pass nära varandra i tiden. Genom att denne kommande projektledare kan följa projektledaren i detta projekt i hans dagliga arbete med den övriga projektgruppen så skulle man kunna se även detta som en typ av mentorskap, där han får tillgång till viktig kunskap av olika karaktär som kan hjälpa honom i hans kommande arbete. Så här beskriver en respondent sin syn på värdet av att ha tillgång till en typ av mentor:

Om man kör projekt för första gången så kan det nog kännas skönt om man visste att det fanns någon som gjort projekt i samma land eller i samma del av världen åtminstone, samma kultur, med liknande projekt - att ha en sådan person som bollplank, det skulle inte skada. Men det bör nog vara upp till den som hamnar i den situationen att ta den kontakten i sådana fall. -7:L

Alltså uttrycker denne respondent att det skulle kunna var riktigt bra, men att det måste vara något som ska ske på frivillig basis i sådana fall.

Personliga kontakter och nätverk Personliga kontakter och nätverk synes spela en stor roll idag för kunskapsöverföring projekt emellan. Det kan antingen röra inom den

158

egna funktionen, men också mellan funktioner. En respondent berättar i detta sammanhang;
Om man säger som så, så saknar jag inte den funktionen idag, för jag går ju själv runt och tar reda på det, eller ringer till andra ABB-bolag i Västerås, [och frågar] om det är någon som sett något liknande. Så jag tar ju reda på det, men jag vet inte om alla gör så. -6:L Om behov att förbättra kunskapsöverföring

En annan respondent understryker ytterligare vikten av välfungerande nätverk för verksamheten i organisationen:
[?] verksamheten bygger till stor del på det, att man vet vem man ska vända sig till när man har problem eller frågor. Om man inte vet det, utan skulle behöva ställa frågor till en databank så skulle det ta alldeles för mycket tid och det skulle vara svårare att komma rätt. -7:L

En viktig del av överföringen inom de olika funktionerna sker idag på ett ganska informellt sätt, genom att man går och pratar med sina olika yrkeskollegor som antingen arbetar i andra projekt eller i den fasta linjeorganisationen. Ofta verkar det bli så att man ändå vänder sig till ett begränsat urval av personer, till exempel de som sitter närmast och/eller de som man känner sedan länge och har utvecklat bra kontakt med till exempel under arbete i andra projekt:
Ja, det sitter ju en [i samma funktion som respondenten] i min korridor, men att vi har kontakt beror på att vi känner varandra väl och har jobbat tillsammans sedan många år tillbaka. Och framförallt att han sitter i samma korridor. För en trappa ner sitter ju ett annat projekt, och den killen känner jag också sedan 15-20 år, men där blir det ju inga diskussioner och jämförelser eller feedback på något sätt. Inte för en stund! Så kontentan är att det inte finns några sådana naturliga förbindelser. - 7:L

159

Undantagna från denna princip är de respondenter som arbetar i linjeorganisationen, d v s linjekoordinatorerna som intervjuats, då dessa har sina arbetsplatser belägna bredvid varandra i respektive funktion, och därför har närmare till dagligt utbyte med varandra, till exempel i gemensamma fikarum.

Det påtalas också ett antal gånger att det kan finnas vissa svårigheter med att vilja hjälpa varandra "allt för mycket" genom att systematisera utbyten via nätverk:
Att omsätta det här i praktiken, det är nog svårt tror jag. [...] Det är lite grann sånt här med revir och prestige. Det blir lätt så. Var och en, antar jag, vill försöka klara sig själv. Och sen är ju förstås tanken tänkvärd men det är ju frågan hur man ska kunna lossa på banden. Vi är ju inte så himla spontana vi killar när vi träffas, inte så öppna kanske. - 7:L

Individberoende kunskapsöverföring Ett av de tydligaste sätten som kunskapsöverföring sker på mellan Lightprojekt idag, är genom att den helt enkelt inte alls överförs - utan istället bär man den med sig själv. Det visar sig nämligen att varje respondent har arbetat i flera påföljande Light-projekt - och ofta i samma funktion. Därigenom har man själv med sig sina erfarenheter från tidigare projekt och kan dra nytta av dessa i senare projekt. Ett annat exempel på hur kunskapsöverföring kan ske i detta sammanhang ges av en respondent (6:L) som berättar att denne har satt sig ner tillsammans med en annan projektmedlem som också har arbetat i flera Light-projekt har och på ett strukturerat sätt gått igenom vilka erfarenheter av projektadministrativ karaktär, gällande exempelvis hur man kan se till så att uppgifter och

160

göromål inte "hamnar mellan stolarna", som man har från tidigare projekt. På så sätt undviks att man upprepar samma misstag igen. Respondenten medger dock att detta nog inte är så vanligt i andra projekt, underförstått av Classic-typ, och säger att det nog finns en förbättringspotential där, men tror också att det är något som man redan jobbar på.

Ett annat exempel på hur man i projektet kan tillse att man får tillgång till viktig kunskap är genom att till projektgruppen välja in personer som anses besitta kunskap som kan vara särskilt viktig i just det projektet, om till exempel projektets kund;
[?] Men det upplever jag som att när man ser på hur man plockar ut folk till de här grupperna så blir det gärna det att man plockar in folk som varit med mot den här kunden förut? [?] I en ny grupp så har man kanske ett par stycken som redan jobbat mot kunden, och så har man ett par nya som inte har jobbat, och så får man den överföringen? -5:L

En annan respondent berättar om en av de personer som valts in i projektgruppen att denne valts just då denne varit med i flera andra Lightprojekt:
[?]?just med tanke på att han vet vad det är som gått bra, vad som gått mindre bra och vad som gått dåligt, så att vi kan ta till vara det som gått bra och undvika det som gått dåligt, för det är ju väldigt viktigt. -7:L

Särskild teknisk kunskap kan också tillgås via vissa individer, de så kallade Senior Specialist. Dessa har, precis som namnet antyder, specialiserat sig inom vissa tekniska områden där de genom arbete under lång tid har tillskansat sig stor erfarenhet;

161

Det är ju tänkt att de ska ju inte ha fullt med jobb för något speciellt projekt, utan de ska finnas där som extraresurs. En av de här killarna?[?]?använder vi när det börjar bli svårt helt enkelt, och de yngre förmågorna inte vet riktigt eller kan - när det börjar bli svårt att fatta beslut om vi ska göra si eller så. Som guidelines som talar om att "dit ska vi gå, det blir med största sannolikhet bäst". De har alltså en väldig erfarenhet, så de vet av den erfarenheten att "det borde vara så här". -7:L

Denna funktion omtalas även av 3:L som säger att detta är en viktig resurs att tillgå när man stöter på problem i arbetet men säger också att det inte finns några direktiv om hur man bäst utnyttjar denna rika resurs, något som respondenten efterlyser då han tror att de flesta kanske inte tänker på dem som en resurs man kan använda. 7:L ser ett visst problem då han ser att mycket för organisationen kritisk kunskap är mycket tydligt kopplad till dessa enskilda individer;
Ja, det gör det, men om inte det här [nedtecknandet av kunskap] sker inom 5 eller max 10 år, då tror jag att vi faktiskt kommer ha mycket av den här nedärvda kunskapen och förståelsen som försvinner med de personerna. -7:L svar på önskat förtydligande om det fortfarande fanns kvar några av dessa personer med kritisk kunskap (som respondenten tidigare omtalat) i organisationen

Ett annat uttryck för att man ofta ser på kunskap som starkt knuten till individer ser vi i följande citat;

Nu bygger det ju mycket på att det sitter människor med sunt förnuft och lång erfarenhet i projektgrupperna, som kör projektet lite grann på ryggmärgen, på känsla och på erfarenheter - "det här verkar bli bäst" - men det kan ju gå snett. -5:L apropå om man dokumenterar erfarenheter från projekt

162

Som vi ser så verkar det alltså som att en stor mängd av viktig kunskap som kan ses som knuten till vissa individer, så det är intressant att notera att det också finns uppfattningar såsom;
Ingen är oersättbar om man säger som så. Det är som kineserna säger att "stoppa ner handen i en hink med vatten och dra upp den så är saknaden efter den lika stor som hålet". Det ligger någonting i det. -1:L

Vad denne respondent också påpekar är att även om man varit med länge i organisationen och har lång erfarenhet så betyder detta inte att all kunskap som man besitter är av användning, eftersom utvecklingen sker så snabbt idag att det som man kunde använda för ett par år sedan knappt är användbart idag.

6.3.3. När-dimensionen
Att själv avge kunskap Vad gäller ifall det finns några särskilda förväntningar på att man tillsammans på projektgruppsnivå eller funktionsvis på något vis ska vidarebefordra och sammanställa sina erfarenheter från projektet så är alla respondenterna samstämmiga i att uttrycka att det idag i princip inte finns några sådana formella förväntningar, och i de fall något har nämnts om detta så har respondenternas uppfattning om hur detta exakt skulle gå till varit tämligen vaga. Ett antal respondenter har dock erfarit att det vid olika tillfällen tidigare har gjorts sporadiska försök att på ett mer organiserat sätt sammanställa vad det är för nya viktiga erfarenheter som dragits i enskilda projekt, och detta har då gjorts vid eller efter projektets

163

avslutande. En form av kontinuerlig återföring som dock nämns är den som gäller den tekniska avvikelserapporteringen via dator.

Ett par respondenter påtalar i samband med detta område att det finns en problematik med att denna typ av frågor brukar ofta få en lägre prioritering när det finns mycket att göra - vilket av vissa upplevs som att detta är fallet för det mesta:
Vi skriver aldrig ner någonting - eller aldrig ska jag inte säga, men det ges inte tid till det, inte som det är idag. - 6:L

Kunskapsbehov Generellt så pekar respondenterna på att man har - inte kanske så överraskande - ett stort behov av information i början av projektet, och att det därmed är här som man kan vara som mest mottaglig för och ta intryck ifrån erfarenheter som gjorts i andra projekt. Vissa intressanta nyanser finns dock. Exempelvis framför en respondent att han ser att behovet är som störst redan vid offertstadiet, då detta är den enda chans företaget har att påverka vad det är som senare kommer att stå i kontraktet. Efter detta så fastställs kontraktet och då måste man göra som överenskommet - oavsett hur pass genomtänkt det var egentligen och oavsett om man vid ett senare tillfälle blir varse bättre sätt att lägga upp arbetet på. En annan respondent påpekar att alla funktioner går inte igenom alla faser, allra helst inte den första, då flera funktioner inte engageras i projektgruppen förrän vid ingången till uppstartsfasen.

Dessa inledande faser är dock inte de enda som nämns som viktiga, utan även genomförandefasen påtalas av en respondent som varande

164

betydelsefull i detta avseende, då det brukar vara kritiskt när allting ska kopplas ihop ute på site. Andra respondenter påtalar även ett mer kontinuerligt informationsbehov, exempelvis beroende på att varje fas har sina speciella karaktäristika och toppar, eller på att behov finns allteftersom problem uppstår.

Framtiden Det finns inte många som har påtalat något om att de ser att behoven inom detta område skulle komma att förändras i framtiden, men en respondent uppmärksammar en aspekt av utvecklingen som enligt honom bör förändra synen på när det är lämpligt att ta emot och avge information från och till andra projekt:
[...] Vi tror ju att vi kommer att befinna oss i en situation framöver att det kommer att handla om fler och fler projekt och kortare och kortare tider. [...] Och då vore det kanske en fördel om information kommer in allteftersom den uppkommer och skeppas ut efterhand. Om man väntar tills projektet är slut så kan det antagligen redan vara för sent. [...] Jag skulle tro att för att det [rapportering från site] ska fungera så måste det nog ske kontinuerligt så att det endast är en liten del som avrapporteras varje gång, så att det inte upplevs så ansträngande. Väntar man för länge så är det så väldigt mycket som man ska skriva och då gäller det att man gj ort noggranna anteckningar under arbetets gång. - 7:L

6.3.4. Vem-dimensionen
Internt ansvar Ingen av respondenterna uttrycker att det finns någon specifik person eller funktion inom projektet idag som har ansvar att se till att projektets

165

erfarenheter på något vis på ett strukturerat sätt kan föras tillbaka in i den permanenta organisationen och vidare till kommande projekt.

En respondent (5:L) tycker att ansvar för återföring i projekt bäst skötes inom de separata funktionerna, bara de lösa bitarna med teknisk chef och projektledare plockas upp på något vis. En åsikt som återkommer från andra respondenter och som är relevant även här, är att den för företaget viktigaste kunskapsöverföringen [den tekniska] sker i linjen, och att alltså ansvaret för att hantera den nya kunskap som skapas i de olika projekten inom det egna gebitet också borde ligga i linjeorganisationen.

En annan respondent uppmärksammar projektledaren såsom en person i projektet som borde kunna ha ansvar för att sammanställa övergripande erfarenheter från projektet, då denne borde ha en bra och övergripande bild över projektets alla beståndsdelar.

Externt ansvar Inte heller här finns det någon som säger att det finns någon instans extern från projektet inom organisationen idag som har ett mer övergripande ansvar och överblick av kunskapshanteringen i företaget, och flera uppfattar detta som en svaghet idag. Det finns dock ett flertal förslag på vem som skulle kunna utgöra denna instans och hur en sådan skulle kunna fungera.

En respondent uppmärksammar att det för Light-projekt har tillsatts en styrgrupp med den bakomliggande tanken att detta skapar förutsättningar för att möjliga synergieffekter mellan projekt ska kunna tillvaratas. Enligt

166

respondenten

inbegriper

denna

styrgrupp

personer

på

divisionsledningsnivå samt projektledarna för Light-projekt själva - det senare uppmärksammas som aningens konstigt av respondenten då han anser att projektledarna nog borde få sin input och sina krav från styrgruppen och inte vara med och bestämma dem själva. Respondenten ser att styrgruppen borde kunna fylla en viktig funktion i att den på en mer övergripande nivå kan "suga upp" erfarenheter från många olika projekt, vilka sammanförda skulle kunna utgöra en mer tillförlitlig och objektiv bedömningsgrund än enbart de enskilda projektledarnas för om exempelvis ett visst tillvägagångssätt är lämpligt och bra eller inte.

Samme respondent har också erfarenhet från ett annat företag där man hade en särskild avdelning som enbart arbetade med frågor rörande kunskapshantering och som därmed hade ett övergripande ansvar för detta i företaget. Respondenten säger att han skulle kunna tänka sig att någonting liknande även skulle kunna vara bra inom ABB Power Systems, och att detta till och med skulle kunna utgöra en bättre lösning på problemet än styrgruppen, då styrgruppen nog fokuserar mest på frågor som rör teknik och ekonomi.

Apropå

problematiken

som

uppmärksammats

ovan

kring

att

informationen i databaserna är så pass omfattande och inte särskilt välstrukturerad att det kan vara svårt att hitta det man söker säger en respondent;
[...] Men det är så det ska fungera, att det finns en instans härhemma som är ansvarig och som tar emot informationen och ser till att den blir åtgärdad. Och där finns resultatet av de

167

här åtgärderna, och där ska det finnas tillgängligt för andra projekt för att kunna ta del av det. - 7:L (egen understrykning)

Respondenten namnger dock inte någon särskild instans som den som borde ha detta ansvar. Ett annat förslag på hur projektkunskap bättre skulle kunna förvaltas mellan projekt lyder:
Man skulle kunna tänka sig att man hade en projektavdelningmed någon typ av projektavdelningsstab som på något sätt hade till uppgift att förvalta det här kunnandet, om hur man jobbar i projekt. Det har vi inte, och det kanske finns olika skäl till det, men det gör ju att ansvaret för att förvalta det här med projektkunnandet ligger hos divisionschefen bara, och han har ingen stab som sköter det där. Jag har sett att det finns i andra organisationer, att alla projektledare kommer under en speciell "hatt" som kan föra det här långsiktigt mera, om hur man organiserar projektgrupper, projektstödsgrupper. - 5:L (egen understrykning)

En annan respondent omtalar kvalitetsavdelningen som en intressant kandidat till att ha detta övergripande ansvar:
En väl fungerande Q-instans [kvalitetsavdelning] kan vara guld värd - de brukar vara spindeln i nätet med sådana här bitar, dels för att suga upp den [kunskapen] och sedan sprida den. Det gäller inte bara site-verksamheten utan det mesta. 4:L

Respondent 5:L som efterlyste fler kurser för de olika funktionerna, tyckte att T&D University, som är den interna instans i Ludvika som har hand om internutbildningar, kundutbildningar och liknande, borde kunna vidgas till att ge andra kurser inom andra områden än bara teknik, och skulle i sådana fall kunna vara en lämplig instans att axla ansvaret för att organisera detta.

168

Ett annat förslag är att LE-controllern som är den som har tillgång till verksamhetsrapporter ska kunna utgöra en sådan instans som har mer en helhetssyn över projekten. Hur en sådan funktion rent praktiskt skulle kunna agera som medium för kunskapsöverföring klargör respondenten dock ej.

6.4. Om uttalade likheter och skillnader mellan Light- och Classic-projekt
I detta avsnitt presenteras respondenternas uppfattningar kring vilka likheter och skillnader som finns mellan Light- och Classic-projekt, med vissa tillägg utifrån våra egna observationer. Vi har alltså frågat respondenterna om de ser några skillnader mellan de båda projekttyperna med avseende på det utbyte som kan finnas projekttyperna sinsemellan. Vi inleder med att presentera de båda projektledarnas syn på relationen mellan Light- och Classic-projekt;
Finns det gemensamma nämnare me llan projekten? - Ja visst, även fast det är mindre projekt så är ju frågeställningarna desamma. Apparater, transporter, organisation, siteverksamhet. Det skiljer inte så mycket. Det ena kanske är hundra gånger större, men det är nästan samma sak i alla fall! - Projektledare Classic Om man bortser från en del av de rent tekniska sakerna så är det i mångt och mycket samma problematik som man ställs inför även på tekniksidan. Rent administrativt, både under projektets gång här hemma, och när man är ute på plats, så är det ju samma frågeställningar hela tiden. Visst kan det finnas skillnader men problemen är ju fortfarande, tycker jag, desamma och behöver administreras på samma sätt i princip.

169

Och risker och möjligheter...det är ingen större skillnad i det avseendet. -Projektledare Light - om det kan finnas värdefullt utbyte mellan Light- och Classic-projekt

Sålunda kan vi dra slutsatsen att det utifrån projektledarnas perspektiv finns många beröringspunkter mellan de olika projekttyperna, som gör att erfarenhetsutbyte mellan de båda i hög utsträckning kan vara värdefullt.

Intressant är att projektmedlemmarna i de båda grupperna inte helt verkar vara överens med sina projektledare, åtminstone inte i den ena gruppen. Om vi börjar med Classic-projektet så ser vi att samstämmighet råder;
Visst är projekten unika ?[?]?men själva produkten, komponenterna, utrustningen ? Det är klart att den ena transformatorn har en annan effekt än den andra, det blir olika storlekar, men i princip blir det ju samma sak. - 2:C [?] Men i praktiken så är den enda skillnaden mellan Light och Classic tiden. [Något kort om vissa små teknikdetaljer också.] Jag skulle kunna hoppa in på ett Light-projekt på en timma om det skulle behövas! - 1:C

I Classic-projektet tycker alltså alla respondenter som har uttalat sig i frågan att skillnaderna mellan projekttyperna inte är så mycket att tala om, utan att ett utbyte mellan de båda är fullt möjligt och antagligen önskvärt. Dock har ingen av respondenterna i Classic-projektet personlig erfarenhet från att ha arbetat i Light-projekt.

Om vi istället fokuserar uppfattningarna bland medlemmarna i Lightprojektet så ser vi dock en diskrepans då flera respondenter omtalar att avsikten är att arbetssättet inom Light ska vara annorlunda, och att det

170

därför inte tjänar så mycket till att titta på hur de gör på Classic-sidan. Vad som åsyftas är att företagsledningen vid introduktionen av Lightprojekten klargjorde att man med denna typ av projekt hade för avsikt att förenkla mycket av det administrativa arbetet i projekten, för att på så sätt kunna erbjuda kunderna, förutom hög prestanda och kvalitet, även prismässigt sett särskilt konkurrenskraftiga lösningar.
Vi har ju mallar för det här inom vanliga HVDC, och när jag flyttade över till Light så skulle det här förenklas lite grann, det skulle inte vara samma detaljnivå som på det konventionella [d v s Classic]. -1:L

En annan respondent, 4:L, säger apropå behovet att få bättre inslussning i sin nya yrkesroll, att det inte var möjligt att genomföra på samma sätt som det skulle kunna ha varit i Classic, då Light-projekten skulle "köras annorlunda än på Classic". För att åstadkomma det, argumenterade respondenten, så kan man inte ha med sig för mycket av det gamla, för då blir det svårare att byta spår. Respondent 3:L talar om att "Light innebar ett helt nytt sätt att tänka och ett helt nytt sätt att arbeta", och att det därför blev en hel del "tappade bollar" i början. Dessa uppfattningar bestrids dock av projektledaren som personligen har den uppfattningen att man jobbar på ungefär samma sätt som man gjort i de tidigare Classicprojekt som han har erfarenhet från. Värt att påpeka här är att alla respondenter utom en inom Light-projektet har arbetat med Classicprojekt tidigare. Det framgår också av materialet att skillnaden i arbetssätt inte är giltig för alla funktioner, då exempelvis det för controller-funktionen ställs samma krav på ekonomisk rapportering och andra uppgifter inom ekonomiområdet i de båda projekttyperna - något som känns logiskt enligt vår uppfattning.

171

Respondent 5:L omtalar att skillnaden mellan Light och Classic som förut låg i storleken på projekt, i princip inte existerar längre. Därmed blir det också svårt att behålla en enklare byråkrati, då kunderna i och med större investeringar också ställer mer omfattande krav, och enligt respondenten så gör det att tanken med den enklare administrationen inom just Lightprojekt inte riktigt håller i längden;
[?] Jag skulle nog snarare säga att skulle man göra projekten enklare byråkratiskt, administrativt enklare projekt, då ska man inte fokusera det på tekniken [Classic eller Light] utan på storleken i megawatt [på anläggningen]. Typ att man säger att "små projekt under 50MW, då kör vi med enklare administration, men med stora projekt så blir det hela apparaten". -5:L

Detta bekräftas också av projektledaren i Light som berättat att man förr inom Light-projekten hade betydligt mindre projektgrupper om man jämförde med Classic-projekt, men att dessa blivit större nu när ordervärdena blir högre och kundernas krav ökar. Dock så framgår från projektledaren från Classic att skillnaden på projektgruppsstorlek fortfarande är tydlig;
Det här är ju inte som nåt Light-projekt, där man har? Vi har ju en man för varje funktion [räknar upp], medan i ett litet projekt så måste en man sköta många av funktionerna. - 7:C

Denna uppfattning kan ytterligare bekräftas via enkel observation - det studerade Light-projektet har totalt 12 medlemmar i projektgruppen, medan motsvarande siffra för Classic-projektet är 23 personer.

En annan viktig skillnad som påtalas mellan de olika projekttyperna är att Light-tekniken möjliggör mer test och kontroll av utrustningen på

172

hemmaplan i Ludvika än vad som är fallet med Classic-tekniken, där en stor del av dessa aktiviteter måste genomföras ute på site. Fördelen med att göra mer provning av utrustningen på hemmaplan är att det där finns tillgång till all utrustning, all expertis, och där finns alla människor alltid tillgängliga så att de som provar kan få assistans närhelst det behövs.

En sista tydlig och viktig skillnad mellan Light- och Classic-projekt är att man i Light-projekten för närvarande samarbetar över olika projektgränser (se även 6.3.2. Mentorskap);
Det blir nog ett lite ovanligt samarbete ändå, för normalt sett så har inte projektgrupperna? Man kör för sig själv, så att säga, och så har man sammanbindningar mellan projekten lite längre ner i organisationen, på LS till exempel, där koordinatorerna pratar med varandra. Men nu har vi haft gemensamma projektmöten i projektgruppen också här hela tiden, och nu när det projektet är klart, då ska vi väl fortsätta at ha åtminstone delvis samma projektmöten. Vi har ju olika kunder, och utåt sett måste vi agera på olika sätt, men vi har ju samma grej som vi jobbat fram tillsammans hittills, och inåt måste vi nog fortsätta jobba tillsammans. -5:L

Detta samarbete är alltså möjligt tack vare att man på grund av den snabba utvecklingen på Light-sidan i kombination med ett antal order som sammanfaller ganska nära varandra i tiden har sett ett än större behov av att utnyttja sina resurser på effektivast möjliga sätt. Apropå detta och vad gäller betydelsen av bra kunskapshantering i just Lightprojekt så framförde en respondent (3:L) att det han ansåg det som väldigt viktigt, en given förutsättning, allra helst som Light-tekniken har varit föremål för konstant och mycket snabb utveckling. Likheterna mellan Light-projekt gör också att potentialen för kunskapsåtervinning uppfattas

173

som särskilt stor, och därmed enormt värdefull, framförde samme respondent.

174

7. ANALYS
Det bör först klargöras att vi i denna analys främst fokuserar på själva projektdimensionen, det vill säga vad vi kan utläsa av den empiriska studien genom att studera materialet utifrån dels ett mer övergripande projektperspektiv, dels utifrån de två studerade projekttyperna. Det informationsmaterial som vi har tillgång till hade utifrån dess sammansättning med information från respondenter från olika funktioner samt från såväl linje som projektledningsgrupp även tillåtit oss att betrakta fenomenet utifrån en funktionsdimension, eller utifrån en linjekontra projektgruppsdimension. Dock kan vi se att det är utifrån en projektdimension som vi kan få tillgång till det klart rikaste materialet, och då vi på grund av arbetets tidsbegränsningar anser oss vara tvungna att försöka koncentrera oss på en dimension, så blir denna dimension också det naturliga valet. Inte heller med denna begränsning blir det möjligt att behandla alla de olika aspekter kring de undersökta fenomenen som framkommit via materialet, utan vi har ibland helt enkelt fått bortse från vissa av dessa för att få tillräckligt utrymme för att behandla de enligt vår uppfattning viktigaste frågorna.

Det förtjänar också att uppmärksammas att det empiriska materialet kan synas väldigt spritt, att det finns mängder av olika åsikter kring de olika frågeområdena. Detta är visserligen sant, och det är också något som vi medvetet eftersträvat då vi ville att respondenterna fritt skulle få uttrycka sina uppfattningar med så lite styrning från vår sida som i överhuvudtaget var möjligt. Att informationen kan synas fragmentariserad bör dock enligt

175

vår åsikt också beaktas i ljuset av att respondenterna kommer från många olika funktioner inom projektgruppen. Vi tror att det därmed är naturligt att respondenterna i första hand uttalar sig utifrån sina egna erfarenheter från de olika arbetsområden de har i projektet, där de förstås ofta sinsemellan hanterar olika typer av problemställningar. Detta tror vi dock inte behöver betyda att de olika uppfattningarna alltid behöver vara inbördes motsägelsefulla, då de helt enkelt fokuserar på olika delar av en enda process. Vår uppfattning är snarast den motsatta, d v s att de olika uttalandena i mycket högre grad än vad man skulle kunna tro är "kompatibla" med varandra.

Analysen är uppdelad i två huvudkapitel, där det första fokuserar på likheter i det empiriska materialet från de båda studerade projekten, och där det andra följaktligen fokuserar på skillnader som vi anser kan vara särskilt betydelsefulla ur ett kunskapsöverföringsperspektiv. Med detta är det så dags att, utan vidare åthävor, träda in i analysens upplysande värld...

7.1. Likheter
I detta avsnitt är vi ute efter att söka likheter mellan de två studerade projekttyperna - vad kan vi se för mönster som verkar vara oberoende av ifall man ser på fenomenet kunskap utifrån ett Classic-perspektiv eller ett Light-perspektiv?

176

I avsnittet kommer de fyra vid det här laget välkända frågedimensionerna återigen att behandlas i tur och ordning. Våra intentioner är, förutom att göra tolkningar utifrån det empiriska materialet, att även försöka relatera dessa tolkningar till begrepp och diskussioner hämtade från de teoretiska fälten runt de två begreppen kunskap och projekt.

7.1.1. Vad är det för typer av kunskap man talar om?
Att kunskapsbegreppet är av komplex karaktär torde stå klart vid det här laget. Det var någonting som vi hade väntat oss från början när vi tog oss an den här uppgiften, men att det skulle vara ett så pass svårfångat begrepp hade vi kanske inte riktigt föreställt oss. Vi insåg på ett tidigt stadium att respondenterna skulle kunna komma att tala om mängder av olika sorters kunskap, men ryggade ändå inte för uppgiften att försöka urskilja mönster i den information som framkom när vi på olika sätt ställde frågor med syftet att få respondenterna att visa oss deras bild av fenomenet.

De flesta av respondenterna talade också om att de trodde att det finns olika sorters kunskap som uppstår i projekt. Utifrån dels deras direkta uttalanden och dels våra egna tolkningar så kan vi sluta oss till att det i huvudsak är fyra olika sorters kunskap som respondenterna i de båda projekten talar om. Värt att påpeka här är att vi själva, i enstaka fall då respondenten inte riktigt förstod hur vi menade, ledde in dem på våra tankegångar genom att presentera olika möjliga kunskapssorter som vi fått indikationer på skulle kunna finnas, såsom teknisk kunskap,

177

projektadministrativ kunskap och kunskap om länder och kultur. Denna hypotes hade sitt ursprung ur olika antydningar som gjordes av respondenterna under de första inledande intervjuerna under förstudien, då vi samtalade med fyra anställda från olika delar av organisationen för att bilda oss en grundläggande uppfattning om företagets verksamhet och organisationens struktur. Hypotesen bekräftades också överlag av respondenterna i de undersökta projekten, som även då berättade vilken innebörd de olika kunskapstyperna hade för dem. Den sista gemensamma gruppen, funktionsrelaterad kunskap, är dock en kunskapstyp som vi inte direkt påtalat och namngett, utan som vi kunnat urskilja genom respondenternas svar. I detta läge kan vi säga att generellt när de tre första kunskapssorterna behandlas så talar respondenterna i huvudsak om kunskap som är av särskild vikt för de olika projekten, både på specifik och generell nivå, och vad gäller den fjärde så tar den uteslutande ett funktionellt fokus.

Vidare är avsikten inte här att systematiskt gå igenom vad de olika kunskapskategorierna inbegriper, då vi tycker att det empiriska materialet där är tillräckligt rikt för att kunna tillåta det att i hög grad "tala för sig själv". Fokus här blir snarare att diskutera förbättringspotentialen för överföring mellan projekt för de olika typerna. I enlighet med resonemanget som vi förde i referensramen om Blacklers (1995) indelning av kunskap i olika kategorier, och Cross och Bairds (2000) mekanismer för kunskapsöverföring/lagring kommer vi också vid slutet av varje kunskapstypsavsnitt att redovisa hur de av oss identifierade kunskapstyperna kan beskrivas utifrån dessa författares terminologier.

178

Teknisk kunskap Att tekniken och det tekniska kunnandet utgör basen i själva verksamheten har i princip samtliga respondenter, oavsett

projekttillhörighet, varit överens om. Detta har framkommit i direkta uttalanden såväl som indirekt i de fall då respondenten talat om kunskap enbart i tekniska termer. Detta leder oss att tro att denna kunskap ses som primärt en av de viktigaste. Av respondenterna får vi indikationer både på att den tekniska kunskapsöverföringen fungerar bra och på att det finns stor förbättringspotential. Detta tycks oss paradoxalt till en början, men kanske är det inte så motsägelsefullt ändå? Flera av respondenterna påpekar att bara för att överföringen idag fungerar tillfredsställande, så finns det inget som säger att det inte skulle finnas vinster i att göra det bättre. Än mer intressant är tanken att det faktiskt kan vara så att det sätt på vilket kunskapen överförs idag är ett utmärkt och väl fungerande sätt och att ett eventuellt upplevt problem beror på att man idag inte kan överblicka och åskådliggöra exakt hur det görs. Eftersom vi inte från början var övertygade om att det verkligen fanns ett problem, så fann vi det högst intressant att en av respondenterna verkligen uttryckte sig på det sättet. Förvisso talade respondenten om detta i samband med att han beskrev funktionsrelaterad kunskap, men vi tror att den tanken kan illustrera hela situationen som sådan.

Som vi ser det så verkar det vara så att den tekniska kunskapsåterföringen inom linjeorganisationen är den som anses fungera bäst inom företaget. Detta betyder dock inte att förbättringspotential inte finns. Någon respondent omtalar exempelvis att systemet runt den så kallade basdesignen, som är ett av de tillvägagångssätt som företaget har för att

179

fånga upp bra tekniska lösningar som på så sätt kan komma andra projekt till godo, inte fungerar tillfredsställande på grund av bland annat tids- och resursbrist. Systemet med basdesign finns både för Light- och Classicprojekt, men den omnämns bara inom Classic - men då ska man också komma ihåg att vi enbart har talat med en person från vardera projekt som har kontakt med basdesignen i sitt dagliga arbete. Den andre, från Light, uttalade sig inte direkt om detta område, men talade istället i termer av att det inte fanns någon direkt automatik för hur man hanterar situationer när man stöter på problem i arbetet med projektet. Om basdesignssystemet fungerade tillfredsställande så gör vi den tolkningen att denna borde fylla denna "automatiska" funktion. Slutsatsen vi drar är sålunda att basdesignen är ett sådant område som företaget säkert skulle ha nytta av att se över.

Ett annat område där viktig förbättringspotential tycks finnas, är överföringen av erfarenheter gjorda vid site-arbete. Det förefaller inte orimligt att överföringen därifrån är mycket svårare då det blir tal om långa avstånd där man till stor del får förlita sig till dokumentation av olika slag och med olika intervall för att hemmaorganisationen ska kunna få ta del av det inträffade. Dessutom är det ett begränsat antal människor som deltar vid site-arbetet, och den krets som den muntliga överföringen sker inom blir därför mycket mindre än om problemet hade uppstått på hemmaplan. Det är lite förvånande att se att denna åtskillnad mellan teknisk kunskapsåterföring hemma eller på site endast görs av de i Lightprojektet, där den tekniska problemlösningen på site uppenbarligen är av mindre omfattning än vad som är fallet i Classic-projekt. Denna differens är lite svårtolkad tycker vi, då den verkar ologisk. Något som bör

180

uppmärksammas i detta sammanhang är dock att de respondenter på Light som omtalat problemet inte att förglömma även har med sig gedigen erfarenhet från Classic-projekt, och som det verkar av deras uttalanden så är det inte med nödvändighet så att de uttalar sig enbart utifrån ett Light-perspektiv. Vi anser att detta talar för att uttalandena är giltiga utifrån ett mer generellt projektperspektiv, och är något som man kan ta fasta på både på Classic- och Light-sidan.

Slutligen så är det kunskapen som Senior Specialists innehar som en respondent så angeläget framförde som en av de typer av teknisk kunskap som han var rädd för skulle gå förlorad för organisationen om inte den på något vis dokumenterades innan personerna med den kritiska kunskapen försvinner från organisationen. Som det verkar är just dokumentation kanske den enda vägen att åstadkomma detta, då det enligt vår förståelse handlar om mycket specialiserad kunskap som inte särskilt många inom organisationen idag skulle kunna ha möjlighet att ta emot och förstå.

Med anledning av den information om teknisk kunskap som vår undersökning genererat skulle vi utifrån Blackler (1995) vilja se denna kunskapsgrupp som såväl embodied och embrained som encoded och embedded. I enlighet med vårt ställningstagande i 3.1.3. som går ut på att ett socialt kollektiv enbart kan lära sig indirekt genom dess individers lärande så aktualiseras kunskapstyperna embrained och embodied knowledge (och det gör de även för alla de tre följande kunskapstyperna, om än mer eller mindre uttalat). Dessa kunskapsgrupper är alltså tätt knutna till individen, lagras/överförs enligt Cross och Baird (2000) via de individuella minnena, och är sammantaget enligt oss är mer tysta än

181

explicita till deras karaktär. Vi anser således att det finns en stor mängd kunskap i denna kategori som kan vara svår att skriva ned, och som härrör från problemlösningssituationer där den enskilde individen får lita till sin samlade erfarenhet och "känsla" för hur problemet ska lösas. En viss del av kunskapen är dock möjlig att uttrycka i skrift och det är då vi kan tala om encoded knowledge. Vi har följaktligen också sett att en stor del av den tekniska kunskapsöverföringen sker genom skriftlig dokumentation som till övervägande del lagras och överförs via databaser. Vidare kan vi även konstatera att det finns element av embedded knowledge i denna kunskapstyp, då systemet med basdesign utgör ett klart uttryck för att teknisk kunskap finns inbäddad i utarbetade rutiner. Detta utgör alltså ett exempel på hur denna kunskapstyp överförs/lagras genom arbetsprocesser och stödssystem.

Projektadministrativ kunskap När respondenterna talar om den projektadministrativa kunskapen så handlar det fortfarande om kunskap på projektnivå. Det handlar om kunskap om hur man genomför ett projekt på ett bra sätt. Det tycks oss som att detta skulle vara ett område som man i större utsträckning skulle kunna systematisera och rutinisera eftersom det borde finnas många likheter mellan projekt. Till exempel borde alla projekt vara i behov av att köpa upp transporter eftersom det mesta av det som man tillverkar och säljer skickas utomlands. Likaså försäkringar och nationella lagar och bestämmelser berör de allra flesta projekt. Många av respondenterna har uttryckt att de ser viktiga potentiella synergieffekter att vinna på att samordna administrativa göromål och att detta är ett område med stor förbättringspotential. Någon respondent framhävde även detta område

182

såsom det där synergieffekterna av en ökad samordning mellan Classicoch Light-projekt skulle kunna vara särskilt stora.

Det handlar dock inte bara om att i ökad utsträckning dra nytta av kunskap om sådant som transporter och försäkringar, utan att också i högre grad kunna skapa rutiner för själva arbetet. Vi tror nämligen utifrån respondenternas svar att det på ett mer övergripande plan skulle vara möjligt att ännu bättre dra nytta av erfarenheter exempelvis om hur man ska gå tillväga i organiseringen av projektet för att undvika att uppgifter "hamnar mellan stolarna". Det måste naturligtvis ske endast i den grad som är försvarbart ur effektivitets- och kreativitetshänseende. Det har argumenterats av författare som Christensen och Kreiner (1991) att man bör undvika att styra projektarbetet för mycket eftersom det hämmar medarbetarnas kreativitet och arbetslust. Detta är vi överens med författarna om, men vi tror dock att en viss ökad rutinisering mest skulle medföra fördelar för organisationen. Vi tror inte heller att en sådan manöver skulle vara alltför omständlig. Respondenternas svar får oss att misstänka att det även inom detta kunskapsområde görs en hel del idag men att det är svårt att få en överblick över exakt vad det är som görs, och vem som gör det, och detta tror vi är viktigt att försöka klara ut. Som vi uppfattar det så verkar det ändå redan finns en hel del information samlad men att den dock verkar finnas på alltför spridda ställen i organisationen.

Något som kan vara viktigt att påpeka här, och som egentligen är giltigt för alla de omtalade kategorierna, är att det naturligtvis inte är avsikten att man med nödvändighet ska "återanvända" precis samma lösningar som man gjorde i ett tidigare projekt. Därtill skiljer sig projekten oftast åt så

183

mycket sinsemellan, med avseende på bland annat kund och liknande såsom ett flertal respondenter påpekat, att det skulle vara opraktiskt och ineffektivt. Vad man däremot utan vidare kan föra vidare till kommande projekt är erfarenheten att "det kan vara viktigt att tänka på det här och det här", och denna kunskap blir alltså mer allmängiltig och inte så projektspecifik, men kan ändå genom sin förebyggande karaktär förhindra att onödigt många felsteg görs. Ett gott exempel på detta var respondenten som talade om erfarenheter som man dragit från tidigare projekt gällande bestämmelser om bullernivåer.

Liksom

vårt

resonemang

för

den

tekniska

kunskapen

så

är

utgångspunkten att denna kunskapstyp också först finns i form av embrained och embodied knowledge. Den kan dock till viss del komma organisationen till godo, som embedded knowledge i form av både mer och mindre uttalade rutiner. Kunskapen lagras/överförs via

arbetsprocesser och stödsystem. Den här kunskapen kan även ses som encultured i det att gemensamma föreställningar om hur projektarbete bör bedrivas utarbetas i organisationen.

Kunskap om länder och kultur Inom denna kunskapsgrupp har det ofta handlat om information tätt knuten till situationer av förstagångskaraktär, d v s sådana erfarenheter som kunnat göras på plats på ett nytt ställe. Denna typ av kunskap rör inte, som någon respondent påpekade, företagets kärnverksamhet, men är enligt vår tolkning ändå viktig för underlätta för att arbetet ska flyta så smidigt som möjligt. Vårt intryck är att det här generellt finns utrymme för större samordning av det rika informations- och kunskapsutbud som

184

finns i och med att många medarbetare har erfarenhet från arbete i andra länder, både när och fjärran från vårt eget. Som någon av respondenterna uttryckte så är medarbetarna på fallföretaget i mycket stor utsträckning beresta. De flesta av respondenterna har själva bott och arbetat i utlandet under längre perioder och ofta även i flera olika länder.

Samme respondent såg i och för sig detta som ett argument för att inte vidare söka förbättringsmöjligheter inom området, eftersom han såg det som att om nu alla är så väldigt beresta så finns redan kunskapen om hur man uppför sig utomlands förankrad. På sätt och vis kan vi hålla med om detta, då vi antar att förståelsen för betydelsen av en viss kulturell ödmjukhet förhoppningsvis är väl utvecklad bland de som reser utomlands för att arbeta eller som har täta kontakter med utländska kunder. Å andra sidan ter sig dock respondentens argument något besynnerligt, eftersom vi inte betraktar "utlandet" som en generell enhet, utan som en samling vitt skilda länder med kulturer som kan skilja sig avsevärt från den som är vår. Även om en person har skaffat sig erfarenheter från många olika platser och kulturer i världen så ser vi det också som att dessa erfarenheter är hans personliga. Vi är ju ute efter att fånga ifall det finns någon nytta med att försöka föra över sådana erfarenheter till andra som inte har dem men som behöver lite förberedelse inför en liknande situation. Vi är medvetna om att man inte kan överföra all information eftersom mycket av den är kontextbunden, d v s svår att tillgodogöra sig om man inte har varit med om det själv. Vi tror dock att det är möjligt att genom exempelvis samtal delge en annan individ sina erfarenheter och på så sätt förbereda den andra på vad han kan vänta sig och bör tänka på.

185

Vi har även uppfattat det som att de flesta andra respondenterna har sett det som något positivt att få information om och introduktion till hur förhållandena är på nya ställen man kommer till, och att detta i vissa fall skulle kunna ske i större utsträckning än idag. Någon tyckte dock att det kanske var aningen överskattat att ha en massa informationsträffar i samband med projektstart exempelvis, eftersom man ändå bör försöka agera i enlighet med sin egen personlighet. Respondenten menade att man kan ändå aldrig till fullo efterlikna de som är födda i ett land och att det heller inte är önskvärt. Detta resonemang kan vi hålla med om, men samtidigt tror vi att detta inte behöver vara oförenligt med vår uppfattning att det kan vara till hjälp att ha med sig ett antal "det kan vara bra att tänka på det här"-punkter vid utlandsvistelser och kundkontakter, allra helst om de är av förstagångskaraktär. De borde finnas en uppsjö av viktig kunskap inom företagets egna väggar inom detta område, och vi tror att denna skulle kunna utnyttjas bättre än idag, då det verkar som att man idag oftast väljer att anlita externa förmågor när behov av kunskap inom detta område identifieras. Vi tror också att medarbetare internt kan ha en bättre känsla för vilka potentiella problemsituationer som kan komma att bli aktuella under projektarbetet utomlands, och att informationen då blir bättre anpassad än om någon utifrån anlitas. Visserligen kan man argumentera för att det nog ofta är så att man ser till att engagera personer med särskilt kritisk kunskap från till exempel kund och land i projektgruppen, och att detta är ett sätt att överföra kunskapen och att annat då skulle vara överflödigt. Det är mycket möjligt att det skulle kunna vara så, men detta blir nog i sådana fall mycket beroende på personen ifråga, och hur angelägen denne är att sprida sina kunskaper till andra i gruppen. Kanske man även kan tänka sig att gruppens

186

mottaglighet som sådan blir mindre om det är upp till enskilda personers initiativ att uppmärksamma dessa typer av frågor, än om det medvetet satsas på att uppbringa en allmänt delad medvetenhet om att detta är något som företaget prioriterar och anser som viktigt?

En annan respondent uppmärksammade också att det skulle kunna finnas vinningar i att ha någon typ av introduktion i "kulturkunskap" inte bara när det rör exotiska länder, såsom respondenten uppfattade att det fungerade idag, utan även när det rör europeiska länder, då skillnaderna där i kultur kanske är större än vad man generellt tror. Vi håller med i detta resonemang, och vill samtidigt uppmärksamma en annan aspekt av frågan huruvida behov finns när det rör sig om "nära" kulturer. I denna kunskapskategori inkluderas även frågor av mer byråkratisk och praktisk karaktär för de som ska bo och arbeta utomlands. Kunskap kring dessa frågor anser vi att det finns vinning i att överföra oavsett om det rör sig om ett land som är kulturellt lika vårt eget eller inte. Enligt vad vi kan förstå så finns det redan någon mer central instans inom ABB som är avsedd att hantera dessa frågor, men enligt vad vi kan utläsa av respondenternas svar så fungerar inte detta till tillfredsställande grad idag. Kanske även detta är något som man skulle nå större effektivitet i om man skulle kunna ha ett internt system som hanterar detta?

En annan fråga som vi funderat på är huruvida kunskap om kulturer och liknande inte är något som de allra flesta skulle ha nytta av, alltså inte bara de som reser ut till landet i fråga utan även de som är spenderar den mesta tiden i hemmaorganisationen? Vi skulle kunna tänka oss att det ändå finns ett antal tillfällen under arbetets gång då man kommer i

187

direktkontakt med kunden, på distans kanske förvisso, men då det ändå kan underlätta kommunikationen parterna emellan om grundläggande förståelse för tänkesätt och beteende finns. Det är oklart om "kulturkurserna" erbjuds alla i projektet verksamma medarbetare idag.

De kunskapstyper som vi ser kan komma i fråga här, enligt Blacklers terminologi, är främst embrained som kan vidareutvecklas i embodied knowledge. Den förra kunskapstypen är aktuell då vi argumenterar för att det i dessa fall i ett första skede utvecklas kunskap om något, exempelvis om hur japaner hälsar på varandra. När personen i fråga väl har vistats i landet i fråga en lägre tid så tror vi dock att det finns goda skäl att tro att denne allteftersom införlivar mer och mer av kunskapen i automatiska beteenden, varför kunskapen allt tydligare även blir av embodied karaktär. Vi tror också att denna kulturella känsla kan utvecklas så väl med tiden att man till slut i sitt lärande inte längre alltid behöver reflektera aktivt över varför man i värdlandet gör saker eller beter sig på det ena eller andra sättet. Istället kan man direkt ta efter och anamma beteenden och tillvägagångssätt som personlig, tyst kunskap. Kunskapen överförs/lagras i första hand via individuella minnen samt personliga relationer. För att all denna individuella kunskap ska kunna bli mer organisatorisk till sin karaktär, så anser vi att det främst då kan röra sig om encoded knowledge. Encoded gäller den kunskap som på ett enkelt sätt kan skrivas ned, som exempelvis grundläggande information om vett och etikett eller hur pappersexercis ska genomföras. Denna kunskap kan göras tillgänglig via samt databaser.

188

Funktionsrelaterad kunskap Den sista av de fyra kunskapssorterna vi funnit har vi kallat funktionsrelaterad kunskap. Denna kunskap går över gränserna för vad som rör olika projekt och är mer knuten till respektive funktion. Vi har försökt undersöka hur det intrafunktionella utbytet sker och om det är möjligt eller önskvärt att ha utbyte med andra i samma funktion fast andra projekt.

Utbytet mellan personer med samma funktion verkar fungera ganska bra i de fall där respondenterna ser att det behövs. Mycket kunskap överförs muntligt vid möten och vissa avdelningar försöker att konkretisera nyttig kunskap i form utav skriftliga dokument. Detta sker dock inte på någon formell, enhetlig basis, utan sker spontant där de personer som berörs ser det som viktigt. Det finns emellertid åtminstone två funktioner i projektgruppen som inte har någon fast förankring i linjeorganisationen, nämligen projektledarna och de tekniskt ansvariga. När vi har frågat dessa om de har upplevt det som ett problem att inte ha denna naturliga "hemvist" som de andra har i och med sina respektive linjetillhörigheter och avdelningar så har svaren blivit nekande. Oavsett om de jobbar med Classic eller Light så har man sett det som att man i stort sett har det utbyte som man ser sig behöva i och med de möten man har, sitt personliga nätverk och sina behov. Vi undrade dock om inte organisationen ändå riskerar att gå miste om kunskap och erfarenheter även om respondenterna upplever sig tillfreds på ett personligt plan. Då problemet blev belyst på så sätt så fanns det de som höll med om att det nog kunde tänkas att den kunskap som de skaffade sig inte direkt kom organisationen till godo.

189

Ett av de områden inom denna grupp där ett tydligt förbättringsbehov har framkommit är i de fall då en person kommer ny till sin yrkesroll. Det finns vissa arbetsbeskrivningar och liknande att tillgå, men dessa verkar långt ifrån uppfylla det behov som finns. Det har också framgått att skriftlig dokumentation som sådan kan vara ett otillräckligt medium för den önskade kunskapsöverföringen, och detta aktualiserar frågan om ett mentorliknande system. Flera respondenter har tagit upp detta som en möjlig lösning på hur man skulle kunna åstadkomma en bättre inslussning i olika yrkesroller, men att detta förstås då skulle genomföras på frivillig basis. Något som är synnerligen intressant i detta sammanhang är att det senare, efter intervjuundersökningens avslutande, berättats för oss att det faktiskt finns ett sådant frivilligt mentorprogram inom företaget, som enligt vad vi kan förstå ska kunna fungera för alla funktioner. Ingen av de respondenter som pratat om ett mentorssystem har dock påtalat att detta redan skulle finnas inom företaget. Detta skulle i sådana fall antyda att det finns ett större informationsbehov kring det existerande programmet.

Inom denna kunskapsgrupp argumenterar vi för att det finns inslag av alla de olika kunskapstyper som Blackler (1995) talar om. Till att börja med finns det hos de enskilda individerna kunskap av såväl typen embrained som embodied, där kunskapen på ett tydligt sätt är knuten till den enskilde individen genom den personliga samlade yrkeserfarenheten. Mycket av denna är svår att omvandla direkt till organisatorisk kunskap, men kan dock till viss del överföras från individ till individ, genom sådana företeelser som mentorskap. Vi vill dock även framhäva att det också förstås utvecklas en betydande mängd av organisatorisk kunskap genom företagets alla enskilda medarbetares kunskaper, och denna tar sig

190

olika uttryck. Viss kunskap är encoded i form av skriftliga arbetsbeskrivningar och liknande, medan annan blir embedded i form av rutiner för olika tillvägagångssätt i arbetet i funktionen. Vi tror också att det finns kunskap här som är mer av karaktären encultured, då det bör finnas gemensamma föreställningar inom funktionen om hur man ser på det egna yrket och den uppgift den fyller i organisationen. Därigenom blir också samtliga kunskapslagringsplatser från Cross och Bairds terminologi aktuella.

Om kunskapstyper utifrån ett Björkegren-perspektiv Inspirerade av Björkegrens (1999) studie där författaren konstaterade att det inom projekt skapas olika typer av kunskap som kan vara mer eller mindre viktiga att föra vidare direkt till nästa projekt, växte det under arbetets gång fram ett intresse för att se om det skulle vara möjligt att använda detta tänkesätt även vid vår tolkning av det empiriska materialet. Vi hade redan innan "på egen hand" bildat oss den uppfattningen att det var av stor vikt att först utröna vad för typ av kunskap det handlade om egentligen innan vi kunde skulle ta oss an värvet att undersöka hur kunskapsöverföringen egentligen skulle kunna förbättras. Vad som tillkom vid läsningen av Björkegren (1999) var insikten att all kunskap är inte lika viktig att föra vidare direkt till nästa projekt, men att den däremot kan återföras till den permanenta organisationen och därigenom fortfarande ha möjlighet att komma senare projekt tillgodo, om än möjligtvis i modifierad form.

Om vi betraktar våra fyra identifierade kunskapstyper utifrån detta perspektiv så vill vi framhålla följande:

191

- Teknisk kunskap kan dels vara av den typ som enligt författarens terminologi är produkt- och process relaterad och därmed mer projektspecifik, och som därmed kan vara svår att se hur den direkt skulle kunna användas i nästa projekt. Denna kan med fördel dock föras vidare tillbaka in i den permanenta organisationen via linjeorganisationen. Den kan även vara av den typ som refererar till erfarenheter från problemlösningssituationer som inte behöver vara specifika för det enskilda projektet utan som kan vara användbara i olika projekt, som även utav Björkegren kallas för teknisk kunskap. - Den projektadministrativa kunskapen motsvaras väl av Björkegrens projektorganisatoriska kunskap, och är av en sådan karaktär att den kan föras vidare direkt mellan projekt, då det är just administrativa aspekter som rör projekten och inte den fasta verksamheten. - Kunskap om länder och kulturer finns inte med i Björkegrens modell utan är specifik för vår undersökning. Vi ser detta som en typ av kunskap som utifrån vårt resonemang kring kunskapstypen ovan med fördel kan föras vidare dels direkt till andra projekt, och dels även tillbaka in i den permanenta organisationen. - Funktionsrelaterad kunskap kan även den i många fall föras vidare från projekt till projekt, då man i den egna funktionen kan söka upp andra i samma funktion fast i andra projekt för att utbyta erfarenheter. Det finns även funktionsrelaterad kunskap från projektarbete som kan vara av värde att överföras till den permanenta organisationen, då delar av de erfarenheter man gör i projektarbete med stor säkerhet kan användas i den löpande verksamheten i linjeorganisationen.

Ovanstående resonemang och samband illustreras i följande figur.

192

- Projektadministrativ kunskap

P2 P1
Allmän Kunskapsinput - Teknisk kunskap - Kunskap om länder och kultur - Funktionsrelaterad
kunskap

Allmän Kunskapsinput

Permanent organisation

FIGUR 6, KUNSKAPSÖVERFÖRING MELLAN PROJEKT I HVDC SYSTEMS DIVISION (KÄLLA:
EGEN)

Vad är det som främst bör förbättras? Detta var en av de frågor vi ställde oss i början av arbetet, och som vi ansåg som viktig att besvara för att kunna ge konkreta förslag på hur kunskapsöverföring mellan projekt skulle kunna förbättras. Efter att ha analyserat materialet har vi dock kommit till slutsatsen att det inte är lämpligt för oss att försöka ta ställning till denna fråga. Anledningen till detta är att respondenterna har talat om förbättringspotential inom samtliga identifierade kunskapstyper, och att ingen av dessa framstår som entydigt den viktigaste. Vi anser att detta istället är en prioriteringsfråga som det bör vara upp till företagsledning eller liknande att ta ställning till. Ser man den tekniska kunskapen som den egentligen enda riktigt relevanta för verksamhetens framgång, så verkar det rimligt att det också är här som man ska söka förbättringar. Anser man å andra sidan att den tekniska överföring ändå verkar fungera tillfredsställande, medan man ser ett uppenbart behov av att lägga fokus på frågor rörande länder och

193

kulturer, då detta kanske inte alls prioriterats i någon särskild utsträckning hittills, så är valet av förbättringsområde uppenbart. Man behöver i och för sig inte heller se det såsom att man nödvändigtvis behöver välja den ena framför den andra, utan det skulle säkert vara möjligt att söka förbättringar inom flera områden parallellt.

Vi ser dock inte detta såsom att vi därmed förlorat möjligheten att göra vidare användbara och intressanta uttalanden runt de andra dimensionerna. Dels framgår av empirin relativt tydligt hur överföring kan förbättras utifrån de olika kunskapstyperna. Dels så kvarstår det en del intressanta resonemang att föra kring de olika frågor som ställs i de olika dimensionerna på ett mer övergripande plan i företaget. Fortsättningsvis kommer analysen därför utgå mer från ett

fågelperspektiv än från ett grodperspektiv.

7.1.2. Hur ska kunskapsöverföring ske mellan projekt?
Som vi kan uttyda av det empiriska materialet så finns det många olika vägar som kunskap överförs på mellan projekt. Alla respondenterna talar om i princip samma överföringsmekanismer, oberoende av

projekttypstillhörighet. Överlag kan vi dock säga att det verkar finnas en relativt liten systematik i de olika överföringsprocesser som vi har kunnat identifiera. Mycket görs istället på personliga initiativ eller då ett visst behov kan konstateras i ett enskilt projekt. Där man tydligast kan se att något görs systematiskt rör sådant som dokumenten som sparas i PowDoc

194

eller de möten som hålls på återkommande basis i projektgrupper och ute på de olika avdelningarna.

Då svaren i hur-dimensionen blir direkt avhängiga de val som görs gällande vad det är för typ av kunskap som ska överföras, och då vi valt att inte direkt ta ställning i den frågan, så frångår vi till stor del diskussionen på detaljnivå till förmån för en mer övergripande diskussion utifrån de olika kunskapsöverföringsstrategier som presenterades i avsnitt 4.2.2. - personalisering och kodifiering. Vi kan se att det finns betydande element av överföringsmekanismer som refererar till dels till kodifierings- och dels till personaliseringsstrategier i företaget, vilka kommenteras nedan.

Kodifiering De identifierade överföringsmekanismer som refererar till denna strategi är främst skriftlig dokumentation, databaser samt de existerande explicita rutiner som omtalas. De två första är uppenbara exempel på kodifierad kunskap, där det som lagras i databaser naturligtvis är en form av skriftlig dokumentation. Anledning till att särskillnad gjorts mellan dessa är av praktisk art, då respondenterna hade så mycket att säga inom detta område, att det var svårt att få grepp om det hela om inte någon typ av kategorisering gjordes. Den uppmärksamme kanske vidare har märkt att rutiner som överföringsmekanism endast omtalas i Light-projektet. Detta tror vi dock endast är en slump, då de befintliga rutiner som hänsyftas är av den art som kan vara giltiga för såväl Classic- som Light-projekt. Att vi väljer att se dessa som något som hör till kodifieringsstrategin har att göra med att de rutiner som direkt påtalas är av den medvetna typen som

195

kan nedtecknas som del i arbetsinstruktioner och liknande som kan finnas för de olika funktionerna. I Blacklers (1995) termer rör det sig här alltså främst om kunskap av typ encoded och till viss del även embedded.

Som respondenterna uttryckt det finns det utrymme för förbättring inom samtliga dessa områden, allra helst vad gäller hanteringen av all den information som lagras i PowDoc. Det matas in en hel del i systemet - av varierande kvalitet som ett par respondenter påpekat - men frågan är om det kommer ut som det är tänkt igen? Olika problemaspekter har uppmärksammats som alla samverkar till att göra det svårt att hitta relevant information när den behövs. Dessutom har det framkommit till oss att det inte finns något system för att på något vis rensa ut mindre aktuell information. Vi kan förstå orsaken till detta då information antagligen inte lagrats på detta vis så länge ännu, men vi kan lätt föreställa oss hur situationen kan komma att se ut om bara ett par år, när systemet redan nu av mänga upplevs som "ett hav". Ett flertal respondenter har därför angivit att de endast hämtar information ur systemet när de redan har fått en klar angivelse någonstans ifrån om var de ska leta. Vi anser, i linje med ett antal respondenter, att det bör finnas någon typ av central instans för företaget som har ansvar för att göra systemet mer användarvänligt och som kan strukturera informationen och sålla i den allt eftersom tiden går så att den som söker också ges en ärlig chans att hitta något användbart. Vad gäller skriftlig dokumentation i överhuvudtaget så är det ofta det som respondenterna tänker på i första hand när kunskapsöverföring mellan projekt påtalas. Det finns dock lite delade åsikter omkring hur pass fruktbart det är att skriva ned erfarenheter. Vissa argumenterar för att det skrivs ned alldeles för lite,

196

medan andra påtalar problem såsom att det är svårt att veta vad och hur man ska skriva, att det finns ingen tid, att det är svårt att se syftet med dokumentationen då man ändå inte tror att det någonsin kommer att användas igen, o s v. Vi tror att båda parter har rätt till viss del, då vi anser att vissa typer av dokument som exempelvis någon typ av arbetsmanual - som kan användas av den som så önskar - inom respektive funktion, skulle kunna utarbetas och tillhandahållas mer systematiskt än vad som är fallet idag. Å andra sidan tror vi inte att det är lämpligt att utvidga bruket av skriftlig dokumentation i någon större utsträckning, då det framgår med tydlighet att det finns en hel del kunskap som man överlag finner svår att teckna ner. Och med detta kan det vara ett bra tillfälle att övergå till att studera de överföringsmekanismer som är kopplade till personaliseringsstrategin.

Personaliseringsstrategi Alla de återstående hur-kategorierna - möten, personliga kontakter och nätverk, mentorskap, individberoende kunskapsöverföring samt kurser och seminarier - kopplar vi således till personaliseringsstrategin. Återigen återfinns här en överföringsmekanism som enbart omtalades av Lightrespondenter, nämligen den individberoende kunskapsöverföringen. En del av denna är specifik för Light-projekt (behandlas i 7.2.2.), men de andra delarna där det talas om att välja in personer med kritisk kunskap i projektgrupperna, eller att ta hjälp av Senior Specialists, torde vara minst lika ofta förekommande i Classic-projekt, varför vi tror att det är en tillfällighet att det bara omnämns i den ena projektgruppen. Det som här understryks som viktigt att satsa på i ökad utsträckning framledes är mentorskap samt kurser och seminarier. Det råder en viss

197

meningsskiljaktighet kring mötens vara eller icke vara - inte på så vis att man skulle vilja ta bort alla typer av möten, men däremot har vissa respondenter varit tydliga med att påpeka att man tycker det finns alldeles tillräckligt med möten idag. Andra håller inte med.

Oavsett meningsskiljaktigheter så har vi fått intrycket att det i många situationer upplevs som mycket viktigt att kunna möta människor ansikte mot ansikte för att diskutera och dela med sig av erfarenheter till varandra. Viss kunskap går helt enkelt inte att skriva ned och överföras utan att det finns en personlig kontakt mellan kunskapsbärare och mottagare. Ofta verkar det vara så att den person som söker kunskap rörande någon specifik fråga kan finna något grundläggande om det skriftligt, varpå han/hon vänder sig direkt till den som har skrivit dokumentet. Något som ofta tagits upp under intervjuerna är att det överlag finns en uppfattning om att det är en öppen atmosfär inom företaget, där man tar sig tid att hjälpa varandra när man blir uppsökt. Annan kunskap verkar överföras bäst genom att "kunskapssökaren" inte bara talar med den som har tillgång till den önskade kunskapen, utan även kan få möjlighet att beskåda hur denne beter sig i verkliga situationer i det dagliga arbetet. Det var i dessa sammanhang som mentorskap omtalades. Viss kunskap skapas också kollektivt, där gruppen gemensamt utvecklar delad förståelse kring olika händelser som inträffar under arbetets gång. Det finns alltså element här utav såväl kunskap på individnivå som på social nivå, och denna berör så många som fyra av Blacklers kunskapstyper, nämligen embrained, embodied, embedded och encultured knowledge. Att embedded knowledge återfinns inom båda strategierna beror på att vi gör en distinktion mellan medvetna och omedvetna rutiner.

198

De omedvetna, som återfinns här, är som vi ser det beroende av löpande interaktioner mellan människor för att de ska kunna utvecklas och bevaras, något som inte nödvändigtvis behöver vara fallet med medvetna rutiner.

Vilken strategi ska man välja? Enligt Hansen et al. (1999) bör respektive företag välja att koncentrera sig på en av de omtalade strategierna, och detta viktiga val ska göras utifrån bland annat verksamhetens natur. Den personaliserade strategin sägs vara att föredra i de fall där verksamhetens produkter är specialiserade, innovativa och kundanpassade, medan den kodifierade strategin är den mest lämpliga i det fall där det rör sig om mer mogna, standardiserade produkter, där det finns intressanta stordriftsfördelar att hämta. Vi anser dock att det är svårt för oss att bedöma ungefär var ABB Power Systems skulle kunna placeras mellan dessa två extremer - och vilken strategi det då lutar åt - då verksamheten uppvisar karaktärsdrag som förespråkas i såväl en kodifieringsstrategi som en personaliseringsstrategi.

Om vi för en stund ser bortom de bedömningskriterier som presenteras i teorin på området och istället fokuserar på tolkning av det empiriska materialet för att nå ett avgörande i denna fråga, så anser vi att svaret lutar åt en personaliseringsstrategi. Om respondenterna skulle vara tvungna att välja, skulle de generellt sett enligt vår uppfattning hellre avstå överföringen av kodifierad art än den personaliserade. Nu är det inte så att man behöver välja enbart den ena eller den andra, men vår åsikt är alltså att den kodifierade överföringen bör ses som utgörande en stödjande funktion för den personaliserade överföringen. Detta skulle exempelvis

199

kunna ske genom att man har tydliga och lättillgängliga register över de personer som arbetar inom verksamheten, där man kan få veta i vilka projekt och funktioner som personen arbetat i tidigare. Detta bör fungera särskilt bra i en verksamhet som denna som inte är överväldigande stor (450 personer är ändå mer eller mindre överblickbart), och där personalomsättningen är, enligt vad som berättats för oss, förhållandevis låg. En viktig aspekt bakomliggande denna rekommendation är att vi sett att människor verkligen verkar trivas med denna typ utav mer informellt utbyte, där det fortfarande finns gott om utrymme för spontanitet och personliga initiativ, och den är uppenbarligen också av mycket stor vikt för att kunskapsspridning inom själva projektet ska fungera bra. Vi tror att det kan vara värt att fundera över om det i föreliggande fall inte är klokast att försöka bygga vidare på de här strukturerna som till stor del uppstått självmant, och försöka uppmuntra dessa, snarare än att införa något helt nytt som människor kan ställa sig främmande inför.

Problemet med en personaliserad strategi, utifrån företagets synvinkel, kan vara att den upplevs som svårare att kontrollera och överblicka. Vi tror att det kan uppfattas som enklare att ha denna kontroll och överblick med en strategi mer fokuserad på kodifiering, där man direkt kan se och utvärdera hur pass väl medarbetarna i företaget uppfyller fastställda normer för dokumentation. En personaliserad strategi kräver att varje individ på ett mer aktivt sätt själv tar ansvar för att den kunskap som personen i fråga besitter kommer andra tillgodo på bästa sätt. Detta innebär att företaget i högre utsträckning måste förlita sig till varje individs eget omdöme i dessa frågor.

200

En kritik som dock kan riktas mot denna relativt enkla och snäva indelning av överföringsstrategier i personalisering och kodifiering är att den bygger på ett underförstått antagande att effektiv kunskapshantering med nödvändighet innebär att kunskap hela tiden måste överföras mellan individer. I och för sig erkänner den personaliserade kunskapsöverföringsstrategin att kunskap till stor del är av specialiserad art och därför tydligare knuten till enskilda individer än vad som är fallet med ett kodifieringstänkande. På grund av mycket kunskap är knuten till individer och endast till fullo kan förstås i det sammanhang den uppkommit anses för mycket kunskap gå förlorad om den enbart ska kodas, något som till i alla fall viss del kan åtgärdas genom att kunskapen kommuniceras muntligt. Grant (1996) för dock detta resonemang ett steg längre och hävdar att om detta är fallet så är det opraktiskt att se på kunskap som något som med nödvändighet alltid måste överföras mellan individer. Enligt författaren ligger istället lösningen för effektiv kunskapshantering i att finna bra sätt att organisera verksamhet och interaktioner individer emellan. På så sätt kan individerna istället för att vara tvungna att ta emot all kunskap och införliva den som sin egen, integrera och koordinera respektive kunskap med andras, så att gemensam problemlösning kan möjliggöras. Vi skulle vilja välja att se vår rekommenderade personaliseringsstrategi i just detta ljus. Vi tror att det många gånger kan vara minst lika effektivt och meningsfullt att den som är i behov av hjälp söker denna hos någon som angivits som bärare av den eftersökta kunskapen. Enligt oss bör kunskapssökaren kunna ha en stor hjälp av detta utbyte utan att för den delen behöva förstå allt som den uppsökte förstår. Det som organisationen bör eftersträva är att underlätta dessa typer av personaliserade utbyten så långt som möjligt, och försöka

201

sätta dem i system genom visst användande av regler och direktiv eller införande av rutiner.

7.1.3. När ska kunskap förmedlas mellan projekt?
Att avge och uppta kunskap En känsla som vi omedelbart fått, och som vi sökt förmedla genom empirin, är att synen på kunskapshanteringen hos respondenterna är att själva processen har två, tydligt åtskilda moment - avgivande och upptagande av kunskap. Dessa moment ses inte bara som åtskilda på grund av sin motsatta karaktär utan även med hänsyn tagen till deras respektive placering i tiden. Uttalandena visar generellt att kunskapsinput bäst behövs i inledningen av ett projekt, medan avgivandet av kunskap från ett projekt idag saknar formella, organisationsgemensamma direktiv, men att det i få förekommande fall verkar vara hänvisat till slutskedet av projektet. Respondenterna tycks dessutom fokusera i huvudsak på att kunskap ska avges och lagras.

Vi ser dock en viss problematik i att se kunskapshanteringen som uppdelad i moment, mer eller mindre fristående från varandra. Vi ser hellre överföringen i ljuset av det resonemang som Davenport och Prusac (1998) förespråkar när de talar om det som en process, där kunskapsöverföringen uppstår i samspelet mellan en sändare och en mottagare. Med detta fokus förstår vi lättare att avgivandet och mottagandet är två sidor av samma sak, och rimligtvis bör behandlas därefter.

202

Eftersom vi vill argumentera för att kunskapen i huvudsak finns hos organisationens medlemmar, där den kodifierade kunskapen endast har en stödjande funktion, så tror vi att det kan vara oklokt att betrakta kunskap som någonting som lagras, i synnerhet om vi beaktar tidsaspekten. Individer har en tendens att glömma ju längre tiden går, vilket också tillstyrkts av några respondenter, varför uppfattningen om att kunskapen "lagras" inte känns som något som säkerställer att den finns tillgänglig för andra i framtiden. Det kan även vara så att kunskap som ett företag har skaffat sig, om vad det än vara månde, kan bli gammal och obsolet. Det handlar då kanske främst om kunskap av teknisk karaktär, där yttre eller inre omständigheter gjort att man inte längre har samma tillvägagångssätt att hantera vissa saker. Exempel på omständigheter skulle kunna vara förändrad lagstiftning, minskad eller omriktad efterfrågan eller nya vetenskapliga landvinningar. Istället tror vi att man bör betrakta kunskap som en färskvara som finns och skapas mellan individer i samspel, och, kanske viktigast av allt, hela tiden.

Projekten genomgår olika faser, det finns en handfull projekt, av båda projekttyperna (Classic och Light ) som löper parallellt. De olika projekten befinner sig av naturliga skäl inte i samma faser samtidigt varför det är viktigt att få en viss kontinuitet i

kunskapsöverföringsprocessen. Det finns flera skäl till detta. Att vänta med att delge andra personer viktiga erfarenheter tills det egna projektet är avslutat kan ha förödande effekter på företagets effektivitet eftersom någon annan kan hinna göra om samma misstag innan informationen hunnit fram, vilket flera respondenter också framhållit.

203

Det har även uttryckts från somliga respondenter att det skulle vara bra att ta in detta moment efter hand under arbetets gång, eftersom det kan uppfattas som alltför tyngande att "spara" allt till sist. Vi vill påpeka att respondenterna tycks resonera uteslutande i termer av att avge och lagra kunskap här, exempelvis i skriftform. Dessa respondenter menar att om man delar upp arbetet så kan det lättare hinnas med. Andra ser inte att det finns någon möjlighet att alls hinna med någon sådan aktivitet under projektets gång.

Det kanske viktigaste skälet till varför man bör sträva efter att göra kunskapsöverföringsprocessen till något kontinuerligt är att få in processen som ett naturlig inslag i projektarbetet. Vi tror att det är viktigt att se och integrera överföringsprocessen i det övriga arbetet för att det verkligen ska fungera. Annars kan det lätt uppfattas som ett tyngande, extra moment som kan genomföras i mån av tid, men som lika gärna kan bortprioriteras. Idag verkar det dessutom som att det finns ett inbyggt hinder mot att individer ägnar tid åt att dokumentera och utbyta erfarenheter. Någon respondent påpekade att i de fall då det är lite mindre att göra, så kan delar av personalen bli utlånade till andra delar av organisationen där deras tid och insats blir ett välkommet tillskott. Som vi redan påpekat, så är detta antagligen enbart förekommande i linjen, och vi ser att det kan finnas positiva effekter med det också, men att det ur kunskapshanteringsperspektiv med fokus på det egna projektet kan innebära att det blir svårare och obekvämare att hänge sig åt överföringsprocessen.

204

Det är viktigt att man skapar en intern förståelse för varför man ska ägna tid och kraft åt det här och hur det påverkar företagets arbete till det bättre. Detta tror vi görs bäst från ledningshåll. Som vi ser det så verkar det finnas mycket av den förståelsen hos respondenterna redan idag, vilket är positivt. Tyvärr så verkar det inte som att respondenterna uppfattar att det finns något formellt ställningstagande från ledningshåll om hur man bör förhålla sig till kunskapsöverföring på det praktiska planet. Vi är medvetna om att det endast i begränsad utsträckning är möjligt eller kanske ens önskvärt att styra denna process, men vi tror ändå att tydligare praktiska ställningstaganden bör göras, för att skapa en enhetlig attityd till hur man bör förhålla sig. Vi delar även den åsikt som en av respondenterna framförde apropå detta, och som innebar att om man under en tid, antagligen flera år, arbetar hårt med att få in och förankra ett kunskapstänk i organisationen så kan det vara så att det senare i större utsträckning "går av sig självt", så att säga.

Osäkerhet Vissa respondenter har hävdat att de olika projekten är så pass olika att inga större vinster finns att hämtas i att söka gemensamma beröringspunkter dem emellan. Christensen och Kreiner har, som vi diskuterat i referensramen, presenterat teorier om den osäkerhet som om gärdar projektarbete, på ett, tycker vi, ganska intressant och trovärdigt sätt. I ljuset av deras resonemang skulle vi vilja se på de projekt som är utmärkande för vårt fallföretag. Vi uppfattar att det handlar om så kallade genomförandeprojekt i större utsträckning än utvecklingsprojekt, även om det givetvis finns stora inslag av utveckling, i synnerhet inom Lightprojekten. Vi tror så eftersom vi ser att huvuduppgiften är densamma för

205

alla projekt, oavsett om det är Classic eller Light, och att tekniken och tillvägagångssättet till stor del är kända, åtminstone principiellt sett. Genomförandeprojekt omgärdas av mindre osäkerhet än

utvecklingsprojekt, och möjligheter till rutinisering i viss utsträckning är tänkbart. Detta talar för att man skulle kunna göra viktiga vinster på att överföra kunskap mellan projekt för att på så sätt utveckla verksamheten i enlighet med beprövat väl fungerande metoder och tillvägagångssätt.

Som vi redan uppmärksammat så ser respondenterna att kunskapsbehovet är som störst i början av ett projekt, eftersom man är mån om att starta "i rätt riktning". Det har påpekats att osäkerheten är som störst i en inledningsfas och att det är viktigt att allt som är möjligt görs för att reducera denna osäkerhet.

Christensen och Kreiner (1991) för vidare ett resonemang runt operationell, respektive kontextuell osäkerhet. Dessa författare argumenterar dock för att det inte är uteslutande av godo att till varje pris försöka reducera den operationella osäkerheten, som ju handlar om den osäkerhet som har att göra med projektets faktiska och omedelbara utförande. Istället bör man även rikta ett visst mått av uppmärksamhet mot den så kallade kontextuella osäkerheten, d v s den osäkerhet som uppkommer i organisationens omvärld och som man inte direkt kan påverka utan endast förhålla sig till. Författarna menar att om man enbart inriktar sig på att i görligaste mån reducera den operationella osäkerheten, så löper man risk att fastslå tillvägagångssätt för verksamheten på kanske felaktiga grunder och dessutom minskas organisationens flexibilitet gentemot omvärlden.

206

Författarna påpekar att det är vanligt förekommande att man från (projekt)ledningshåll ofta uteslutande talar om den operationella osäkerheten och reducerandet därav, samt att detta inte är helt lyckat. Om vi ska se på de svar vi erhållit från respondenterna så tyder de på att övervägande fokus riktas mot just den operationella osäkerheten, vilket vi tycker kan vara intressant att poängtera. Vissa av respondenterna visar dock att det finns tankar kring den kontextuella osäkerheten, men detta verkar mer vara undantag än regel. Vi tror att det kan vara värdefullt att försöka skjuta fokus åt att aningen mer se den kontextuella osäkerheten i sitt sammanhang. Om man inte medvetandegör den kontextuella osäkerheten utan envist fokuserar på den operationella kan det hända att organisationen står svarslös och begränsad i sitt handlingsutrymme om de organisationsexterna omständigheterna plötsligt förändras. Vi tror att det kan vara sunt att vara öppen för vad som pågår utanför den egna organisationen för att lättare kunna anpassa sig till kundernas önskemål och marknadsförändringar.

7.1.4. Vem ska ansvara för kunskapsöverföring?
Som vi redan nämnt så framhåller respondenterna att det idag inte finns någon funktion eller instans, varken inom eller utom projektgruppen, som har det övergripande ansvaret för att kunskap och erfarenheter som projektets medlemmar skaffar sig under arbetets gång tas till vara och kommer hela organisationen till godo. Även när det gäller formella krav och ansvar för kunskapshantering på funktionsnivå saknas

organisationsgemensamma bestämmelser och rutiner. Istället bygger den

207

sporadiska kunskapsöverföringen, som trots avsaknad av formella krav ändå uppkommer, på personliga initiativ från individer som själva anser att det är ett mycket viktigt moment i arbetsprocessen. Detta sker idag i viss utsträckning på projektnivå, i vissa projekt, och i något större utsträckning på funktionsnivå på flera avdelningar.

Vissa respondenter har direkt uttryckt att det vore bra om det fanns en sådan funktion/instans, och av det resterande materialet har vi indirekt kunnat utläsa att behovet finns, i och med den rika flora av förslag på hur det skulle kunna fungera, som vi erhållit. Samtliga respondenter har haft sina egna åsikter om och förslag på hur man skulle kunna lösa ansvarsfrågan om kunskapshanteringen på projektnivå. Vad som vi noterat, och som kan vara värt att upprepa, är att ingen av respondenterna ser att just deras funktion skulle vara särskilt lämpad att axla det övergripande ansvaret för organisationens projektrelaterade

kunskapshantering.

Enligt Davenport och Prusac (1998) så är det viktigt att var och en av organisationens medarbetare känner ett personligt ansvar för att den kunskap och de erfarenheter som han eller hon genererar faktiskt kommer organisationen till nytta. Utöver detta understryker författarna vikten av att införa en från projekten separat funktion/enhet för att inneha ett organisationsövergripande ansvar. Vi ser det som att vårt empiriska material talar för att det även i denna organisation skulle vara lyckosamt att inrätta en sådan funktion/instans, och flera av respondenterna är inne på samma linje. Vi vill dock poängtera att organisationen bör eftersträva att underbygga de idag spridda skurarna av individuellt ansvarstänk som

208

verkar finnas, så att den generella kunskapshanteringen har ett starkt stöd i ett väl etablerat individuellt ansvarskännande. Detta borde underlätta arbetet för en tilltänkt kunskapshanteringsinstans. För att förankra det individuella ansvarstagandet bör man sträva efter att öka den individuella förståelsen för betydelsen och vikten av att kunskap fångas upp genom att, från ledningen, kommunicera tydliga bilder till medarbetarna om det sammanhang de ingår i, den roll de spelar i organisationen och vikten av att kunna samarbeta för organisationens gemensamma bästa.

I detta avsnitt, som i de flesta andra i uppsatsen, är det av yttersta vikt att beakta vilken typ av kunskap vi talar om, och på vilken nivå i organisationen tankar om kunskapshanteringen avser. När man studerar det empiriska materialet som erhållits i denna dimension så kan man lätt förvirras av att respondenterna förespråkar så många olika, och i vissa fall till synes motsägelsefulla tänkbara alternativ. Vad man då bör uppmärksamma är att respondenterna tenderar att se på problemet i första hand utifrån sin egens funktions perspektiv, med allt av prioriteringar som det innebär, och att det inte alla gånger är tydligt uttalat vilken sorts kunskap som de avser. Med dessa tankar i bakhuvudet ser vi att de många ansvarsalternativen inte alls behöver vara ömsesidigt uteslutande, utan kan lämpa sig särskilt bra i kombination med andra.

Vår syn på saken Eftersom vi inte kunnat ta ställning till vilken sorts kunskap som bör vara den som man bör prioritera som viktigast (avsnitt 7.1.1.), och eftersom valet av kunskapsfokus direkt påverkar ansvarsfördelningsfrågan, så kan vi inte heller förespråka något särskilt tillvägagångssätt som bättre än

209

något annat. Det blir helt enkelt en fråga för ledningen att ta ställning till. Vi kan dock i generella ordalag, och med avstamp i Davenport och Prusacs (1998) resonemang, resonera kring hur vi ser att man bör handla denna frågeställning.

Vi ser det som att det bör finnas ett individuellt ansvar för att kunskap, såväl projektspecifik som funktionsrelaterad fångas upp på kontinuerlig basis. Individen ansvarar för att vidare förmedla kunskapen, antingen till medarbetare i funktionsgruppen via avdelningen eller till projektet. Det övergripande ansvaret för projektspecifik kunskap; projektadministrativ kunskap och kunskap om länder och kultur, bör antagligen ligga på projektledarens funktion, som även påpekats av flera respondenter. Det blir en insamlande och sammanställande uppgift, och vi tror, såsom vissa respondenter med oss, att projektledaren är den projektmedlem som har störst möjlighet att överblicka hela situationen och på så sätt tillskriva varje informationsbidrag rättmätig vikt och uppmärksamhet.

Projektledaren ansvarar för att vidareförmedla den sammanställda kunskapen till en projektextern enhet, vars ansvar är att överblicka organisationens informationsbehov samt finna vägar att bäst tillfredsställa detta behov. Till medarbetarna i denna instans tycker vi att tydliga paralleller till referensramens CKO med stab (avsnitt 4.4.1.) kan dras.

Vi vill dock undanta den direkta tekniska kunskapen från ovanstående hantering och istället referera till den argumentation som Katz och Allen fört angående ansvarsfördelning för olika områden inom organisationen som återgavs i avsnitt 3.3.3. Här tror vi att det övergripande ansvaret för den tekniska återföringen trots allt måste ligga på linjen, eftersom det är

210

här den tekniska spetskompetensen finns. Denna åsikt delar vi med merparten av respondenterna, och vi vill vidhålla att det är här som organisationen är bäst lämpad att handha tekniska spörsmål, precis som Katz och Allen påpekar.

I enlighet med det resonemang om personalisering kontra kodifiering som vi förde bland annat i avsnitt 7.1.2. så vill vi understryka att vi ser det som viktigt att i huvudsak föra över kunskap, på alla nivåer, alla typer via personalisering. När man studerar våra åsikter angående vem-frågan så kan man få intrycket av att den efterfrågade kunskapen samlas in och vidarebefordras företrädesvis pappersvägen, och att man i första hand eftersträvar att skapa någon slags kunskapsbas där kunskap kan lagras och eventuellt också användas vid ett senare tillfälle. Detta är dock inte vad vi avser med vårt resonemang. Istället förespråkar vi ett kontinuerligt utbyte i olika interaktionsprocesser individer och grupper emellan, där den skriftliga dokumentationen i största utsträckning fungerar som ett stöd. Vi tror att man på detta sätt kan hålla organisationens kunskap, alla typer av kunskaper på alla nivåer i organisationen, levande och uppdaterad. Analogt med detta resonemang verkar det även rimligt att tro att en kontinuerlig utrensning av inaktuell och obsolet kunskap sker på naturlig väg i samtalen individerna emellan.

211

7.2. Skillnader
I detta avsnitt av analyskapitlet kommer vi att behandla skillnader mellan Classic- och Light-projekten som vi tror har störst betydelse för kunskapsöverföringen.

7.2.1. Projektgruppernas sammansättning
I Classic-projekten har medlemmarna bara ett projekt i taget att koncentrera sig på (undantaget de individer som jobbar i linjen). I Lightgruppen har samma person ansvar för samma funktion i flera samtidigt pågående projekt. Classic-projekten är fler och längre, och vi har en känsla för att individer sprids i organisationen mer än inom Lightprojekttypen även om det är ofta förekommande att en person tar över ansvaret för samma funktion i ett nästkommande Classic-projekt. I Lightprojekt tenderar inte bara individer att inneha samma funktion i flera projekt samtidigt, utan hela gruppens sammansättning tycks vara förhållandevis densamma i alla Light-projekt. Detta har framkommit främst genom våra egna slutsatser och har inte uttalats direkt av våra respondenter. Till exempel så sitter planerare, controller och kvalitetsansvarig för vårt studerade Light-projekt samtidigt som innehavare av denna funktion även på de andra igångvarande Lightprojekten. Detta är möjligt beroende på att det inte finns fler än ett par-tre igångvarande projekt och att vart och ett av projekten inte innebär alltför

212

omfattande funktionsinsatser7. Vi tror att det kan vara både till fördel och nackdel för kunskapsöverföringen att en gruppkonstellation är förhållandevis intakt över tiden.

Som fördel kan vi se att en förhållandevis konstant konstellation av gruppmedlemmar kan bidra med en ökad sammansvetsning inom gruppen och att var och en blir mer och mer insatt i vad som behövs göras för att projektet ska bli lyckat. Gruppmedlemmarna känner, enligt Katz (1997) mer delaktighet och personligt ansvar inför en uppgift som ska utföras av en grupp vars medlemmar man är mycket förtrogen med. Detta kan ge ett bättre resultat, än vad som skulle åstadkommas i en grupp där medlemmarna ännu inte hunnit lära känna varandra så bra.

Denna fördel har en baksida som vi ser som en nackdel och en risk; en alltför sammansvetsad grupp tenderar efter en tid, enligt Katz (1997), att stänga av omvärlden och dess impulser och input. Detta kan bidra till en ett scenario som inte är särskilt gynnsamt för organisationen som helhet, i och med att det begränsar det organisatoriska lärandet.

Katz talar om att grupper som arbetat tillsammans i samma konstellation under en tid som överstiger fyra år tenderar att bli alltmer självsäkra och att göra sig isolerade från omvärldens nya idéer. Detta sker på tre olika sätt; genom ökande isolering, selektiv exponering och selektiv varseblivning (se avsnitt 4.3.3.), som sammantaget kan bilda en ond cirkel. Vi tycker oss ha sett vissa tidiga tecken på att ett så kallat "not-

7

Undantaget projektledare och teknisk chef, vars ansvarsområden är så pass omfattande att de arbetar med ett projekt åt gången.

213

invented-here"-syndrom inom Light-gruppen, men att detta inte nödvändigtvis hunnit växa till ett problem ännu. Vi tror dock att man bör vara vaksam på att detta skulle kunna bli en realitet inom en ganska kort tid, och det kan vara viktigt att undersöka om man från ledningens sida kan förebygga att sådana tendenser kan växa sig alltför starka. Exempel på förebyggande åtgärder kan vara att medvetet se till att gruppkonstellationen förändras över tiden. Detta bidrar ju även till att fler individer har möjlighet att lära sig och utveckla organisatoriska landvinningar. I och med ett ökande antal Light-projekt, och en omfattningsmässig utvidgning av respektive projekt, så kan vi se att problemet skulle kunna avhjälpas på en mer naturlig väg eftersom en person troligtvis inte kan hantera mer än ett begränsat antal projekt åt gången med de tidsramar som ges.

7.2.2. Samarbete inom den egna projekttypen
För de funktioner som arbetar med ett projekt åt gången inom Lightgruppen finns ytterligare en åtskillnad jämfört med deras funktionskollegor i Classic-gruppen. Det har mer eller mindre spontant uppkommit vad som närmast kan betecknas som mentor-

/inskolningssystem för exempelvis projektledare. Där har tilltänkta projektledare, i väntan på att deras eget projekt ska startas upp, "gått bredvid" en faktiskt verksam projektledare för att på så sätt tillgodogöra sig erfarenheter som de i framtiden skulle kunna ha nytta av. Det är dock i det studerade Light-projektet som denna företeelse för första gången har sett dagens ljus. Varför vi betecknar detta fenomen som "mer eller mindre

214

spontant" handlar egentligen om att de olika Light-projekten varit så likartade och att det passat så bra i tiden att det inte uppfattats som någon svår ansträngning.

Detta

ser

vi

som

ett

fenomen

som

borde

kunna

gynna

kunskapsåterföringsprocessen i organisationen eftersom en naturlig överföring kommer till stånd. Det kan emellertid bidra till att ett ensidigt och avskärmat tänkande om hur, i detta fall projektledarskap, bör gå till uppkommer ifall det hela tiden handlar om samma individer som interagerar. Det kan i sådana fall få kreativitetshämmande konsekvenser, vilket inte är att föredra i en utvecklingsbenägen bransch.

I enlighet med resonemanget i avsnitt 7.2.1., så tror vi även här att en framtida utveckling av Light-projekt, både omfattnings- och tidsmässigt, kan leda till att reducera riskerna för att ett alltför enahanda problemlösningstänkande uppstår inom Light-gruppen. Vi vill dock påpeka att man bör vara uppmärksam på att en sådan risk trots allt existerar.

7.2.3. Test och kontroll av utrustningen
Såsom påtalats tidigare möjliggör Light-tekniken att anläggningarna till stor del kan färdigmonteras redan hemma i Ludvika, vilket också gör att de kan testas och kontrolleras där i mycket större utsträckning än vad som är fallet för Classic. I och med att utrustningen kan kontrolleras och testas redan på hemmaplan så finns det större tillgång till de hjälpmedel och den

215

expertis som kan behövas när problem uppstår, än vad som är fallet när problem måste lösas ute på site, där dessa resurser endast finns i begränsad utsträckning.

Detta i sin tur medför enligt oss betydande konsekvenser för förutsättningar för kunskapsöverföring för Light-projekt. Dels har det uppmärksammats i samband med diskussioner kring datoranvändning och rapportering hem att det kan vara problematiskt att tillse att de som är hemma får vetskap om vilka problem som har inträffat i arbetet på site, och hur dessa sedan har lösts. Det finns alltså här ett viktigt hinder för kunskapsöverföring i Classic-projekt som inte aktualiseras i samma utsträckning för Light-projekt. Dessutom sprids denna

problemlösningskunskap i en mindre grupp människor när problem inträffar vid site-arbete, än vad som är fallet när problem kan identifieras redan på hemmaplan. Vi tror att det är viktigt att i organisationen vara medveten om att förutsättningarna för god kunskapshantering i detta avseende är något sämre på Classic-sidan, så att lämpliga resurser kan tilldelas åt att förbättra kunskapsöverföring från site.

7.2.4. Samarbete över projekttypsgränser
En avslutande skillnad har vi kunnat identifiera som avseende attityder gentemot möjligt och önskvärt kunskapsutbyte över huvudtaget mellan Classic- och Light-projekt. Här ser vi en tydlig och intressant diskrepans.

216

Som empirin påvisade finns det hos de båda projektledarna en ömsesidig tanke om en stor möjlighet och önskvärdhet att utbyta erfarenheter mellan projekt tillhörande respektive typ. Ett flertal av Light-respondenterna är däremot inte helt överens med "sin" projektledare, utan hävdar att ett utbyte mellan Classic och Light inte är lika givande eller önskvärt som projektledarnas uttalanden vill låta göra gällande.

Classic-respondenterna ställer sig, som sagt, relativt positiva till möjligheterna att man skulle kunna ha glädje och nytta av att utbyta erfarenheter och kunskap mellan de båda grupperna. De menar att det egentligen inte finns några stora skillnader att ta hänsyn till, och att det följaktligen skulle gå relativt problemfritt att ha ett ökat samarbete.

Ett flertal Light-respondenter ser å andra det överlag som både svårt och inte fullt så värdefullt att försöka dra lärdom av erfarenheter gjorda utanför den egna projekttypens ramar. Det finns flera anledningar till att de tycker så. Bland annat så tycks det finnas en utbredd önskan att skilja den egna (nya) projekttypen från den andra (gamla). Detta skulle eventuellt kunna tolkas som att oöverstigligheten till största delen är av principiell karaktär och inte alls har att göra med att olikheterna mellan projekttyperna skulle vara alltför stora.

Respondenterna i Light-projektet har beskrivit att det från början uttalats ett önskemål om att Light-projekten skulle vara något nytt och banbrytande. Vi tror att detta nytänkande går långt över gränsen för det nytänkande i tekniska termer som direkt är mer påtagliga. Vi tror att det även kan ha handlat om att försöka bryta mentala processer om

217

problemlösning och annat, och att man på grund av denna önskan sökt omgärda Light-projekten med ett nytänkande på många plan. Kanske är det bra att man ser sig som speciell i Light eftersom meningen var att man skulle bryta gamla mönster. Givet att så är fallet skulle det väl antagligen kunna vara till stor del av godo att det finns vissa mentala barriärer grupperna emellan. Vi tror dock att det i förekommande fall är viktigt att tillse att det inte uppstår någon sorts inre motsättningar och rivalitet inom organisationen. I ljuset av detta resonemang skulle man kunna förklara Classic-respondenternas positiva inställning till utbyte som ett uttryck för en försvarsmekanism som kan ha uppkommit för att man inte velat känna sitt arbete som gammalt eller oprioriterat när det kontrasterats med Light som setts som nytt och märkvärdigt.

Vi vill tillägga att vi sett att de som jobbar med Classic enbart har erfarenheter därifrån och att Light-respondenterna har erfarenhet även ifrån Classic. Vi tror att man i regel har lättare att göra riktiga situationsbedömningar ifall man själv har erfarenhet från det område man talar om. Detta kan eventuellt tala för att de verkliga skillnaderna mellan projekttyperna är större än vad Classic-respondenterna vill göra gällande, eller att Light-respondenterna har ett stort behov av att göra åtskillnad mellan "sina" (nya) projekt och "de andras" (gamla). Vi vill dock låta de absoluta konsekvenserna av detta faktum vara osagda, då det empiriska materialet inte medger en så pass långtgående tolkning.

218

8. SLUTSATSER OCH SAMMANFATTNING

8.1. Vad är problemet?
Vår uppgift var att undersöka hur man skulle kunna gå tillväga för att komma tillrätta med en kunskapsöverföringsproblematik som man tyckte fanns på fallföretaget ABB Power Systems. Det handlade om att undersöka själva situationen och att försöka se vilken

förbättringspotential som där fanns. Som vi redan framhållit vid ett flertal tillfällen så var vi inte, utifrån den information som hölls oss tillhanda, övertygade om att det verkligen fanns ett problem. Vår undersökning har klargjort mycket för oss, men vi frågar oss fortfarande ifall det verkligen finns ett problem. Vi undrar om inte själva problematiken istället grundar sig i okunskap om hur kunskapshanteringen verkligen fungerar idag. Denna vår misstanke styrks också av att någon respondent uttrycker egna, spontana tankar om detta. Vi tror alltså att problematiken mera består i en osäkerhet som grundar sig på att kunskapshanteringen idag saknar tillbörlig struktur. Vi ser tecken på att olika typer av kunskap överförs mellan projekt i organisationen, om än oftast inte på ett systematiskt sätt, och frågar oss om det inte är så att det i själva verket fungerar på ett förhållandevis bra sätt men att problemet är att ingen enskild person direkt kan säga hur. Klart är ändå att det finns förbättringspotential i många av hanteringsprocessens moment och att det från organisationens medlemmar finns önskemål därom.

219

Vi

tror

att

det

kan

vara

av

godo

att

söka

systematisera

kunskapshanteringen i viss utsträckning för att komma tillrätta med den ovetskap som idag råder. Vi anser att det i första hand handlar om att identifiera vilka individer som kan vad, genom en så kallad personaliseringsstrategi, och inte att förts och främst sträva efter att försöka fånga in kunskapen och lagra den som om den vore en tingest. Kunskap ser vi istället i första hand som något levande, till stor del en "färskvara" om man så vill, som överförs i en ständigt pågående interaktionsprocess mellan individer i samförstånd.

När

vi

började

arbetet

med

att

försöka

undersöka

kunskapsöverföringsproblematiken så ritade vi en bild av vilka dimensioner vi såg att problemet hade och hur vi trodde att de hängde samman (undersökningsmodellen, avsnitt 2.3.). Frågorna Vad?, Hur?, När? och Vem? behandlades och kom att utgöra grundstommen i hela uppsatsen. Efter att undersökningen är genomförd tycker vi inte att vi sett några tecken på att de grundläggande sambanden skulle vara orimliga, utan att vi fortfarande tror att de gäller och är riktiga.

8.2. Undersökningsdimensionerna
8.2.1. Vad-dimensionen
Vi har kunnat konstatera att det i projekt uppkommer fyra olika typer av kunskap - teknisk kunskap, projektadministrativ kunskap, kunskap om

220

länder

och

kulturer

samt

funktionsrelaterad

kunskap.

Den

projektadministrativa kunskapen är av den art att den kan föras vidare direkt från ett projekt till nästa. Den tekniska kunskapen samt kunskap om länder och kulturer kan dels föras vidare från ett projekt direkt till ett annat, men kan även komma senare projekt tillgodo genom att den absorberas av den permanenta organisationen genom linjeorganisationen. Detta förhållande gäller även för den sistnämnda typen,

funktionsrelaterad kunskap, men den verkar överföras tillbaka till respektive funktion i den permanenta organisationen på ett tydligare sätt än de andra två, varifrån den också kan komma till nytta i senare projektarbete.

Utav dessa fyra kunskapstyper har vi inte kunnat urskilja någon som framstår som entydigt den viktigaste att fokusera på i värvet att förbättra kunskapsöverföring mellan projekt. Anledningen till detta är att respondenterna i stor utsträckning utgått från sin egen funktion och därigenom uppmärksammat olika problemaspekter i befintliga

kunskapshanteringsprocesser inom de olika kunskapstyperna. Det finns således klart uttryckt att förbättringar kan göras inom överföringen för alla dessa kunskapstyper. Beroende på vilken eller vilka av dessa kunskapstyper som företagsledningen väljer att fokusera, kommer därmed möjliga åtgärdsplaner att få olika utseende.

221

8.2.2. Hur-dimensionen
Undersökningen har bekräftat det antagande vi gjorde vid början av arbetet med undersökningen - att vilken kunskapstyp som fokuseras också påverkar vilka medier som är lämpligast att använda för överföring av kunskap mellan projekt. Det finns många olika vägar att välja på, alltifrån skriftlig dokumentation och möten, till mentorskap och kurser. Dessa kan grupperas i överföringsmekanismer som syftar på antingen en kodifieringsstrategi eller en personaliseringsstrategi. Företaget bör enligt oss försöka att fokusera på en av dessa strategier i första hand, då det finns mycket som talar för att kunskapshanteringsarbetet på så sätt kan effektiviseras.

Vi förespråkar en satsning på personaliseringsstrategi i första hand, och grundar denna rekommendation inte så mycket på vår bedömning av verksamhetens art som på det faktum att vi har sett att organisationens medarbetare föredrar personliga möten framför andra medel. De överföringsmekanismer som syftar till en kodifieringsstrategi får då i huvudsak inneha en stödjande roll för det personaliserade

kunskapsutbytet. Vi tror att det kan vara klokt att skapa gynnsammare förutsättningar för att ett system som i viss utsträckning uppkommit "på egen hand" kan vidareutvecklas, snarare än att ägna sig åt att försöka skapa en helt ny strategi. Det skulle kunna göra att man stöter på ett inre motstånd som kan komma att överskugga själva syftet med manövern.

222

8.2.3. När-dimensionen
Som vi uppfattar situationen idag uppmärksammar projektmedlemmarna generellt sett i huvudsak inledningen av projektet såsom den viktigaste för att ta emot kunskap från andra projekt, medan avslutningsskedet av projektet är då man anser att det är lämpligast att på något sätt sammanfatta sina erfarenheter från projektarbetet för vidarebefordran till andra projekt. Detta tänkesätt kan kännas naturligt och logiskt, men vi vill istället hävda att man inte bör betrakta upptagande/avgivande av kunskap såsom två skilda processer utan som olika delar av en enda process. Följden av detta resonemang blir att kunskapshantering är något som bör aktualiseras under alla delar av projektarbetet, varför man bör eftersträva att få det att upplevas som ett naturligt inslag däri. Det faktum att tendensen visar på att företaget i framtiden sannolikt kommer att få handha än fler projekt samtidigt än vad som är fallet idag, understryker ytterligare behovet av ökad kontinuitet i kunskapshanteringsprocesserna. Om man i projektet istället väljer att betrakta det så att man främst är mottaglig för kunskapsöverföring från andra projekt i början av projektet orsakar detta en minskad flexibilitet gentemot förändringar både inom och utom projektet. Om å andra sidan, all "avrapportering" sparas till sist, finns det påtagliga risker för att de erfarenheter som görs i ett projekt inte kommer ett annat "behövande" projekt till godo förrän det är för sent. Då vi argumenterar för att kunskap kan betraktas utifrån perspektivet att det till viktiga delar är en färskvara, som nöts och glöms bort allteftersom tiden rinner och dessutom ofta förlorar i aktualitet och relevans, finner vi ytterligare belägg för ett ökat fokus mot kontinuitet i

kunskapsöverföringsprocesser mellan projekt.

223

8.2.4. Vem-dimensionen
I den sista av våra undersökningsdimensioner framstår det klart att det finns klara och uttryckliga behov av förbättringar. Det finns vare sig inom eller utom projektgruppen någon person eller instans som är utsedd att särskilt ansvara för kunskapshanteringsprocesser, något som vi anser är nödvändigt i ett företag där kunskap och dess effektiva utnyttjande och spridning antas spela en så stor roll för verksamhetens framgång, allra helst på lång sikt. Det finns visst kunskapsöverföring mellan projekt idag och denna uppkommer ofta spontant när behov uppstår, även utan att det finns någon särskilt utpekad ansvarig. Att var och en kan känna personligt ansvar för kunskapshanteringen är i sig mycket bra, då det utgör en grundförutsättning för att någon typ av kunskapshanteringssystem i överhuvudtaget ska ges en chans att fungera. Dock finner vi inte detta vara ett fullgott argument för att det enbart ska fungera på detta sätt även fortsättningsvis, då vi anser att det finns betydande vinster att hämta i att kunna skaffa sig bättre överblick över dessa processer. Hur ska man annars fortlöpande kunna få veta vad som fungerar bra och vad som kan förbättras?

Vi vill sålunda rekommendera att det finns någon i varje projektgrupp som har ett övergripande ansvar för att tillse att projektets erfarenheter vidarebefordras på enligt företagsledningen lämpligt sätt till kommande projekt. Det bör även finnas någon typ av instans på avdelningsnivå som har som uppgift att utgöra en överbryggande struktur i

kunskapshanteringssyfte mellan alla olika projekt.

224

8.3. Kunskapsöverföring mellan projekt
Denna rapport har behandlat kunskapsöverföring mellan projekt och eventuell problematik förknippad med densamma. Som slutsats kan vi här påstå att det rör sig om kunskapsöverföring mellan projekt på två olika sätt; dels mellan projekt inom den egna projekttypen (Classic respektive Light) och dels mellan projekt av de båda olika typerna. Nedan presenteras de båda vinklingarna under varsin rubrik.

8.3.1. Kunskapsöverföring mellan projekt inom Classicrespektive Light-gruppen
Det finns skillnader mellan projekten inom samma projekttyp, d v s Classic eller Light, och de består exempelvis i att man har olika kunder, att man är verksam i olika delar av världen o s v. Vi tror dock inte att de skillnader som faktiskt finns mellan projekten gör att vart och ett bör ses som fullständigt unikt i det avseendet att det i ingenting liknar något som tidigare gjorts eller genererar kunskap som aldrig framledes kommer att kunna användas i någon annan situation. Vi anser tvärtom att det finns utrymme för ökad samordning av kunskapsöverföringen. Detta har även påpekats av respondenterna, som oftast har framhållit att de själva ser ett behov av att i större utsträckning än vad som görs idag överföra kunskap. Mellan projekt inom samma projekttyp sker redan ett visst utbyte idag, men det verkar ofta ske sporadiskt och på personliga initiativ.

225

Vi kan dock dra slutsatsen att förutsättningarna för kunskapsöverföring mellan projekt verkar vara något bättre för Light-projekt som det ser ut i dagsläget. Orsakerna till detta är flera, vilka behandlats mer ingående i analyskapitlet, men kan i korthet nämnas såsom att beroende på att samma konstellationer av projektmedlemmar arbetar tillsammans i flera påföljande Light-projekt, att projektledaren för kommande Light-projekt har varit engagerad redan i detta Light-projekt, samt att kontroll och testning av anläggningen i större utsträckning kan genomföras hemma i Ludvika än vad som är fallet för Classic.

8.3.2. Kunskapsöverföring mellan Classic-projekt och Lightprojekt

Vidare har vi sett att det finns uppenbara skillnader mellan Classicprojekt och Light-projekt, men att skillnaderna i sig, ur vårt perspektiv, inte heller här är att betrakta som oöverstigliga hinder för kunskapsöverföring mellan projekt av de båda typerna. I ljuset av detta tror vi att såväl Classic som Light skulle ha nytta och utbyte av att i större utsträckning än idag överföra kunskap och erfarenheter mellan sig. Vi kan dock tänka oss minst en anledning till att de båda typerna särskiljs idag, i enlighet med vad respondenternas svar indikerar. Vi frågar oss om det finns en medveten strategi bakom den, enligt oss, lite väl upptrissade åtskillnaden, som i mycket verkar vara mental, att på så sätt bryta mönster, skapa engagemang inom den egna gruppen och säkerställa att oberoende utveckling sker. Detta skulle kunna vara en mycket klok och fruktsam strategi, men det går utom ramen för vår undersökning att finna

226

om så är fallet. Vi ser dock att det kan finnas vissa risker med att, medvete eller ej, odla revir på ett sådant sätt eftersom det få oönskade konsekvenser och skapa konfliktartade konkurrenssituationer och en intern "vi och dom"-kamp, som snarare är skadlig än hälsosam för organisationens utveckling. Vi tycker oss se vissa tecken på ett så kallat segregeringstänkande, d v s att grupperna (Classic å ena sidan och Light å andra) skiljer sig åt, kanske mer än vad som är motiverat eller önskvärt, och vill understryka att denna utveckling är något som man i organisationen kan vara hjälpt av att uppmärksamma.

Om vi bortser från eventuella strategiska anledningar till att underblåsa ett åtskillnadstänkande så ser vi att utvecklingen som pågår snarare talar för ökat utbyte än tvärtom. Classic-projekten går mot kortade ledtider på grund av konkurrensskäl medan Light-projekten går mot större projektomfattning och ökade kundkrav vilket leder till större och längre projekt. Detta reducerar ytterligare skillnaderna mellan de båda projekttyperna, som för många (Classic-)respondenter enbart består i projektens tid och omfattning.

8.4 Uppslag för vidare forskning
Ett av de områden som vi själva funderat över som intressant att utröna vidare - något som vi av förklarliga skäl inte har kunnat göra inom ramen för detta arbete - är huruvida kunskapsöverföringsprocesser mellan projekt ser olika ut för olika funktioner i projekten. Det finns vissa

227

indikationer i vårt material på att förutsättningarna för hur man bäst kan hantera kunskapshanteringsfrågor kan skilja sig funktioner emellan. Vi tror att insikt i dessa förhållanden ytterligare kan öka förståelsen för på vilka premisser som kunskapsöverföring kan ske mellan projekt.

Vidare tycker vi oss ha sett att kunskapsöverföringsprocesser inom projektgrupper verkar kunna ha betydelse för hur samma processer fungerar mellan projektgrupper. Vi anser därför att vidare forskning om dessa samband bör kunna tillföra värdefulla rön på området.

Vi skulle även tycka att det vore av stort värde att undersöka vidare på vilket sätt kunskapsöverföring mellan projekt kan påverkas om det gäller projekt för samma typ av produkt, men där projekten är av olika typ, som i vårt fallföretag. Det skulle då vara intressant att undersöka dels vilken påverkan som reella skillnader/likheter har på utbytet projekttyper emellan, dels vilken påverkan de uppfattade skillnaderna/likheterna har på detsamma.

228

LITTERATURFÖRTECKNING
Böcker
Allee, V. (1997),The Knowledge Evolution; Expanding organizational intelligence, Butterworth-Heinemann, U S of A

Björkegren, C. (1999), Learning for the next project; Bearers and barriers in knowledge transfer within an organisation , Linköpings universitet

Blomberg, J. (1998), Myter om projekt, Nerenius & Santerius Förlag, Stockholm

Christensen, S. och Kreiner, K. (1991), Projektledning - att leda och lära i en ofullkomlig värld, Academia Adacta, Köpenhamn

Davenport, T.H. och Prusak, L. (1998), Working Knowlede, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts

Engwall, M. (1999), Jakten på det effektiva projektet , Nerenius & Santeirus Förlag, Stockholm

Holme,

I.M.

och

Solvang,

B.K.

(1997),

Forskningsmetodik,

Studentlitteratur, Lund

229

Kvale S. (1997), Den kvalitativa forskningsintervjun, Studentlitteratur, Lund

Lantz, A. (1993), Intervjumetodik, Studentlitteratur, Lund

Lekvall,

P.

och

Wahlbin,

C.

(1993),

Information

för

marknadsföringsbeslut, IHM Förlag AB, Göteborg

Lewander, Ängelholm

C

(1997),

Projektledning

-

en

liten

handbok

i

förändringsarbete,

Bokförlaget

Kommunlitteratur/Företagslitteratur,

Lindkvist, L. et al., Styrning av Produktutvecklingsprojekt; om fontäner och deadlines, ur Berggren, C. och Lindkvist, L (2001, kommande), Projekt - Organisation för målorientering och lärande, Studentlitteratur, Lund

Lindkvist, L., (a) Det projektbaserade företaget, om styrning i en Tidsoch Kunskapsregim, ur Berggren, C. och Lindkvist, L (2001, kommande), Projekt - Organisation för målorientering och lärande, Studentlitteratur, Lund

Lindkvist, L., (b) Projekt - Struktur för målstyrt lärande, ur Berggren, C. och Lindkvist, L (2001, kommande), Projekt - Organisation för målorientering och lärande, Studentlitteratur, Lund

230

Lunddahl och Skärvad (1999), Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer, Studentlitteratur, Lund

Nonaka, I. och Takeuchi, H. (1995), Theory of organizational knowledge creation, ur The knowledge creating company, N Y, Oxford University Press

Nordström, Kjell A. och Ridderstråle, Jonas. Funky Business: Talent Makes Capital Dance. Stockholm: Bookhouse Publishing, 1999.

Stein, J (1996), Lärande inom och mellan organisationer , Lund, Studentlitteratur

Stålberg, C. & Svensson, M. (1997), From bodies and brains to routines, culture and codes, Linköpings Universitet, Linköping

Vik, M. och Lindkvist, L., Styrning av pre-klinisk läkemedelsutveckling; om samarbete och koordination i forskningsintensiv projektverksamhet; ur Berggren, C. och Lindkvist, L (2001, kommande), Projekt Organisation för målorientering och lärande, Studentlitteratur, Lund

Wisén, J. och Lindblom, B. (1993), Effektivt projektarbete, Nordstedts Juridik AB, Stockholm

231

Artiklar
Blackler, F. (1995), Knowledge, knowledge work and organizations; an overview and interpretation, Organization Studies, Vol. 16, No 6

Blumentritt, R. och Johnston, R. (1999), Towards a strategy for knowledge management, Technology Analysis & Strategic Management, Vol.11, No 3

Clark, K. och Wheelwright, S. (1992), Organizing and leading "Heavyweight" development teams, California Management Review, vol 34, no 3

Cross, R. och Baird, L. (2000), Technology is not enough: Improving Performance by building organizational memory, Sloan management Review, Spring 2000

Grant, R. (1996), Toward a knowledge-based theory of the firm, Strategic Management Journal, Vol. 17:109-122

Hansen, M. et al. (1999), What's your strategy for managing knowledge, Harvard Business Review, March-April 1999

Katz, R. (1997), Managing creative performance in R&D teams, i Katz. (red) "The human side of managing technical innovation, Oxford University Press, New York

232

Katz, R. och Allen, J., T. (1985), How project performances is influenced by the locus of power in the R&D matrix, Academy of Management Journal, 28(1):67-87

Nonaka, I. (1994), A dynamic theory of organizational knowledge creation, Organization Science, 5, 1, 14-37

Packendorff, J. (1995), Inquiring into the temporary organization: New directions for project management research, Scandinavian Lournal of Management, Vol. 11, No. 4:319-333

Övrigt
Eriksson, E. och Olander, C (2000), Barriers to knowledge transfer; an empirical investigation within ABB Power Systems, Bachelors thesis, Luleå Tekniska Universitet

Internt informationsmaterial ABB Power Systems AB

Åman, P., Föreläsningsunderlag 000904, Strategi och internationellt företagande, EKI, Linköpings universitet

233

234

APPENDIX I

INTERVJUMALL
NB. Vi vill för att inte förvirra läsaren först bara uppmärksamma att det i intervjumallen inte finns något särskilt frågeområde rubricerat som "Hur-frågan". Anledningen till detta är att frågor rörande denna dimension på ett naturligt sätt vävdes in i de övriga frågeområdena, varför det kändes omotiverat att bryta ut och infoga dem under en egen rubrik.

Allmänna frågor
Kan Du kortfattat berätta om din bakgrund i organisationen? Hur länge har Du arbetat här? Har Du arbetat på flera olika poster? Om ja, vad är bakgrunden till att du bytt? Vilka projekt har Du arbetat med tidigare?

Vilken är Din befattning idag? Vilken är bakgrunden till att Du innehar just denna funktion i detta projekt? Vilket är Ditt ansvarsområde och vilka är Dina befogenheter?

Kan Du kortfattat berätta lite om projektet Du arbetar med idag, (t ex vad är Din uppfattning om hur arbetet fortskridit hittills; Hur långt har Ni kommit idag, och håller planeringen; Har Ni stött på några typer av problem eller framgångar, och i sådana fall av vilken typ? Hur är det organiserat, t ex vilka rutiner har Ni för att träffas och utbyta information o s v?)

I

APPENDIX I

Allmänt om kunskapsöverföring
Hur ser Du själv på värdet av att kunna i större omfattning ta vara på kunskaper från olika projekt för att återföra kunskap till andra projekt? Varför tycker Du så?

Vilken är Din uppfattning om hur andra i organisationen ser på ovanstående? (öppen atmosfär för att dela med sig/ta emot/söka upp kunskap/personer som antas ha kunskap?)

På vilket sätt sker kunskapsöverföring mellan projekt huvudsakligen idag anser Du? Sammantaget, hur tycker Du att det fungerar?

Uppmuntras/stöds "kunskapsåtervinning" idag? Om ja, på vilket sätt?

Har Du något direkt erfarenhets- och kunskapsutbyte med andra personer som innehar eller har innehaft liknande roller som Du i andra projekt? Varför? På vilket sätt? Hur har detta initierats?

Hur pass specialiserade är medlemmarna i projektet? I vilken utsträckning behöver Du ha insikt i olika projektmedlemmars "områden" för att själv kunna utföra Ditt arbete på bästa sätt?

II

APPENDIX I

Vad-frågan
Om vi talar om kunskap? Tycker Du att det finns olika "typer" av kunskap som kan vara bra att dra nytta av från projekt till projekt? Hur skulle Du vilja dela in dessa olika "typer" av kunskap? (exempelvis, enkelt uppdelat, i teknisk kunskap, projektledningskunskap/hur man jobbar i projekt, erfarenheter från fält och kultur etc)

Tycker Du att det finns någon/några av dessa "typer" som är särskilt viktig att ta vara på från olika projekt för "framtida bruk"? Hur fungerar det då idag? Hur svårt/lätt? Varför? I vilka former överförs/lagras kunskapen? Tror Du att det även skulle kunna finnas andra bra sätt att göra det på? Vad gäller de andra "typerna" av kunskap? Finns det något behov av att förbättra kunskapsåterföringen mellan projekt även där? Varför tycker Du det? På vilket sätt skulle detta kunna ske enligt Dig? Hur svårt/lätt?

Hur hanteras/dokumenteras genombrott/bra saker som man lyckats åstadkomma under projektet, är det också något som man tänker på att ta till vara?

När-frågan
Om vi ser på projektets olika faser (ex planerings-, uppstarts-, genomförande- och avslutandefas) - i vilken/vilka faser har Du störst III

APPENDIX I behov av att få input i from av erfarenheter och kunskap från andra projekt? Vilken/vilka typer? Varför då? På vilket/vilka sätt sker detta/skulle Du önska att det sker?

När förväntas Du själv frånge kunskap som Du erfarit under projektet? På vilket sätt? När tycker Du för egen del att det är lämpligast att Du gör det, och på vilket sätt?

Vem-frågan
Finns det idag någon person/funktion/avdelning etc i organisationen som Du ser som särskilt viktiga för att förmedla kunskap mellan projekt, och i såna fall av vilken typ? Varför anser Du det? (Senior Specialists, fråga om ej tar upp själva, vilken typ av kunskap förmedlar det bäst, och hur utnyttjas det?) Skulle det kunna finnas även andra, anser Du? I sådana fall vilka?

Vilka personer i projektet ansvarar idag för att kunskaper och erfarenheter tas tillvara och sprids till övriga organisationen?

Finns det någon/några personer/funktioner inom den egna projektgruppen som Du tror är särskilt väl lämpade för att (mer än någon annan) ansvara för att kunskaper tas tillvara inom projektet och förs vidare?

IV

ABB Power Systems
ABB Power Systems S E
Finance and Control

Business Advice

Business Development

T

C
Personnel

Technical Coordination Control and Protection

G

Global Processes

L

P
Products Division

R
AC Systems Division

HVDC Systems Division Semiconductor Technology

APPENDIX II

HVDC Systems Division
L HVDC Systems Div.

L 1 Business Development Senior Specialists L Q Quality & Environment T & D University

LE Controlle r

LI

Information & IT

L F Marketing/ Sales LA F Field Construction

L S System Engineering

LA Plant Engineering

LZ

NL 2

LFA Customer Support

NG

NL 3

LFM Marketing

LFP Proposa l LFL HVDC Light Sales

LS S Mail Circuit Design LSI Overvoltages Insulation LSF Filter Design LST System Simulation LSU System Development LA Mechanical M Desig Station n LAL Logistics & Planning

NJ

L C

APPENDIX III



doc_967461816.docx